來源 | 紅杉匯 （ID：Sequoiacap）

20世紀70年代前后，“領(lǐng)導情境理論”初步形成。該理論認為，不存在一種絕對的最佳管理方式，管理的效果與管理者所處的具體情境和環(huán)境有關(guān)，即在A情況下能高效發(fā)揮作用的管理者，在B情況下卻可能無效。

現(xiàn)在看來，“領(lǐng)導情境理論”是并不是完美的，它低估了人類主觀能動性作用——只要有對的方式和充分的資源，人是可以發(fā)展出新技能的，包括領(lǐng)導能力。要知道，“好管理者”的關(guān)鍵不在于技能，更在于TA在特定情況下的意識與適應能力。而擁有這樣能力的前提，則是對自己的優(yōu)勢、劣勢充分了解的同時，還有更強的心智能力，進一步能夠有針對性地揚長避短。

但是，它讓大眾換了一個全新的視角來看待領(lǐng)導力。它跳過了“好管理者”與“壞管理者”的定義，將管理的重點放在了讓領(lǐng)導力與領(lǐng)導情境相匹配上。我們?nèi)绻軌蛟诠ぷ髦星‘斒褂盟?，就能夠找到匹配的工作模式，從而更好地發(fā)揮管理作用。

    從領(lǐng)導情境理論聊起

“領(lǐng)導情境理論”最早是由奧地利心理學家弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）提出的。直到現(xiàn)在，F(xiàn)iedler的模型仍是主要的領(lǐng)導情境理論之一。在這個模型中，管理者的成功與否取決于一個人的管理風格是否和具體的情境相匹配。

在此之后，還出現(xiàn)過幾個新的領(lǐng)導情境模型，如：

? 情境領(lǐng)導模型，由Paul Hersey和Kenneth Blanchard于1982年提出。

? 路徑-目標模型，由Martin Evans和Robert House于1971年提出。

? 決策制定模型，由Victor Vroom和Phillip Yetton在1973年提出。

    領(lǐng)導情境理論的兩個因素

首先是管理風格。要應用這一理論或其任何模型，管理者必須先要識別自己的管理風格，清楚自己的優(yōu)勢和劣勢——這需要一個人誠實、懂得自我反省。

下面是一些常見的管理風格：

?授權(quán)型。樂于將目標、項目和任務授權(quán)委托給團隊成員的管理者。

?鼓勵參與型。通過分享想法來激勵團隊成員，獲得認同，并幫助他們建立信心，提升自主性的管理者。

?推銷型。向可能需要額外動力的團隊成員“推銷”具體的工作安排與任務的管理者。

?吩咐型。授權(quán)并指引那些可能缺乏經(jīng)驗或?qū)ψ约旱慕巧狈π判牡某蓡T的管理者。

?支持型。考慮團隊成員的個人喜好，并將大家的利益與團隊效率看得同等重要的管理者。

?共同參與型。與團隊并肩工作，并在決策前征求意見或反饋的管理者。

?明確指令型。會下達明確任務和指令的管理者。

?成就導向型。為團隊設定高期望值和目標并鼓勵自主與獨立的管理者。

?協(xié)商型。會征求團隊意見，但最終獨立決策的管理者。 

其次是具體情形。“領(lǐng)導情境理論”是圍繞某一種形式或挑戰(zhàn)來探討的，它會讓你更清楚地辨別在不同的工作情境下的具體影響變量。只有意識到并理解這些因素，才能更有效發(fā)揮領(lǐng)導力。

下面是一些常見的因素：

?工作時間安排

?工作風格和節(jié)奏

?任務結(jié)構(gòu)

?團隊結(jié)構(gòu)

?職業(yè)與個人目標

?對反饋的偏好（包括給予和接受反饋兩方面）

?管理者和員工的成熟度與性格類型

?員工與管理者之間的關(guān)系

?員工士氣

?公司等級制度和權(quán)力級別

?公司業(yè)績表現(xiàn)

?公司政策與行為標準

    領(lǐng)導情境理論的重要性

首先要明確一點，管理者是可以通過培養(yǎng)新的技能去應對挑戰(zhàn)的。在這樣的前提下，用“領(lǐng)導情境理論”來看待領(lǐng)導力，可以讓更多的管理者以自我探索的視角更好地了解自己，以及思考不同的情境下采取什么策略可以成為更有效的管理者。

進一步說，   它能幫助管理者發(fā)現(xiàn)真正重要的機會領(lǐng)域。而不斷練習“向內(nèi)挖掘”的管理者，其團隊的積極性和效率也會更高，對事情的判斷也更準確。與此同時，這些團隊的成員們能更好地平衡自己的工作與生活，整體呈現(xiàn)出更健康更有活力的狀態(tài)。

    領(lǐng)導情境理論模型

實踐領(lǐng)導情境理論有非常多的方法，下面是四種比較有名的領(lǐng)導情境模型，每種模型都對應著不同的管理風格。

這些模型不是用來“診斷”管理風格哪里有問題的，而是用來確定管理者應該就哪些方面、如何獲得提升的。以這些管理風格為參考，管理者可以識別并意識到自己在團隊中的行為與心態(tài)，以及可以在哪些方面有所改進。

1.Fiedler的情境模型

Fiedler認為，是生活經(jīng)歷形塑了管理者的管理風格，因此根據(jù)這個模型，管理風格往往是固定的，幾乎不可能改變。所以，F(xiàn)iedler的情境理論非常簡單：將管理者天然的（以及相對固定的）管理風格與三個情境因素確定的情況作對比，再來確定他們在哪些情況下是有效的管理者。  

在這個理論下，你需要先通過“最不受歡迎共事者”評分（Least Preferred Coworker，簡稱LPC）來   評估個人管理者的管理風格——以下表為基礎，為大家與這個人共事的意愿程度進行打分。

? 70分及以上的管理者，更有可能成為關(guān)系導向型管理者，他們能有效解決或緩和團隊中的人際沖突，提高團隊的協(xié)作能力與士氣，和團隊成員形成更穩(wěn)固有效的關(guān)系；

? 50分及以下的管理者，則更有可能是任務導向型管理者，他們更擅長于項目管理、組織技能和后勤團隊管理；

? 如果在50-70分之間，那么則是兩者皆可，這類的管理者需要以更多的主觀性和反思來處理各種情況。

在明確你是   關(guān)系導向型管理者或是   任務導向型管理者之后，你需要從以下三個方面做出評估，以   確定自己的團隊可能會有怎樣的績效表現(xiàn)：

? 管理者與成員的關(guān)系是指你們   彼此之間的信任與尊重程度，你可以在“好”與“差”中選擇一項；  

? 任務結(jié)構(gòu)是指一個項目任務的明確和清晰程度，   你可以在“高分   ”與“低分   ”中選擇一項；  

? 管理者職位權(quán)力是指一個管理者相對其團隊成員的權(quán)力水平，可以根據(jù)公司的權(quán)力架構(gòu)或組織架構(gòu)來評估，級別越高，權(quán)力越大，   你可以在“強   ”與“弱   ”中選擇一項。  

最后，對照下面這張圖表，找到自己的位置：

要提醒的是，   這并不是在評價管理者的好與壞，而是讓大家意識到并不存在一成不變的領(lǐng)導者評價，一個領(lǐng)導者可以在一種情況下高效領(lǐng)導，但在另一種情況下則有可能變成無效領(lǐng)導；我們說一個領(lǐng)導者優(yōu)秀，并不意味著他能處理所有類型的組織和所有類型的情況。

當然，這個模型并不是完美的，它有著非常明顯的優(yōu)缺點：

2.情境領(lǐng)導模型

情境領(lǐng)導模型也被稱為“Hersey-Blanchard模型”（“赫塞－布蘭查德模型”），在這一分析模型下，管理者應該根據(jù)具體的情境和員工來調(diào)整自己的管理風格。該模型只關(guān)注一點：管理者及員工的成熟度。

具體來說，   有經(jīng)驗的、自主、能獨立決策是高成熟度；能力強，但信心或執(zhí)行力不強，屬于中等成熟度；而熱情、樂于聽從安排、缺乏基本領(lǐng)導力或經(jīng)驗則是低成熟度。

情景領(lǐng)導模型針對不同成熟度提出了四種匹配的領(lǐng)導力風格：

? 授權(quán)型管理風格最適合那些樂于將目標、項目和任務委托給高成熟度員工的管理者。這種管理風格也需要管理者與團隊之間有一定的互信關(guān)系。

? 鼓勵參與型管理風格涉及管理者與團隊之間的付出和收獲。管理者通過分享想法來激勵中等成熟度的團隊成員，并幫助他們建立信心，從而逐漸成長為高成熟度員工。

? 推銷型管理風格更適用于員工缺乏動力或不善于自我激勵的類型。

? 吩咐型管理風格最適用于低成熟度的員工團隊，團隊成員普遍缺乏經(jīng)驗或預見性來自主推進項目和任務。這種風格的管理者首先要下放權(quán)責，同時監(jiān)督指導團隊成員做事——至少在他們變得更成熟之前。

3. 路徑-目標模型

路徑-目標模型認為，有效的管理者會幫助員工實現(xiàn)他們的目標。   管理者通過與員工一起確定他們的每日、每周或職業(yè)目標，可以幫助他們規(guī)劃出完成這些目標的路徑，并調(diào)整自身的管理風格來指導每個員工實現(xiàn)這些目標。

根據(jù)領(lǐng)導情境理論，   不同的目標路徑要匹配不同的管理風格，所以管理者此時就需要有一定的靈活性與自我意識。換句話說，管理者必須清楚員工的目標是什么以及他們都有怎樣的技能，從而提供相應的指導來幫助他們獲得提升并達成目標。

路徑-目標理論強調(diào)員工士氣、敬業(yè)度、滿意度和生產(chǎn)效率等因素，以幫助管理者確定何種風格最適合他們的團隊。這個模型有四種主要的   管理風格：

? 支持型管理者將員工的個人喜好、福祉與團隊的生產(chǎn)力看得同等重要。工作壓力大的工作，管理者可采用這種方法。

? 參與型管理者會與團隊并肩工作，并經(jīng)常在決策前征求大家的意見或反饋。創(chuàng)業(yè)公司與小團隊的管理，或團隊成員有參股的團隊，可以采用這種方法。

? 明確指令型管理者會給出明確的任務，并解釋任務該如何完成。角色或任務分工不明確的團隊，管理者可以實施這種方法。

? 成就導向型管理者會為團隊設定較高的期望與目標，并經(jīng)常鼓勵大家要更積極、更獨立完成任務。扁平化共同管理型或高成就團隊的管理者可以實施這種方法。

4. 決策制定模型

即“Vroom-Yetto模型”（“弗魯姆-耶頓模型”），它根據(jù)決策制定過程及管理者與成員的關(guān)系來確定有效的管理風格。

這一模型提出了五種   管理風格：

? A1型獨立決策，決策前不征求他人意見。

? A2型獨立決策，但在決策前會被動地與團隊成員協(xié)商收集信息。

? C1型獨立決策，但在決策前會與團隊成員單獨協(xié)商，了解每個人的想法。

? C2型獨立決策，但決策前經(jīng)常與團隊成員協(xié)商，有時會通過小組討論收集建議。

? G2型通過民主的管理程序來做決策，通常在投票達成最終決定之前，會組織一次小組討論。

    如何在工作中運用領(lǐng)導情境理論

領(lǐng)導情境理論可以幫助人們提高對管理風格的認知以及其在工作中的具體體現(xiàn)。以下五種方法可以幫助培養(yǎng)具有包容性以及未來意識的管理者，從而更好地發(fā)揮管理作用：

1. 與領(lǐng)導情境理論作比，識別自己的行為與思維模式

注意你對工作中的具體挑戰(zhàn)或特定情形的反應。包括內(nèi)部、外部反應，以及你是如何根據(jù)與你共事的人、具體的工作內(nèi)容和情況等因素來做調(diào)整的。

2. 找出適合特定情境的管理風格

使用上面提到過的模型，確定你的管理風格或做事風格，畢竟人在不同的情境下可能會有不同的反應。   考慮盡早做這樣的評估，不要等到真的出問題了才想起來做。

3. 確定理想目標，以及達成它所需的技能

你渴望成為怎樣的管理者？你希望達成怎樣的成就，或期望團隊中取得怎樣的成果？如果你的團隊實現(xiàn)得很吃力，想想是否有可能是你的管理有問題？  

好的一點是，   領(lǐng)導力是可以通過獲得新的技能不斷提升的。必要時可以參加領(lǐng)導力培訓來提升。

4. 借助學習的力量

學習新技能以適應和改進你的管理風格并非易事，但你也不一定單靠自己的力量，有時尋求外部培訓的幫助效果會更好，能幫助你有的放矢地鍛煉相應的能力，并達成特定的目標。  

領(lǐng)導力培訓還可以幫助你提高自我意識，認識到領(lǐng)導力的內(nèi)在復雜性。 

5. 持續(xù)學習和成長

沒有一種萬能的方法或適合所有工作環(huán)境的通用管理特質(zhì)，所以，要有成長的心態(tài)，允許自己在困難的環(huán)境中學習和成長。

要持續(xù)培養(yǎng)新的技能，成為適應能力強、思想開放的管理者，這就是最好的管理者。

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成為一個好的管理者意味著什么呢? 

在  當今快節(jié)  奏的世界里，  保持靈活和對變化的開放態(tài)度是成功的先決條件——尤其是對那些處于管理位置的人來說。  好管理者沒有標準答案，管理者需要投入時間去了解你自己、團隊以及你們的工作環(huán)境，從而找到匹配的管理模式。 

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