出品/消費財眼

當前中國零售行業(yè)正籠罩在結(jié)構(gòu)性焦慮之中。盡管宏觀消費數(shù)據(jù)仍處于景氣區(qū)間，但市場實際感受早已降溫。商家們紛紛降價，陷入“內(nèi)卷式”競爭，增長愈發(fā)艱難，利潤空間不斷壓縮。過去爆炸式增長的光環(huán)，已難以掩蓋行業(yè)底層逐漸擴大的裂縫。

尤其是在平價零售賽道，一個生存悖論愈發(fā)凸顯：消費者對“極致性價比”熱情高漲，企業(yè)卻為搶占市場被迫采取可能損害自身健康的極端低價策略。

《2025年二季度中國消費者消費意愿調(diào)查報告》顯示，若“內(nèi)卷”持續(xù)加劇，或?qū)?dǎo)致產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量整體下滑，最終侵蝕消費者信任，動搖行業(yè)可持續(xù)發(fā)展根基。

高成本與低毛利：選址的“黃金枷鎖”困局

面對“高成本選址”與“低價薄利”的尖銳矛盾，不同玩家拿出了各異的生存方案，其路線如同行業(yè)進化圖譜的兩個分支，一條走向極致精細化，另一條試圖以新場景改寫規(guī)則。

被稱為“硬折扣鼻祖”的奧樂齊進入中國后，打法極為冷靜。它雖現(xiàn)身購物中心，卻極少占據(jù)一樓黃金位置，多藏于商場B1層或社區(qū)商業(yè)體角落，店鋪面積不大、裝修簡約。這并非隨意為之，而是精密計算的結(jié)果：奧樂齊既想要成熟商圈的穩(wěn)定客流，又不愿為流量溢價支付過高成本。

這種克制貫穿其整個模式。走進奧樂齊，貨架滿滿當當，多為自有品牌商品。從牛奶、面包到橄欖油、零食，它直接與源頭工廠合作，砍掉中間環(huán)節(jié)和品牌溢價，實現(xiàn)“低價不低質(zhì)”。其策略如同狙擊手，借助小面積店鋪和低租金的最小成本窗口，精準提供高性價比商品組合。

但這條精致路線也有挑戰(zhàn)。避開黃金點位意味著需更長時間培養(yǎng)消費者“目的地購物”習慣；高度依賴自有品牌，則對供應(yīng)鏈掌控力和消費者信任提出極高要求，更像一場耐心的馬拉松而非短跑沖刺。

與奧樂齊“居于繁華旁”的策略不同，盒馬旗下硬折扣品牌“超盒算NB”選擇徹底扎根社區(qū)，將戰(zhàn)場設(shè)在居民小區(qū)門口，主打“家門口的極致性價比”。其邏輯直白：既然購物中心流量成本過高，便轉(zhuǎn)向離消費者最近、消費頻次最高的地方。

該場景頗具吸引力?！俺兴鉔B”背靠盒馬現(xiàn)有供應(yīng)鏈體系，有望壓低生鮮、日百等高頻剛需品成本，以“鄰里店”形式構(gòu)建護城河。

但挑戰(zhàn)同樣明顯。社區(qū)店租金壓力雖小，單店輻射范圍有限，要形成規(guī)模效應(yīng)需鋪開極高門店密度，背后是巨大資本投入；且社區(qū)消費場景固定，提升客單價不易，更依賴高復(fù)購率，實則是一場更艱苦、考驗運營細節(jié)的“巷戰(zhàn)”。

兩家企業(yè)都極力避開高租金“黃金鋪位”，或因行業(yè)早有慘痛教訓。早期以“好特賣”為代表的臨期食品折扣店，曾瘋狂進駐一二線城市核心商圈，試圖用“燒錢換市場”的互聯(lián)網(wǎng)打法，在高租金地段以低價吸引人流，賭快速規(guī)?；墓适?。

可惜“高流量”未轉(zhuǎn)化為健康利潤，核心商圈天價租金迅速吞噬微薄毛利。資本熱情退去后，單店盈利模型跑不通的現(xiàn)實暴露，大規(guī)模關(guān)店潮隨之而來。這表明，在平價零售的算盤里，忽視成本結(jié)構(gòu)、盲目崇拜流量極其危險。

奧樂齊的“冷靜狙擊”與超盒算NB的“社區(qū)巷戰(zhàn)”，路徑不同卻指向同一核心問題：在平價零售的殘酷競爭中，企業(yè)需擺脫對“黃金地段”流量的依賴，重新審視成本與效率的每個環(huán)節(jié)，競爭重點正從“搶占最好位置”轉(zhuǎn)向“打造最強效率”。

規(guī)模：護城河還是拖累？

不僅奧樂齊和超盒算NB，隨著美團“快樂猴”、京東等巨頭攜資本入場，國內(nèi)平價零售行業(yè)“跑馬圈地”節(jié)奏加快。此時一個根本問題浮現(xiàn)：極速擴張、規(guī)模越大，究竟是挖護城河還是背沉重包袱？

奧樂齊和盒馬給出了不同答案。

奧樂齊將全球聞名的“慢哲學”帶入中國，擴張并非地毯式轟炸，而是在單一城市（如上海）網(wǎng)格化精耕細作，每家新店開業(yè)嚴格遵循嚴苛的盈利模型和成本紀律。這種“慢”是其核心優(yōu)勢的體現(xiàn)，確保每家店扎實傳遞“低價優(yōu)質(zhì)”的品牌承諾。

但這種穩(wěn)健在高速變化的中國市場也有挑戰(zhàn)，最大考驗是靈活性。奧樂齊強大的全球供應(yīng)鏈和經(jīng)典單品策略，面對區(qū)域口味差異和快速迭代的本地消費偏好，節(jié)奏能否跟上？當競爭對手用更豐富的網(wǎng)紅單品和更快的上新速度吸引年輕人時，奧樂齊稍顯“固執(zhí)”的商品結(jié)構(gòu)，或許需要更多時間培養(yǎng)更廣泛的市場接受度。

反之，背靠盒馬的超盒算NB選擇典型的互聯(lián)網(wǎng)式擴張路徑，追求快速且密集，旨在迅速搶占社區(qū)點位和用戶心智，其邏輯是規(guī)模本身能帶來供應(yīng)鏈優(yōu)勢和品牌壁壘。

但“快速擴張”的代價同樣顯著。首先，模式精準復(fù)制是大挑戰(zhàn)。一家成功的社區(qū)店依賴精細選址、精準本地化選品和有人情味的鄰里服務(wù)，高速擴張中如何確保成百上千家店維持統(tǒng)一高標準，不至于失控平庸？這是盒馬需解答的問題。

其次，管理和資本負荷會急劇加重。分散的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)意味著復(fù)雜的物流、運營和監(jiān)管體系，對總部管理能力和區(qū)域執(zhí)行力是極限考驗。快速開店消耗巨額資金，若單店盈利爬坡速度跟不上，規(guī)模轉(zhuǎn)眼就會從資產(chǎn)變成負債。

因此，奧樂齊的“慢”難在市場適應(yīng)的敏捷性；超盒算NB的“快”難在體系復(fù)制的精準性。這兩個品牌的例子似乎表明，單純的“門店數(shù)量”意義或許沒想象中那么大。

告別野蠻生長，進入深耕時代

中國平價零售的故事已翻過模式借鑒和野蠻生長的第一章。當繁華表象下的矛盾浮現(xiàn)，擴張競賽帶來疲憊感，行業(yè)正不可避免地進入以“效率”和“韌性”決定勝負的中場階段。

過去的經(jīng)驗教訓共同指明，單一的“價格戰(zhàn)”或盲目的“規(guī)模戰(zhàn)”都難長久。真正的破局方向，或許在于構(gòu)建穩(wěn)固的三角支撐：用供應(yīng)鏈效率實現(xiàn)成本領(lǐng)先，用商品獨特性建立品牌心智，用精細運營控制成本損耗。

這種“三位一體”的能力，才是企業(yè)穿越周期、真正贏得消費者的根基。未來的競爭，或許不再是速度的比拼，而是深度與內(nèi)功的較量。

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