出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

2025年，山姆會員店在中國市場交出了一份亮眼答卷。截至11月中旬，其銷售額已突破1200億元，不僅提前超越去年千億總額，還朝著1300億大關(guān)穩(wěn)步邁進。在傳統(tǒng)商超普遍收縮調(diào)整的背景下，山姆的業(yè)績堪稱“一枝獨秀”，成為母公司沃爾瑪在華市場的核心增長引擎。

然而，與陡峭攀升的業(yè)績曲線形成鮮明對比的，是持續(xù)下滑的消費者信任度。社交媒體上，“山姆選品降級”“背刺中產(chǎn)”的質(zhì)疑聲此起彼伏；黑貓投訴平臺上，相關(guān)投訴量已超1.3萬條；曾經(jīng)備受推崇的“嚴(yán)選”標(biāo)簽，也因引入好麗友、衛(wèi)龍等大眾品牌而引發(fā)爭議。260元年費（卓越會員680元）所承載的“稀缺性”與“品質(zhì)承諾”，正遭遇前所未有的信任考驗。

一個商業(yè)悖論擺在眼前：一邊是消費者的質(zhì)疑與不滿，另一邊卻是屢創(chuàng)新高的銷售數(shù)據(jù)。山姆究竟做對了什么，又做錯了什么？這場由“低糖好麗友派”引發(fā)的輿論風(fēng)波，是中國中產(chǎn)消費主義的矯情，還是會員制零售模式深層矛盾的暴露？

一、亮眼的“成績單”

山姆的業(yè)績增長并非偶然，而是多重因素共同作用的結(jié)果。

線上即時零售網(wǎng)絡(luò)是核心驅(qū)動力之一。沃爾瑪國際總裁曾肯定中國電商業(yè)務(wù)的增長，指出山姆通過新增前置倉和云倉，實現(xiàn)了“一小時達”服務(wù)。目前，山姆前置倉總數(shù)超500個，月復(fù)購率達60%，客單價超200元。線上銷售占比預(yù)計突破50%，這不僅是渠道遷移，更是商業(yè)模式重塑——會員費不再只是“逛店囤貨”的憑證，而是日常高品質(zhì)商品的即時獲取權(quán)。密集的倉點布局，為門店口碑波動提供了緩沖。

線下門店擴張也按下“加速鍵”。2025年，山姆新開10家門店，總數(shù)達63家，從一二線城市向縣域市場滲透。新店開業(yè)帶來品牌曝光、新會員招募和銷售額增長，單店運營效率顯著，沃爾瑪中國CEO預(yù)測，2025年銷售額超5億美元的門店將從2023年的2家增至8家。

品牌紅利持續(xù)釋放。盡管面臨信任危機，“山姆”積累的符號價值仍具影響力。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，近半數(shù)消費者因“知名度高”成為會員。對新城市或新中產(chǎn)家庭而言，山姆會員卡仍是“品質(zhì)生活”的標(biāo)識。這種品牌認(rèn)知的慣性，不會因幾款商品爭議瞬間瓦解，成為吸引新客、維持基本盤的基石。

二、刺耳的“質(zhì)疑聲”

光鮮業(yè)績下，信任裂縫正在擴大，質(zhì)疑直指會員制模式的核心價值。

一是“嚴(yán)選”祛魅，稀缺性稀釋。山姆曾以“寬SPU、窄SKU”的精選模式和自有品牌Member’s Mark為核心競爭力，會員支付年費購買的是“篩選服務(wù)”。但當(dāng)下架太陽餅、米布丁等口碑商品，用溜溜梅替代智利西梅、好麗友派取代低糖蛋黃酥時，“嚴(yán)選”光環(huán)褪色。貨架上出現(xiàn)普通超市常見品牌，即便稱“獨家定制”，消費者仍感到會員價值貶損。

二是品控失守，投訴激增。比選品爭議更致命的是質(zhì)量問題頻發(fā)：牛排與宣傳不符、瑞士卷口感下降、堅果袋出現(xiàn)活蟲、牛奶提前變質(zhì)，甚至“陰陽標(biāo)簽”。食品安全和品質(zhì)穩(wěn)定是會員信任的底線，當(dāng)?shù)拙€被突破，信任便蕩然無存。黑貓投訴平臺的高投訴量，正是信任崩塌的體現(xiàn)。

三是體驗變差，套路化明顯。山姆App改版引發(fā)不滿：生鮮實拍圖改精修圖、隱藏配料表、界面繁瑣，被批充滿“互聯(lián)網(wǎng)套路”。核心會員追求真實高效，這種改變背離初心，“省心”價值大打折扣，甚至引發(fā)品牌基因改變的擔(dān)憂。

三、增長的“壓力閥”

質(zhì)疑未撲滅增長之火，反映了山姆戰(zhàn)略階段的內(nèi)在矛盾。

商業(yè)模式存在時間差：會員費前置，信任消耗滯后。當(dāng)前銷售額是過去信任的變現(xiàn)，而質(zhì)疑動搖的是未來續(xù)費意愿。尤其是貢獻60%營收、續(xù)卡率92%的卓越會員，不滿轉(zhuǎn)化為流失需要時間。山姆正消耗信任儲備支撐擴張。

規(guī)模擴張下的需求矛盾：下沉市場與核心中產(chǎn)需求差異。為持續(xù)增長，山姆向縣域市場滲透，但新會員與核心會員需求不同——前者看重品牌知名度，后者追求稀缺性。引入大眾品牌是吸引新客的策略，卻傷害了核心會員，導(dǎo)致“背刺中產(chǎn)”的反噬。選品策略從“服務(wù)核心需求”向“覆蓋普遍需求”轉(zhuǎn)變。

供應(yīng)鏈與成本壓力：本土化采購與利潤訴求導(dǎo)致“動作變形”。規(guī)模擴張傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈，本土化采購降低成本，但用本土品牌替代進口商品可能犧牲獨特性。追求利潤引入高毛利大眾商品，若以品質(zhì)為代價，便動搖商業(yè)模式根本?！吧侥窐?biāo)準(zhǔn)”向“市場標(biāo)準(zhǔn)”妥協(xié)，護城河開始滲水。

四、潛伏的“危機感”

山姆面臨空前競爭壓力：Costco以差異化選品穩(wěn)步推進；盒馬等本土對手在供應(yīng)鏈和價格上纏斗；胖東來的價格透明化戳中其“七寸”，公開進價建立信任，反襯山姆信息不透明的爭議。競爭對手崛起，迫使山姆在擴張、成本、差異化間艱難權(quán)衡。

中國零售業(yè)有“千億魔咒”：永輝、大潤發(fā)達千億后陷入停滯。魔咒背后是規(guī)模膨脹導(dǎo)致管理復(fù)雜、反應(yīng)遲鈍、戰(zhàn)略變形。山姆的選品爭議、品控問題、體驗異化，正是戰(zhàn)略變形的信號。

真正的危機在于續(xù)卡率。會員制零售是“復(fù)購率”和“續(xù)費率”的游戲，新會員可通過營銷獲取，但老會員忠誠一旦失去便難挽回。當(dāng)核心會員覺得“會員稅”不值，雪崩可能瞬間發(fā)生。

寫在最后

山姆的故事折射中國消費市場的復(fù)雜性：中產(chǎn)在升級與理性間搖擺，外資巨頭在本土化與全球化間掙扎，更映照出信任的珍貴。山姆用二十多年鑄造“信任信用卡”，如今卻在透支。1200億是過去信任的兌現(xiàn)，質(zhì)疑是未來信任的賬單。

山姆站在十字路口：是回歸初心，聚焦核心會員需求，重塑“嚴(yán)選”標(biāo)準(zhǔn)；還是繼續(xù)擴張，大眾化以尋求增長？無論選擇如何，會員將用續(xù)費投票。信任是會員支付的唯一貨幣，也是增長的最終密碼。當(dāng)貨幣貶值，商業(yè)帝國可能建在流沙之上。

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