出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

在零售領(lǐng)域，沃爾瑪大賣場與山姆會員店長期是沃爾瑪集團(tuán)內(nèi)部“雙軌并行”的兩大板塊：前者以“品類豐富、價(jià)格親民”的定位立足大眾市場，后者則依靠“精選品類、會員制服務(wù)”聚焦中產(chǎn)及以上消費(fèi)群體。

不過，今年以來，消費(fèi)者的直觀感受和行業(yè)觀察者的普遍看法達(dá)成了一致——沃爾瑪大賣場正悄悄發(fā)生變化：紙箱堆頭的陳列形式、和山姆高度相似的熱門商品組合、精簡優(yōu)化的商品結(jié)構(gòu)，甚至共用的供應(yīng)商資源，都讓這個(gè)大眾熟悉的大賣場越來越有“山姆的感覺”。

實(shí)際上，這種業(yè)態(tài)融合現(xiàn)象并非偶然，而是沃爾瑪在行業(yè)競爭、消費(fèi)變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整多重壓力下的必然選擇，背后隱藏著傳統(tǒng)零售巨頭的突圍思路。

一、傳統(tǒng)大賣場困境：轉(zhuǎn)型刻不容緩的生存壓力

沃爾瑪大賣場的“山姆化”轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是對傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)系統(tǒng)性難題的回應(yīng)。過去五年，中國傳統(tǒng)大賣場行業(yè)持續(xù)面臨增長瓶頸，渠道分流、成本上升和效率低下的三重壓力，讓曾經(jīng)的零售主流業(yè)態(tài)陷入發(fā)展困境，沃爾瑪也未能避開。

從渠道格局來看，傳統(tǒng)大賣場的客流被多種渠道不斷分流。一方面，電商平臺的全面滲透讓“一站式購齊”不再是大賣場的獨(dú)有優(yōu)勢；另一方面，社區(qū)團(tuán)購、即時(shí)零售的興起，以“高頻次、短距離、快配送”的特點(diǎn)，精準(zhǔn)奪走了大賣場的核心生鮮、日用品消費(fèi)場景。

從運(yùn)營效率來看，傳統(tǒng)大賣場的“大而全”模式早已陷入效率陷阱。和山姆會員店相比，大賣場的庫存周轉(zhuǎn)效率差距明顯——大賣場平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為45天，是山姆會員店的兩三倍；而生鮮損耗率更是高達(dá)10%-15%，也遠(yuǎn)高于山姆的管控標(biāo)準(zhǔn)。這種效率差距直接轉(zhuǎn)化為利潤壓力：在商品毛利空間持續(xù)壓縮的情況下，高庫存占用資金、高損耗侵蝕利潤，讓大賣場的盈利模式難以維持。

在這樣的背景下，沃爾瑪大賣場迫切需要找到突破困境的方法。而同一集團(tuán)內(nèi)山姆會員店的逆勢增長，為其提供了最直接的轉(zhuǎn)型參考。2026財(cái)年第三季度，山姆會員店交易量實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長，其“精選品類、高效供應(yīng)鏈、高客單價(jià)”的模式在市場競爭中展現(xiàn)出強(qiáng)大的韌性。對于沃爾瑪來說，將山姆的成功經(jīng)驗(yàn)“平移改造”到大賣場，成為破解傳統(tǒng)業(yè)態(tài)困境的最佳選擇之一。

二、山姆經(jīng)驗(yàn)可復(fù)制：成功模式的內(nèi)部賦能與轉(zhuǎn)化

沃爾瑪大賣場的“山姆化”，不是簡單的復(fù)制粘貼，而是對山姆核心成功要素的適配性轉(zhuǎn)化。山姆會員店的核心競爭力集中在選品邏輯、自有品牌運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理三個(gè)方面，這些經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過本土化調(diào)整后，成為沃爾瑪大賣場轉(zhuǎn)型的核心支撐。

選品邏輯的復(fù)制是最直觀的體現(xiàn)。山姆的成功關(guān)鍵在于“精品化選品”，每個(gè)品類只保留1-3個(gè)優(yōu)質(zhì)SKU，淘汰率高達(dá)30%以上，通過“爆品邏輯”降低顧客決策成本，實(shí)現(xiàn)“放心買不踩雷”的消費(fèi)體驗(yàn)。沃爾瑪大賣場直接借鑒了這一思路，放棄了傳統(tǒng)“大而全”的SKU堆砌模式，轉(zhuǎn)而聚焦高銷量、高復(fù)購率的熱門商品。

最典型的例子是山姆的“斷貨王”巴馬弱堿性天然礦泉水，沃爾瑪在沃集鮮品牌下推出了同水源地的相似產(chǎn)品，僅在包裝規(guī)格上進(jìn)行差異化調(diào)整，既保留了熱門商品的特質(zhì)，又適應(yīng)大眾市場的消費(fèi)能力。此外，山姆熱度榜前三的海鹽蘇打餅干、黑松露火腿蘇打餅干等產(chǎn)品，也都在沃集鮮品牌下推出了“小包裝、親民價(jià)”的替代款，精準(zhǔn)滿足想嘗試卻不愿購買大包裝的大眾消費(fèi)者需求。

自有品牌的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)為沃爾瑪大賣場提供了利潤增長的核心動力。山姆的自有品牌Member’s Mark貢獻(xiàn)了超過一半的利潤，其核心在于通過與頭部供應(yīng)商合作和嚴(yán)格品控，實(shí)現(xiàn)“高品質(zhì)+高性價(jià)比”的平衡。沃爾瑪借鑒這一模式，對自有品牌進(jìn)行全面重構(gòu)：將原惠宜品牌的包裝食品整合進(jìn)沃集鮮，讓惠宜專注于家居用品，下架George品牌，集中所有資源打造沃集鮮為核心自有品牌。

目前，沃集鮮產(chǎn)品已占據(jù)沃爾瑪大賣場的黃金陳列位置。為保證品質(zhì)，沃爾瑪延續(xù)了山姆的頭部代工策略，通過供應(yīng)商競爭機(jī)制確保品質(zhì)和價(jià)格優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈協(xié)同為“山姆化”提供了底層支持。對比山姆和沃爾瑪?shù)墓?yīng)商體系可以發(fā)現(xiàn)，兩者有大量重疊：山姆山楂條的供應(yīng)商金曄，同時(shí)為沃爾瑪沃集鮮生產(chǎn)莓果山楂條；為沃爾瑪代工鹵味的小胡鴨，之后也進(jìn)入了山姆的供應(yīng)商名單；甚至山姆的重磅真絲睡衣和沃爾瑪?shù)纳ＰQ絲家居服，都來自同一企業(yè)集團(tuán)。

這種供應(yīng)商資源的共享，讓沃爾瑪大賣場能夠直接對接經(jīng)過山姆驗(yàn)證的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，大幅降低了品質(zhì)管控和供應(yīng)鏈建設(shè)成本。同時(shí)，沃爾瑪還借鑒了山姆“嚴(yán)選供應(yīng)商+協(xié)同降本”的模式，對沃集鮮合作方實(shí)施嚴(yán)格審查，同時(shí)通過集中采購、共享物流等方式優(yōu)化成本，實(shí)現(xiàn)了“品質(zhì)對標(biāo)山姆、價(jià)格貼近大眾”的平衡。

三、消費(fèi)市場變化：從“低價(jià)滿足”到“品質(zhì)追求”的需求升級

零售業(yè)態(tài)的更新始終與消費(fèi)趨勢同步。沃爾瑪大賣場的“山姆化”，本質(zhì)上是對中國消費(fèi)市場升級趨勢的精準(zhǔn)回應(yīng)——隨著中產(chǎn)階層規(guī)模擴(kuò)大和消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變，大眾市場的核心需求已從“低價(jià)滿足”轉(zhuǎn)向“品質(zhì)追求”，傳統(tǒng)大賣場的“全而雜”模式已無法滿足新的消費(fèi)需求。

中產(chǎn)階層的擴(kuò)容為“山姆化”提供了市場基礎(chǔ)。近年來，中國中等收入人群規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，據(jù)麥肯錫的經(jīng)濟(jì)學(xué)智庫“麥肯錫全球研究院(MGI)”的最新研究顯示，截止到2025年，中國中等收入人群將會達(dá)到5.2億人。這一群體的消費(fèi)特點(diǎn)是“重品質(zhì)、重體驗(yàn)、輕決策”，對低價(jià)的敏感度降低，對商品品質(zhì)和購物效率的要求提高。

山姆會員店的逆勢增長，正是精準(zhǔn)抓住了這一群體的需求；而沃爾瑪大賣場的“山姆化”，則是將這種品質(zhì)化需求延伸至大眾市場——通過推出山姆熱門商品的替代款、優(yōu)化門店購物環(huán)境等方式，滿足大眾消費(fèi)者對高品質(zhì)商品的需求，同時(shí)避免了會員費(fèi)的門檻限制。

消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變進(jìn)一步推動業(yè)態(tài)升級?！罢?jīng)濟(jì)”促使即時(shí)零售需求爆發(fā)，消費(fèi)者越來越喜歡“線上下單、半小時(shí)送達(dá)”的便捷服務(wù)；同時(shí)健康意識的提升讓生鮮、有機(jī)食品等高品質(zhì)商品成為消費(fèi)剛需。針對這一趨勢，沃爾瑪大賣場在“山姆化”過程中，不僅優(yōu)化了商品結(jié)構(gòu)，還同步推進(jìn)了全渠道和場景升級。在全渠道布局上，借鑒山姆“店倉一體化”模式，以社區(qū)店為前置倉，實(shí)現(xiàn)“10分鐘步行生活圈”與“1小時(shí)送達(dá)”服務(wù)。

四、行業(yè)競爭推動：存量市場下的差異化突圍

中國零售市場的競爭已進(jìn)入存量博弈階段，傳統(tǒng)大賣場面臨著來自本土零售品牌和新興業(yè)態(tài)的雙重壓力。沃爾瑪大賣場的“山姆化”，是在激烈競爭中尋找差異化優(yōu)勢的必然選擇。

從本土競爭來看，區(qū)域零售品牌的精細(xì)化運(yùn)營也帶來了壓力。近年來，盒馬、奧樂齊等品牌憑借“小而精”的社區(qū)店模式，以精準(zhǔn)的場景匹配、高效的配送服務(wù)搶占了大量市場份額。這些品牌的核心優(yōu)勢是“貼近社區(qū)、精選商品、即時(shí)配送”，與沃爾瑪大賣場的傳統(tǒng)模式形成了直接競爭。

為應(yīng)對這一壓力，沃爾瑪不僅對現(xiàn)有大賣場進(jìn)行“山姆化”改造，還同步推進(jìn)社區(qū)店擴(kuò)張——在深圳開設(shè)的5家社區(qū)店，主打“500平米+2000款精選商品+沃集鮮核心”的組合，實(shí)現(xiàn)“10分鐘步行生活圈”覆蓋，這一模式正是借鑒了山姆“精準(zhǔn)匹配需求”的思路，同時(shí)結(jié)合社區(qū)店的場景特點(diǎn)進(jìn)行了本土化調(diào)整，與本土品牌展開精準(zhǔn)競爭。

五、轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)與未來展望：平衡品質(zhì)與平價(jià)的長期考驗(yàn)

雖然“山姆化”為沃爾瑪大賣場提供了轉(zhuǎn)型方向，但這一過程仍面臨不少挑戰(zhàn)。核心挑戰(zhàn)在于如何平衡“品質(zhì)升級”與“平價(jià)定位”的關(guān)系——若過度追求品質(zhì)對標(biāo)山姆，可能導(dǎo)致價(jià)格上漲，失去大眾市場的核心優(yōu)勢；若堅(jiān)守低價(jià)定位，則可能難以維持品質(zhì)優(yōu)勢，陷入“高不成低不就”的尷尬局面。此外，門店改造的成本投入、現(xiàn)有顧客群體的適應(yīng)程度、供應(yīng)鏈的適配性調(diào)整等，都是需要解決的問題。

從未來趨勢來看，沃爾瑪大賣場的“山姆化”預(yù)計(jì)將呈現(xiàn)“精準(zhǔn)化、全渠道化、本土化”三大方向。

在精準(zhǔn)化方面，將繼續(xù)聚焦熱門商品邏輯，通過大數(shù)據(jù)分析篩選大眾市場的高品質(zhì)需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提高庫存周轉(zhuǎn)效率；在全渠道化方面，將深化與美團(tuán)等本地生活平臺的合作，打通線上線下流量，以社區(qū)店為核心構(gòu)建即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“門店+前置倉”的全場景覆蓋；在本土化方面，將結(jié)合不同區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，對山姆經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行差異化調(diào)整，避免“一刀切”的轉(zhuǎn)型模式，比如在下沉市場保留更多平價(jià)基礎(chǔ)商品，在一二線城市強(qiáng)化品質(zhì)化、體驗(yàn)化場景。

寫在最后

沃爾瑪大賣場的“山姆化”，不是簡單的業(yè)態(tài)復(fù)制，而是傳統(tǒng)零售巨頭在行業(yè)變革中的自我革新。它既是對傳統(tǒng)大賣場困境的破解，也是對消費(fèi)升級趨勢的回應(yīng)，更是在存量競爭中的差異化突圍。

這場轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是零售底層邏輯的重構(gòu)——從“以商品為中心”的全品類覆蓋，轉(zhuǎn)向“以用戶為中心”的精準(zhǔn)需求滿足。未來，沃爾瑪能否在品質(zhì)與平價(jià)之間找到平衡，將“山姆化”的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為持續(xù)的競爭力，不僅決定著其大賣場業(yè)態(tài)的生死存亡，也為整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了重要參考。

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