出品/聯(lián)商網(wǎng)

采訪/月小刀

撰文/高天

“我們希望看到NBA球星和環(huán)衛(wèi)工人能在同一家健身房運動。”樂刻運動創(chuàng)始人、CEO韓偉在接受聯(lián)商網(wǎng)專訪時的這句話，既契合國家全民健身政策，也是樂刻十年踐行“運動平權(quán)”的生動注腳。

當威爾士、一兆偉德等傳統(tǒng)健身連鎖走向終局，以樂刻為代表的互聯(lián)網(wǎng)健身品牌憑借靈活模式迅速崛起。2025年是樂刻成立十周年，其早年推行的“月付制”“24小時健身”等創(chuàng)新舉措，不僅推動行業(yè)周期性變革，更重建了市場信心。從昔日被同行“笑話”到如今躋身全球前五規(guī)模的健身房連鎖品牌，樂刻十年“呆仗”背后做對了什么？聯(lián)商網(wǎng)《真話》欄目在杭州城西銀泰城樂刻店對話韓偉，探尋行業(yè)與企業(yè)發(fā)展的“酸甜苦辣”。

01 以用戶為核心，激發(fā)人的善意

聯(lián)商網(wǎng)：十年中最重要、最難的時刻有哪些？

韓偉：困難并非突兀出現(xiàn)，而是持續(xù)存在的。樂刻每家門店籌備前都會深度調(diào)研，預設經(jīng)濟下行等風險的應對措施。發(fā)展中最大的挑戰(zhàn)是人性層面的問題，創(chuàng)業(yè)企業(yè)會遇到難以理解的人性之惡，這也是許多企業(yè)家的共同痛點。此外，經(jīng)濟波折與“黑天鵝”事件也帶來現(xiàn)實困難，但樂刻始終做足準備，不打無把握之仗。

聯(lián)商網(wǎng)：從第一家店到現(xiàn)在，關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點有哪些？

韓偉：可分為前三年、疫情期間和當下三個階段。前三年樂刻堅持直營，拒絕加盟，專注跑通商業(yè)模式；疫情期間加速開放加盟，年門店增長率達35%；如今已擁有2200多家門店，直營與加盟比例為1:2，且加盟店采用強直營管控邏輯。早期7家店時，樂刻就建立了社區(qū)店、Mall店等多場景模型，現(xiàn)在通過“2+N”平臺矩陣推進“百城萬店”目標，以“樂刻健身”“FEELINGME樂刻私教館”為核心，拓展出閃電熊貓健身、FitTribe飛踹運動等多個子品牌。

聯(lián)商網(wǎng)：回看十年前的月付制、24小時營業(yè)等策略，是否無比正確？

韓偉：若以利潤和股東利益為先，會選擇長周期辦卡；但樂刻更看重用戶體驗與社會價值，核心是滿足消費者需求——像便利店一樣小型化、離家近、月付費、不推銷、價格親民、教練專業(yè)。商業(yè)形式與技術(shù)會變，但本質(zhì)不變：以用戶為核心，激發(fā)人的善意。樂刻遵循商業(yè)本質(zhì)，尊重用戶，所有店型與策略都基于用戶需求制定，通過解決用戶問題實現(xiàn)自身成長。

02 十年前的健身連鎖十強幾乎消失

聯(lián)商網(wǎng)：這十年中國健身與體育行業(yè)有何變化？

韓偉：十年前樂刻首創(chuàng)小健身房、月付費、低私教價、不推銷等模式，曾被傳統(tǒng)健身房視為“笑話”。如今傳統(tǒng)前十健身品牌幾乎消失，新開健身房多采用樂刻模式，行業(yè)從“劣幣驅(qū)逐良幣”轉(zhuǎn)向“良幣拼效率、拼服務”，產(chǎn)能市場愈發(fā)健康。

聯(lián)商網(wǎng)：如何看待同行模仿“樂刻模式”的競爭壓力？

韓偉：樂刻的壁壘很深，投入數(shù)億搭建數(shù)據(jù)中臺。復制樂刻模式需要兩大能力：線下連鎖運營能力（如麥當勞、肯德基）和后臺調(diào)度能力（如Uber）。單店或小規(guī)模品牌難以具備這些能力，且樂刻已提前十年布局，比如通過健身學院解決人才供應問題，同行擴張需重走樂刻之路。

聯(lián)商網(wǎng)：“數(shù)字化重構(gòu)健身業(yè)人貨場”如何實踐？

韓偉：該概念源于美國經(jīng)濟學界探討——數(shù)字化中臺可重構(gòu)線下商業(yè)、提升效率。當時認為出行、住宿、運動健康三大產(chǎn)業(yè)可突破，樂刻選擇競爭相對較小的運動健康領域。數(shù)字中臺能實現(xiàn)好教練、好課程、好時間、好門店的精準匹配，提高運營效率與收益。

聯(lián)商網(wǎng)：預付式消費痛點為何仍存在？

韓偉：希望加強監(jiān)管，保障消費者權(quán)益，推動行業(yè)良性發(fā)展。

03 花99元就能打一場高爾夫

聯(lián)商網(wǎng)：未來樂刻會繼續(xù)下沉嗎？

韓偉：樂刻追求“運動平權(quán)”，希望讓四五線城市消費者也能享有優(yōu)質(zhì)運動資源，這是創(chuàng)業(yè)之初就確立的目標。

聯(lián)商網(wǎng)：希望樂刻成為大健康公司嗎？

韓偉：希望用數(shù)字化中臺覆蓋所有運動場景，包括健身房、瑜伽館、羽毛球、籃球、廣場舞、馬拉松甚至高爾夫。十年前就提出目標：讓國人花99元打一場高爾夫（美國約20-40美金一場）。樂刻堅持“利他向善”的價值觀，希望看到不同群體在同一場所運動，以友好、第三方視角前行。

聯(lián)商網(wǎng)：設備中國產(chǎn)比例有多少？

韓偉：采購金額中七成是國產(chǎn)設備，但國外品牌標準更高。未來樂刻希望深入制造產(chǎn)業(yè)，幫助國內(nèi)器械提升標準至國際水平，同時降低價格，讓消費者享受更好體驗。今年國慶走訪30個城市的門店與工廠，11月帶50名員工考察工廠，探討器械模型與等級優(yōu)化。

聯(lián)商網(wǎng)：有出海計劃嗎？

韓偉：有初步打算，但服務業(yè)出海難度大。樂刻與全球頂級健身品牌相比，出海能力稍遜，歐美品牌語言互通、用工銜接更順暢。樂刻進入新市場會先開試點店，打磨兩三年后再考量規(guī)?；?。

04 商業(yè)如農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，需認真耕耘

聯(lián)商網(wǎng)：是否研究過美國健身房？

韓偉：美國健身房人口滲透率約28%，中國雖有增長但差距仍大。原因在于美國初中前完成健身技巧培訓，中國專業(yè)性普及不足，且健身房供給不夠。不過樂刻用戶月健身頻次達8.5次，高于全球最高的7.2次。全球規(guī)模最大的健身品牌前兩名在美國，樂刻排第三，第四名在南美。

聯(lián)商網(wǎng)：未來會出現(xiàn)新的健身房業(yè)態(tài)嗎？

韓偉：大健身房、小健身房、高端健身房等需求都存在，但高端業(yè)態(tài)難以規(guī)?；缤逍羌壘频隉o法像快捷酒店般鋪展。垂直類健身業(yè)態(tài)規(guī)模也有限，需區(qū)分真實需求與泡沫。

聯(lián)商網(wǎng)：線上到線下的健身覆蓋是否可行？

韓偉：認為線上成功就能覆蓋線下是荒誕的。資本泡沫期曾有公司嘗試，但消費者線上約課體驗差（如旺季約不到場館），線上與線下健身的SKU不同，核心是解決產(chǎn)能問題。商業(yè)如農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，需翻土、澆水、施肥，精心耕耘才能收獲。

聯(lián)商網(wǎng)：對商業(yè)行業(yè)有何建議？

韓偉：傳統(tǒng)商場的招商邏輯已過時，現(xiàn)在需自己下場做產(chǎn)能。許多商業(yè)綜合體與物業(yè)公司找樂刻合作，樂刻也從“輕”變“重”，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維。未來應擺脫自我中心，以消費者需求為核心，共同探索友好的服務方式。樂刻會平等輸出后臺能力給直營店與加盟店，確保商業(yè)模式的合理性。

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