11月4日，星巴克咖啡公司宣布與博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)共同運(yùn)營(yíng)星巴克中國(guó)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)。

合作后，星巴克保留40%股權(quán)，作為品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)授權(quán)方存在；博裕占股60%，接手主要經(jīng)營(yíng)決策，并計(jì)劃將星巴克現(xiàn)有8000家門(mén)店擴(kuò)充至20000家。

這一門(mén)店擴(kuò)張目標(biāo)明顯對(duì)標(biāo)瑞幸，意味著星巴克將主動(dòng)向下沉市場(chǎng)進(jìn)軍，試圖“降維”布局，而非被動(dòng)淪為行業(yè)二流。

然而，星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新與成本管控上與瑞幸等本土品牌差距顯著，若放棄高體驗(yàn)溢價(jià)又可能失去原有核心用戶(hù)，陷入“上不去、下不來(lái)”的困境，最終或難以實(shí)現(xiàn)“二流”定位的轉(zhuǎn)型。

低價(jià)咖啡盈利關(guān)鍵：成本管控，星巴克難突破

瑞幸、庫(kù)迪等低價(jià)咖啡品牌近年的快速崛起有目共睹。2022年起瑞幸進(jìn)入高速發(fā)展期，2023年末門(mén)店達(dá)16218家；2024年凈收入344.75億元，同比增長(zhǎng)38.4%，門(mén)店數(shù)增至22334家（國(guó)內(nèi)含香港，不含新加坡），銷(xiāo)售額首次超越星巴克中國(guó)，成為行業(yè)第一。庫(kù)迪2022年成立，僅兩年門(mén)店破萬(wàn)家，還激進(jìn)提出“2025年末5萬(wàn)家”目標(biāo)。

與之形成鮮明對(duì)比的是星巴克中國(guó)的業(yè)績(jī)下滑。據(jù)CBNData報(bào)道，2022財(cái)年星巴克中國(guó)凈收入下降14%，同店銷(xiāo)售額降23%，交易量、客單價(jià)分別降20%、4%；2023財(cái)年Q4同店銷(xiāo)售額再降16%；2024年第三財(cái)季同比下滑14%。

面對(duì)危機(jī)，星巴克今年推出進(jìn)入中國(guó)25年來(lái)首次降價(jià)策略，星冰樂(lè)、冰搖茶、茶拿鐵等核心品類(lèi)下調(diào)價(jià)格，最低至23元，但對(duì)比瑞幸、庫(kù)迪仍無(wú)優(yōu)勢(shì)，難以重獲消費(fèi)者青睞。

核心問(wèn)題在于星巴克成本高企，無(wú)法降至10元以下。庫(kù)迪成本約9元，瑞幸約9.55元，而星巴克2021年原材料成本占26%、房租15%-16%、人力20%，按此前40元售價(jià)計(jì)算，單杯成本高達(dá)26元，是瑞幸、庫(kù)迪的兩倍多，甚至超過(guò)后者售價(jià)。

2021年，星巴克原材料成本穩(wěn)定為26%，房租成本占比15%～16%，人力成本占比20%，按此前星巴克40元一杯的售價(jià)算，其成本高達(dá)26元，是瑞幸、庫(kù)迪成本的兩倍有余，甚至超過(guò)其售價(jià)。

成本差距下，星巴克若想下沉市場(chǎng)打價(jià)格戰(zhàn)，贏面極小。此外，作為老牌品牌，星巴克已過(guò)“燒錢(qián)補(bǔ)貼”階段，無(wú)法賠錢(qián)換市場(chǎng)，降價(jià)幅度有限與下沉市場(chǎng)價(jià)格敏感需求相悖。

數(shù)字化產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)：星巴克難復(fù)制瑞幸邏輯

價(jià)格不占優(yōu)，產(chǎn)品層面也難抗衡。瑞幸每年推出超100款新品，爆款頻出；星巴克去年雖創(chuàng)新品數(shù)量新高（78款），但仍落后于瑞幸，且少有爆款。

瑞幸的成功源于數(shù)字化新品研發(fā)體系：通過(guò)會(huì)員數(shù)據(jù)構(gòu)建“需求預(yù)測(cè)-研發(fā)-測(cè)試-推廣”流程，細(xì)化消費(fèi)者偏好至區(qū)域、時(shí)段、天氣維度，高頻測(cè)試快速迭代，如招牌生椰拿鐵累計(jì)銷(xiāo)量超13億杯。

星巴克則缺乏數(shù)字化基因，仍保留傳統(tǒng)咖啡品牌思維。中國(guó)Z世代更看重咖啡的社交屬性與飲料化口感，但星巴克未積極跟進(jìn)生椰拿鐵這類(lèi)爆品，反而堅(jiān)持推出櫻花拿鐵，忽視社交媒體上的用戶(hù)吐槽，仍帶早年入華的“傲慢”，未真正踐行“以用戶(hù)為核心”。

早年“第三空間”的精英感曾助力星巴克成功，如今卻成桎梏。星巴克難以徹底轉(zhuǎn)型數(shù)字化公司，注定在產(chǎn)品創(chuàng)新上落后。

失去定位與客群：星巴克需尋第三條路

無(wú)論是否轉(zhuǎn)型，星巴克都面臨兩難：堅(jiān)守傳統(tǒng)則與年輕消費(fèi)群體脫節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)失利；放棄“第三空間”“體驗(yàn)溢價(jià)”則會(huì)流失核心用戶(hù)。

2019年星巴克推出“咖快”小店，面積縮小至十多平米，主打移動(dòng)點(diǎn)單與取貨，試圖降本下沉。但據(jù)報(bào)道，“咖快”人力成本年20萬(wàn)元（占比20%），員工7-8人，房租占15%（面積小單價(jià)高），且外賣(mài)客單價(jià)高導(dǎo)致單量下滑，未達(dá)預(yù)期效果。

下沉市場(chǎng)并非想進(jìn)就能進(jìn)，需精準(zhǔn)把握用戶(hù)需求。下沉用戶(hù)多為月薪3000左右、追求性?xún)r(jià)比與社交話(huà)題的群體，40元星巴克太貴，十幾元瑞幸更契合需求。星巴克深耕中國(guó)25年，熟悉的是一二線(xiàn)高收入人群，對(duì)下沉市場(chǎng)用戶(hù)缺乏了解。

博裕雖能在地產(chǎn)與門(mén)店落地提供支持，但星巴克后續(xù)發(fā)展仍需明確方向。短期來(lái)看，下沉初期或因品牌濾鏡迎來(lái)消費(fèi)刺激，但長(zhǎng)期若“咖快”等門(mén)店無(wú)法提供匹配價(jià)格的體驗(yàn)，銷(xiāo)量將回落。屆時(shí)，模仿瑞幸難成頭部，重回精英定位更難，最終可能淪為隨處可見(jiàn)卻缺乏吸引力的普通品牌。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“螳螂觀(guān)察”（ID：TanglangFin），作者：劉敏，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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