出品/庸叔利說

作者/見福便利店董事長 張利

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然拋出“降價(jià)30%”的籌碼，幾乎所有企業(yè)都會(huì)陷入兩難境地：跟進(jìn)降價(jià)，利潤空間會(huì)瞬間被壓縮到極限，多年積累可能在一朝之間化為烏有；不跟進(jìn)的話，客戶流失、市場(chǎng)份額萎縮的風(fēng)險(xiǎn)近在眼前，最終難逃被邊緣化的命運(yùn)。這便是商業(yè)領(lǐng)域著名的“雙死悖論”——打價(jià)格戰(zhàn)是自尋死路，不打價(jià)格戰(zhàn)似乎也在等待死亡。但多數(shù)企業(yè)在焦慮中往往忽略了一個(gè)關(guān)鍵問題：利潤暴跌、裁員止血這些顯性危機(jī)，不過是表面現(xiàn)象；真正將企業(yè)推向深淵的，是產(chǎn)品正在悄然發(fā)生的“價(jià)值塌方”。

要解開這一死結(jié)，我們先來看一個(gè)經(jīng)典的“啤酒實(shí)驗(yàn)”，它赤裸裸地揭示了盲目跟風(fēng)降價(jià)的致命傷。實(shí)驗(yàn)初始階段，市場(chǎng)上僅有兩款啤酒：高端款定價(jià)2.6美元（約合人民幣18.32元），低端款1.8美元（約合人民幣12.68元），銷量比例約為2:1，高端款憑借價(jià)值優(yōu)勢(shì)占據(jù)主導(dǎo)地位。當(dāng)變量介入——一款定價(jià)1.6美元（約合人民幣11.27元）的超低價(jià)啤酒上市后，局面徹底反轉(zhuǎn)：超低價(jià)啤酒因“過于便宜”引發(fā)用戶對(duì)品質(zhì)的質(zhì)疑，幾乎無人問津；原本的低端款因“性價(jià)比凸顯”，銷量從33%飆升至47%，成了最大贏家；而此前熱銷的高端款則遭受重創(chuàng)，用戶突然覺得“它不值2.6美元（約合人民幣18.32元）了”。這像極了現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的處境：看到對(duì)手降價(jià)，便慌忙推出更低價(jià)產(chǎn)品，結(jié)果不僅新推出的低價(jià)產(chǎn)品無人問津，還摧毀了自身核心產(chǎn)品的價(jià)值感，反而為對(duì)手做了嫁衣——這正是“用低價(jià)武器自傷”的典型寫照。

為何會(huì)陷入這樣的困境？核心在于不懂“價(jià)格錨點(diǎn)定律”：消費(fèi)者判斷一件商品“值不值”，從不看絕對(duì)價(jià)格，而是通過心中的“參考點(diǎn)”做對(duì)比。最受歡迎的產(chǎn)品，往往是符合用戶心理錨點(diǎn)的那一個(gè)，而非最貴或最便宜的。這也解釋了為何價(jià)格戰(zhàn)注定不可持續(xù)：它本質(zhì)上是在消耗自身價(jià)值，而非創(chuàng)造新價(jià)值。更值得警惕的是，當(dāng)下不少企業(yè)還深陷“增長幻象”——把低效率擴(kuò)張、同質(zhì)化內(nèi)卷、價(jià)格戰(zhàn)泥潭當(dāng)作“發(fā)展路徑”，卻不知這些行為正在加速自身滅亡。

在這場(chǎng)圍繞價(jià)值的較量中，有三類企業(yè)注定會(huì)被淘汰出局：

第一類是沉迷“超低性價(jià)比”的跟風(fēng)者。他們沒有自己的產(chǎn)品定位和核心優(yōu)勢(shì)，別人做什么就跟著做什么，別人降價(jià)就跟著降價(jià)，在同質(zhì)化的紅海里反復(fù)內(nèi)耗。為了壓低成本甚至縮減品控環(huán)節(jié)，最終不僅賺不到利潤，還讓品牌與“劣質(zhì)”畫上等號(hào)，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)便會(huì)迅速倒下。

第二類是用“戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰”的偽創(chuàng)新者。他們每天忙著調(diào)整包裝、更換營銷話術(shù)、推出“限定款”，看似在“創(chuàng)新”，實(shí)則回避了最核心的價(jià)值突破——從未在核心技術(shù)、用戶體驗(yàn)等關(guān)鍵領(lǐng)域投入真功夫。從未在節(jié)能技術(shù)、客戶體驗(yàn)、智能交互上有實(shí)質(zhì)性進(jìn)步，最終還是會(huì)被卷入價(jià)格戰(zhàn)的漩渦。

第三類是拒絕融入產(chǎn)業(yè)鏈、不愿建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)護(hù)城河的獨(dú)狼玩家。他們信奉“單打獨(dú)斗”，既不與上游供應(yīng)商建立長期合作以控制成本，也不與下游渠道共建用戶生態(tài)，更不屑于投入資源打造品牌或技術(shù)壁壘。這類企業(yè)就像無根的浮萍，依賴零散訂單生存，一旦遇到原材料漲價(jià)或同行低價(jià)搶單，便會(huì)陷入“接單虧、不接單死”的死循環(huán)。

事實(shí)上，對(duì)當(dāng)下的企業(yè)而言，高質(zhì)量增長從來不是“可選項(xiàng)”，而是“生死題”。價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，也絕非“比誰的產(chǎn)品更好用”，而是“比誰的產(chǎn)品不可替代”。那些靠價(jià)格戰(zhàn)搶占的市場(chǎng)份額，就像在沙土上搭建的城堡，沒有價(jià)值壁壘的支撐，一陣市場(chǎng)風(fēng)浪就能讓它坍塌——用戶今天會(huì)因“便宜”選擇你，明天也會(huì)因別人“更便宜”而拋棄你。相反，擁有價(jià)值護(hù)城河的企業(yè)，即便面對(duì)行業(yè)寒冬，也能穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟。

想要跳出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，關(guān)鍵在于爭(zhēng)奪用戶心中“價(jià)值標(biāo)尺”的定義權(quán)，具體可分為兩條路徑：

一條是“價(jià)格躍遷，建立新錨點(diǎn)”。核心邏輯是跳出原有的價(jià)格維度，在更高的價(jià)值層面開辟新戰(zhàn)場(chǎng)，重新定義“值不值”。具體有三種做法：

其一，聚焦產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，打造對(duì)手無法復(fù)制的黑科技或生態(tài)系統(tǒng)，讓產(chǎn)品具備獨(dú)一無二的功能體驗(yàn)；

其二，追求極致差異化，在細(xì)分領(lǐng)域做到“用戶心中的唯一”；

其三，塑造品牌溢價(jià)，通過品牌故事、情感連接、價(jià)值觀輸出，讓用戶為身份認(rèn)同和精神滿足買單，就像奢侈品品牌通過“傳承工藝”“高端生活方式”的定位，在用戶心中錨定更高的價(jià)值坐標(biāo)，讓對(duì)手在價(jià)格上根本無法企及。

另一條是“價(jià)值扎根，夯實(shí)原錨點(diǎn)”。核心是在現(xiàn)有價(jià)值維度上，把“值”深深植入用戶心智，讓對(duì)手的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)顯得“不可信”或“有貓膩”。

具體可從三方面入手：

首先，堅(jiān)守品質(zhì)底線，絕不因成本壓力妥協(xié)，讓用戶會(huì)覺得“便宜的不是那個(gè)味”，信任成了最堅(jiān)固的護(hù)城河；

其次，追求極致效率并做到成本透明，通過規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈優(yōu)化、運(yùn)營提效降低成本，同時(shí)敢于公開成本構(gòu)成，讓用戶明白“當(dāng)前價(jià)格是合理的”；

最后，持續(xù)溝通“為什么值”，不斷向用戶傳遞產(chǎn)品的價(jià)值支撐點(diǎn)——原料、工藝、技術(shù)、服務(wù)、口碑等，讓價(jià)值變得“看得見、摸得著”，當(dāng)價(jià)值足夠“硬”，對(duì)手的低價(jià)自然會(huì)被視為“可疑信號(hào)”。

商業(yè)的本質(zhì)，從來都是“價(jià)值的創(chuàng)造與交付”，價(jià)格只是價(jià)值的貨幣表現(xiàn)。面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的硝煙，真正的高手從不會(huì)在價(jià)格數(shù)字上做應(yīng)急反應(yīng)，而是追問自己兩個(gè)核心問題：我能為用戶創(chuàng)造什么獨(dú)特且難以替代的價(jià)值？我如何在用戶心中錨定一個(gè)清晰、堅(jiān)固的價(jià)值坐標(biāo)？

當(dāng)企業(yè)牢牢掌握了用戶心中的價(jià)值標(biāo)尺，就無需再糾結(jié)“跟不跟降價(jià)”——因?yàn)榇藭r(shí)的你，早已從“價(jià)格獵物”蛻變?yōu)椤皟r(jià)值獵手”。不打價(jià)格戰(zhàn)，堅(jiān)持價(jià)值戰(zhàn)，這不是一道選擇題，而是企業(yè)穿越周期、實(shí)現(xiàn)長久生存的唯一答案。

*以上為見福便利店董事長張利隨中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)組織在美零售業(yè)考察、參會(huì)實(shí)感，隨想感悟……

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