零售渠道變革加速，快消品牌需以生態(tài)共建破局
2025年接近尾聲，快消品行業(yè)在宏觀環(huán)境影響下持續(xù)面臨壓力。眾多快消品牌的困境日益明顯：既要努力維持現(xiàn)有市場份額，又要艱難尋找新的增長機會。
壓力的主要來源，是正在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性變革的線下渠道——夫妻老婆店客流量減少、傳統(tǒng)商超進行調(diào)整改造、折扣連鎖店向低線城市拓展、即時零售快速滲透……
傳統(tǒng)的分銷體系和市場秩序不斷受到?jīng)_擊，渠道碎片化似乎已成必然趨勢。
堅持舊有的模式，肯定無法適應(yīng)新的市場環(huán)境。品牌廠家如何深入理解這場變革的本質(zhì)，并提前規(guī)劃應(yīng)對策略？這已不僅僅是“重要”的問題，而是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的“必須”。
六大線下渠道的變革與機遇
在新的零售競爭環(huán)境中，渠道不再只是簡單的“貨架”或“銷售通路”，其自身的定位更新和效率提升，正從根本上改變品牌與消費者的連接方式。
對品牌商來說，清楚了解每種渠道變化的實質(zhì)，是把握生意增長或流失的關(guān)鍵。具體來看：
1.夫妻老婆店：作為很多品牌銷量的重要基礎(chǔ)，生意明顯變得清淡。傳統(tǒng)經(jīng)營模式受到客流量大幅減少和成本快速上升的雙重壓力，品牌商依賴其“自然銷售”的模式逐漸失效。
這類店鋪的未來在于通過數(shù)字化連接實現(xiàn)賦能，接入B2B平臺和即時零售網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)型為社區(qū)服務(wù)的“前置倉”。這要求品牌商改變合作模式，從單純供貨轉(zhuǎn)向提供支持，為小店配備適合高效周轉(zhuǎn)的數(shù)字化工具和相應(yīng)價格帶的商品，從而管理好這一龐大且分散的末端網(wǎng)絡(luò)。
2.特殊渠道：餐飲、網(wǎng)吧、棋牌、運動場館等渠道擁有精準(zhǔn)且粘性高的消費群體。目前正朝著場景化、主題化方向發(fā)展，這對品牌商意味著更高的場景適配要求，但同時也是避開大眾市場競爭、培養(yǎng)種子用戶、測試新品、建立場景強關(guān)聯(lián)的好機會。
品牌需放棄粗放的進入方式，轉(zhuǎn)而與渠道運營方共同打造場景體驗，開發(fā)專屬產(chǎn)品和營銷活動，將渠道轉(zhuǎn)化為品牌文化的傳播點。
3.便利店：作為距離年輕消費者最近的實體觸點，便利店目前陷入同質(zhì)化競爭和價格戰(zhàn)。
對品牌商而言，這既是挑戰(zhàn)——需要持續(xù)投入高性價比資源來維持曝光；也是機遇——它是新品推廣、IP合作、收集年輕消費偏好的一線陣地。
品牌需利用其網(wǎng)絡(luò)密度，將其作為數(shù)據(jù)和趨勢的感知點，與年輕人建立高頻溝通。
4.商超賣場：傳統(tǒng)大賣場客流量減少、議價能力下降已成定局，但其空間價值正在重新定位。對品牌商來說，它不再是單純的銷量渠道，而是塑造品牌形象、進行沉浸式產(chǎn)品教育的核心體驗場所。
品牌應(yīng)減少無效SKU的堆砌，轉(zhuǎn)而投資打造主題陳列區(qū)、體驗工坊，將賣場專柜升級為品牌與消費者深度互動的“城市展廳”。
如果說以上傳統(tǒng)渠道的轉(zhuǎn)型是“存量優(yōu)化”，那么新興渠道的崛起則直接帶來“增量革命”：不少品牌商還停留在抵制和抱怨階段，忽視了其發(fā)展帶來的意義。
5.零食/硬折扣店：這些渠道憑借高效的供應(yīng)鏈和低價策略迅速擴張。它們對品牌商的沖擊是顛覆性的：
一是迫使傳統(tǒng)價格體系瓦解；
二是大力發(fā)展高性價比自有品牌，直接爭奪市場份額。
品牌商面臨選擇：是堅持維護價格體系而可能失去大量客流，還是通過開發(fā)專供產(chǎn)品線積極合作，將其作為觸達價格敏感客群、處理臨期品、學(xué)習(xí)高效運營的途徑。
6.即時零售：它已從應(yīng)急服務(wù)變?yōu)槿粘ＯM，實現(xiàn)了線下實體網(wǎng)點商品的數(shù)字化和全域銷售。
這要求品牌商的供應(yīng)鏈具備“線上線下一體化”的實時協(xié)同能力，做到庫存透明、分揀高效、配送快速。
對品牌而言，這不僅是新增量，更是激活全國線下網(wǎng)點資產(chǎn)、提升單點產(chǎn)出、滿足消費者“即時需求”的戰(zhàn)略選擇。
未來線下零售格局預(yù)測
基于以上變化，未來幾年中國線下零售格局將呈現(xiàn)四大趨勢：
第一、傳統(tǒng)渠道在沖擊中“穩(wěn)步進化”。夫妻店將通過數(shù)字化和平臺接入實現(xiàn)“弱連接”整合；商超則通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新和線上融合，找到新的市場定位和價值空間，整體市場份額趨于穩(wěn)定但內(nèi)部結(jié)構(gòu)會大幅調(diào)整。
第二、特殊渠道價值“更加突出”。作為精準(zhǔn)觸達、培育特定消費群體的核心場景，其“品牌孵化”與“人群培育”的戰(zhàn)略地位將進一步提升，成為品牌商必爭之地。
第三、現(xiàn)代便利店與新興渠道“雙向擴張”。便利店將持續(xù)擴大網(wǎng)絡(luò)覆蓋，并與年輕消費文化深度結(jié)合；零食、硬折扣等新興渠道將繼續(xù)以新的運營邏輯分割市場，吸引價格敏感和追求便利的消費者，市場份額顯著提升。
第四、全域融合的“新生態(tài)”終將形成。所有業(yè)態(tài)都將被深度數(shù)字化重構(gòu)，圍繞“人、貨、場”進行更高效的匹配。最終的格局將是：線上線下邊界模糊，形成以消費者為中心，由數(shù)字化驅(qū)動、場景化體驗、差異化效率模型支撐的全渠道零售新生態(tài)。
品牌廠商應(yīng)對策略
面對渠道碎片化和零售商角色的不斷變化，品牌商的戰(zhàn)略核心必須從單純爭奪“貨架流量”，升級為構(gòu)建穩(wěn)固的“品牌信任資產(chǎn)”，包括與消費者、渠道商及經(jīng)銷商的信任關(guān)系。
具體而言，需在五個層面做好系統(tǒng)應(yīng)對：
1.戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變：從“渠道管控”到“生態(tài)共建”
摒棄將經(jīng)銷商視為博弈對象的舊思維，建立“企業(yè)生態(tài)構(gòu)建者”新思維。與經(jīng)銷商協(xié)同，成為為渠道伙伴提供數(shù)據(jù)、工具、營銷和供應(yīng)鏈支持的“平臺方”，共同服務(wù)好不同場景下的消費者。
2.產(chǎn)品與供應(yīng)鏈調(diào)整：區(qū)隔與創(chuàng)新結(jié)合
防御性區(qū)隔：為維護不同渠道利益，實施“產(chǎn)品區(qū)隔”策略。為核心利潤渠道（如傳統(tǒng)賣場）提供形象產(chǎn)品，為新興折扣渠道開發(fā)專供商品，避免價格體系混亂。
進攻性共創(chuàng)：積極與頭部零售渠道開展深度供應(yīng)鏈合作。這不只是供貨，而是基于其會員數(shù)據(jù)反向開發(fā)定制商品，融入其“精選推薦”體系，將渠道的信任背書轉(zhuǎn)化為品牌自身的增長動力。
3.品牌價值重塑：從“數(shù)據(jù)宣傳”到“品質(zhì)證明”
在信息過載時代，信任來自真實可感的體驗。品牌需大幅增加線下體驗投入，將渠道從銷售終端轉(zhuǎn)型為“信任觸發(fā)點”。比如打造沉浸式主題體驗區(qū)等，將抽象的“品牌故事”轉(zhuǎn)化為消費者可親身感受的“品質(zhì)證明”，以支撐品牌溢價。
4.渠道關(guān)系優(yōu)化：透明分利，深化伙伴信任
借鑒胖東來“成本透明”的理念，在合理范圍內(nèi)與核心渠道伙伴共享成本與利潤結(jié)構(gòu)信息，建立基于誠信的長期關(guān)系。同時，改革費用模式，減少不可預(yù)測的后臺費用，轉(zhuǎn)向以清晰銷售激勵和服務(wù)付費為主的合作模式，降低渠道合作成本，將博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A關(guān)系。
5.組織能力升級：組建敏捷型“渠道團隊”
針對不同渠道或消費場景的特點設(shè)立專業(yè)團隊。賦予這些“渠道團隊”更大的自主權(quán)，配備專屬的產(chǎn)品、營銷和費用資源，使其能夠快速響應(yīng)不同渠道的獨特規(guī)則與需求，以組織的敏捷性應(yīng)對市場的碎片化。
這場變革的本質(zhì)是效率與體驗的最終競爭。對品牌商而言，既是前所未有的生存挑戰(zhàn)，也是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的機會。
未來的成功者，必然是那些能夠主動跳出舒適區(qū)、以消費者為中心重構(gòu)渠道戰(zhàn)略、并以數(shù)字化與供應(yīng)鏈革新為支撐的品牌。
只有將渠道變化的“沖擊力”，真正轉(zhuǎn)化為組織進化的“驅(qū)動力”，才能在全渠道融合的新生態(tài)中，奠定可持續(xù)增長的基礎(chǔ)。
本文來自微信公眾號“新經(jīng)銷”，作者：邢仁寶，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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