同日三店齊開(kāi)：京東、美團(tuán)、盒馬的生鮮線下?tīng)?zhēng)奪戰(zhàn)
出品/聯(lián)商專欄
撰文/肥臉
三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶著不同體系、不同方法論強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，看似偶然的“撞檔”，實(shí)則揭開(kāi)了零售行業(yè)的重要轉(zhuǎn)向——當(dāng)線上流量紅利逐漸消失，生鮮這個(gè)電商化最難的品類，正成為巨頭們重構(gòu)線下價(jià)值的核心著力點(diǎn)。
曾經(jīng)以“顛覆線下”為標(biāo)簽的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如今紛紛以全新姿態(tài)擁抱實(shí)體。
這背后，是即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)從“效率之爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值之爭(zhēng)”的必然，更是生鮮品類所承載的高頻消費(fèi)、信任構(gòu)建、體驗(yàn)升級(jí)等核心價(jià)值被重新認(rèn)識(shí)的結(jié)果。
一、三大電商巨頭的生鮮玩法對(duì)決
電商巨頭扎堆線下生鮮賽道，并非盲目跟風(fēng)，而是基于各自生態(tài)短板補(bǔ)齊與戰(zhàn)略升級(jí)的精準(zhǔn)布局。
盡管都聚焦生鮮，但京東七鮮、美團(tuán)小象超市、盒馬鮮生的玩法差異明顯，卻共同指向了線上能力與線下體驗(yàn)的深度融合。
京東七鮮的核心訴求是補(bǔ)齊日常消費(fèi)場(chǎng)景短板，強(qiáng)化供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)。在即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)，京東長(zhǎng)期因“理性有余、溫度不足”錯(cuò)失用戶心智，七鮮的出現(xiàn)正是為了破解這一困境。
選擇零售密度高、價(jià)格敏感且重視新鮮的石家莊作為新開(kāi)拓的重要市場(chǎng)，七鮮推出田間到貨架不超過(guò)24小時(shí)的鮮蔬、7日內(nèi)下架的鮮蛋等可量化新鮮標(biāo)準(zhǔn)，并非單純營(yíng)銷手段，而是倒逼供應(yīng)鏈圍繞時(shí)間維度高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
通過(guò)線下門店將京東的生鮮標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為可視化體驗(yàn)，把后臺(tái)履約能力推向前臺(tái)，讓用戶在逛店、選購(gòu)的過(guò)程中逐步建立對(duì)京東日常消費(fèi)的認(rèn)知，這種重投入、慢打磨的模式，一旦跑通就會(huì)形成高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
美團(tuán)小象超市則跳出傳統(tǒng)超市的經(jīng)營(yíng)邏輯，主打流量入口搶占與數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘，同時(shí)構(gòu)建“高低搭配”的線下零售矩陣。
很多人關(guān)注其699元帝王蟹、現(xiàn)制烤雞等爆款商品，卻忽略了其核心定位——將線下門店打造成即時(shí)零售的線下觸點(diǎn)、高價(jià)值用戶篩選器和數(shù)據(jù)訓(xùn)練的實(shí)體樣本。
選址北京萬(wàn)柳這一高密度生活樣本區(qū)，小象超市更看重示范價(jià)值：用高端商品制造社交傳播效應(yīng)，用低價(jià)高頻商品筑牢價(jià)格基準(zhǔn)，用即烹即熱即食場(chǎng)景延長(zhǎng)用戶停留時(shí)間。
而美團(tuán)旗下近期備受關(guān)注的硬折扣超市“快樂(lè)猴”，則主打極致性價(jià)比，選址房租較低的郊縣或近郊社區(qū)，通過(guò)高周轉(zhuǎn)和自有品牌搶占大眾市場(chǎng)。
這種組合打法讓美團(tuán)既能向下滲透廣泛社區(qū)場(chǎng)景，又能向上觸達(dá)高價(jià)值用戶，最終實(shí)現(xiàn)線下門店與線上即時(shí)零售體系的協(xié)同共振。
盒馬鮮生的布局則呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)加密的成熟態(tài)勢(shì)。作為線下生鮮零售的先行者，盒馬如今已告別極致創(chuàng)新階段，轉(zhuǎn)向穩(wěn)定輸出。
深圳光明首店的落地，核心意義在于填補(bǔ)即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)空白，將成熟運(yùn)營(yíng)模型復(fù)制到新增長(zhǎng)區(qū)域，穩(wěn)固中高端家庭用戶基本盤。
同時(shí)，盒馬通過(guò)“盒馬鮮生”中高端精品線與“超盒算NB”平價(jià)社區(qū)線的雙軌并行，加速全國(guó)擴(kuò)張并開(kāi)放加盟。
二、生鮮激活線下零售新可能
在巨頭的線下布局中，生鮮始終占據(jù)核心地位。這背后的關(guān)鍵邏輯是，生鮮不僅是零售企業(yè)日常存在感的決定因素，更成為重塑線下門店價(jià)值的核心載體——將傳統(tǒng)單一的賣貨空間，升級(jí)為承載履約、信任、數(shù)據(jù)與生活方式的綜合節(jié)點(diǎn)。
過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)線下零售門店的角色高度單一，核心功能就是完成商品交易，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也集中在坪效、人效、租售比等硬性指標(biāo)上。
生鮮品類的特性恰好適配這種價(jià)值重構(gòu)需求。對(duì)于七鮮而言，生鮮是新鮮標(biāo)準(zhǔn)的物理化呈現(xiàn)，通過(guò)24小時(shí)上架、7日內(nèi)下架、可量化的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)等可視化動(dòng)作，將線上難以驗(yàn)證的品質(zhì)承諾轉(zhuǎn)化為可感知的事實(shí)，徹底解決了生鮮消費(fèi)中的信任痛點(diǎn)。
對(duì)于小象超市，生鮮是流量入口和社交傳播載體，帝王蟹的社交曝光、平價(jià)生鮮的流量吸附，讓門店具備天然傳播屬性，為線上引流奠定基礎(chǔ)。
對(duì)于盒馬，生鮮是穩(wěn)定家庭消費(fèi)的核心抓手，通過(guò)豐富品類與標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)保障，成為中高端家庭日常采購(gòu)首選，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高頻復(fù)購(gòu)與用戶黏性提升。
更值得關(guān)注的是，巨頭們還通過(guò)生鮮延伸出餐飲化加工、自有品牌等增值場(chǎng)景。京東七鮮店內(nèi)開(kāi)設(shè)現(xiàn)制烘焙等檔口，這種“購(gòu)物+餐飲”的復(fù)合場(chǎng)景不僅提升了商品附加值，更營(yíng)造出濃厚的煙火氣，延長(zhǎng)了用戶停留時(shí)間。
這種以生鮮為核心的場(chǎng)景延伸，讓線下門店徹底擺脫了單純賣貨的刻板印象，成為承載生活方式的體驗(yàn)空間。
這種重構(gòu)正在抬高行業(yè)準(zhǔn)入門檻。當(dāng)履約協(xié)同、加工能力、商品標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)沉淀成為線下門店的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)傳統(tǒng)門店構(gòu)成巨大轉(zhuǎn)型壓力，即便經(jīng)營(yíng)狀況尚可，也會(huì)逐漸被新的行業(yè)體系淘汰。
可以說(shuō)，巨頭們的入局不是線下零售的簡(jiǎn)單回暖，而是通過(guò)生鮮這一核心品類，對(duì)線下零售的內(nèi)涵進(jìn)行全面重寫。
三、巨頭也有線下難題
巨頭們的強(qiáng)勢(shì)入局，讓一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題愈發(fā)凸顯：傳統(tǒng)線下零售似乎已無(wú)法與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)正面抗衡。
天使灣創(chuàng)投合伙人譚志旺的判斷精準(zhǔn)點(diǎn)明行業(yè)趨勢(shì)：?jiǎn)渭兊木€下零售不可能再與平臺(tái)電商正面競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)零售企業(yè)的機(jī)會(huì)在于差異化。
那些非標(biāo)程度高、對(duì)新鮮度和時(shí)效敏感、強(qiáng)依賴現(xiàn)場(chǎng)加工體驗(yàn)、決策過(guò)程高度依賴信任的品類，都是線上難以替代的線下優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。
這也解釋了為何成功的線下零售模型，最終都會(huì)聚焦到生鮮、加工食品、自有品牌三大方向——這三者不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)選擇，而是需要長(zhǎng)期沉淀的能力門檻。
生鮮考驗(yàn)供應(yīng)鏈組織與標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行能力，加工考驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與品控協(xié)同能力，自有品牌則考驗(yàn)規(guī)模、商品開(kāi)發(fā)與品牌信用，這些能力無(wú)法速成，也難以模仿，正是差異化的核心載體。
當(dāng)下行業(yè)存在的諸多亂象，更凸顯了差異化的重要性。不少企業(yè)盲目跟風(fēng)調(diào)整，復(fù)制成功案例卻忽略區(qū)域、客群、管理能力的差異，導(dǎo)致同質(zhì)化嚴(yán)重。
部分企業(yè)將低價(jià)作為核心策略，壓縮上下游利潤(rùn)甚至犧牲品質(zhì)，短期或許能吸引流量，長(zhǎng)期卻會(huì)因缺乏需求洞察和效率支撐而陷入困境。
還有些企業(yè)對(duì)市場(chǎng)判斷過(guò)于樂(lè)觀，投入過(guò)大忽略現(xiàn)金流壓力，加劇了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這些問(wèn)題的根源，都在于缺乏清晰的差異化定位。
值得注意的是，即便是巨頭的線下布局也面臨挑戰(zhàn)。以美團(tuán)小象超市為例，其模式包含的現(xiàn)場(chǎng)制售等環(huán)節(jié)，通常意味著更高的運(yùn)營(yíng)和損耗控制要求，與美團(tuán)擅長(zhǎng)的線上標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)截然不同；其商品需面臨與成熟品牌及行業(yè)爆款的同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)自有品牌心智的建立也需要時(shí)間；零售行業(yè)利潤(rùn)率普遍較薄，因此也讓其面臨擴(kuò)張速度與單店盈利的平衡難題。
這意味著，無(wú)論巨頭還是中小玩家，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力最終都取決于核心能力的沉淀。
真正的差異化，本質(zhì)是長(zhǎng)期把難事做好。對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，不需要在所有品類上與巨頭抗衡，而是要找到一件電商做不好、別人學(xué)不會(huì)、自己能長(zhǎng)期堅(jiān)持的事——可能是某一類特色生鮮的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，可能是獨(dú)特的加工食品體系，也可能是貼合本地需求的自有品牌。
同時(shí)，要學(xué)會(huì)借助本地供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，深耕區(qū)域市場(chǎng)，精準(zhǔn)匹配本地消費(fèi)者的需求，在巨頭的全域生態(tài)中找到屬于自己的細(xì)分市場(chǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭扎堆線下生鮮，不是要終結(jié)傳統(tǒng)實(shí)體零售，而是推動(dòng)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行價(jià)值重估和效率升級(jí)。這場(chǎng)變革既是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇?？辞寰揞^布局邏輯，找準(zhǔn)自身差異化定位，深耕能力建設(shè)，就能在新的零售生態(tài)中找到生存空間。
寫在最后
零售市場(chǎng)將朝著分層與融合的方向演進(jìn)：高端精品超市、社區(qū)折扣店、即時(shí)履約型門店將各司其職，滿足不同圈層消費(fèi)者的需求。
而能否成功地將線上效率與線下體驗(yàn)無(wú)縫融合，構(gòu)建起超越單一渠道的全域運(yùn)營(yíng)能力，將成為所有零售參與者的核心考題。
在這場(chǎng)變革中，唯一不變的是零售的本質(zhì)，那些堅(jiān)守本質(zhì)、擁抱變化的企業(yè)，終將在行業(yè)重構(gòu)中占據(jù)先機(jī)。
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