來源丨領教工坊（ID：ClecChina）
作者丨西蒙·斯涅克
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當別人以出乎意料的方式取得成功，你會怎么看？

比如說，為什么蘋果公司創(chuàng)新能力這么強？仔細想想，他們就只是一家電腦公司，跟其他公司有著相似的渠道，能接觸到同樣優(yōu)秀的人才，同樣的代理商、顧問和媒體。那為什么蘋果格外出色？

同樣的，為什么是由馬丁·路德·金（Martin Luther King）來領導民權運動？那時的美國，不只有他一個人飽受歧視，他也絕不是那個時代唯一的偉大演說家。為什么會是他？

又為什么是萊特兄弟（Wright Brothers）造出了載人飛機？跟他們相比，當時的其他團隊似乎更有資源和能力，但這些團隊卻沒能成功。

一定還有一些什么別的因素在起作用。

1、成功的領導者善于由內(nèi)而外地交流

大概三年半之前，我有了一個新發(fā)現(xiàn)，這個發(fā)現(xiàn)完全改變了我對這個世界如何運作的看法，甚至從根本上改變了我的工作生活方式。

我發(fā)現(xiàn)：世界上所有偉大的令人振奮的領袖和組織，他們思考、行動、交流溝通的方式都完全一樣。我稱它為“黃金圈（The Golden Circle）法則”。

▲黃金圈（The Golden Circle）法則

●  圓圈最中央指的是“為什么做”？

●  再外面一層指的是“怎么做”？

●  最外面一層指的是“做什么”？

這個簡單的模型就能解釋為什么一些組織和領導者能夠在別人不能的地方激發(fā)出靈感和潛力。

什么意思呢？地球上的每個人，每個組織都明白自己在做什么（What）。其中一些知道該怎么做（How），你可以稱之為是你的獨特價值。但是，只有很少的人和組織明白自己為什么做（Why）。

有的人可能會說，當然是“為了利潤”，利潤只是一個結果，永遠只能是一個結果。“為什么做”指的是：你的目的是什么？你這樣做的原因是什么？你懷著什么樣的信念？

那些成功的組織和領導者，他們的思考方式是由內(nèi)向外的，從“為什么做”到“怎么做”再到“做什么”，而普通人恰恰相反，甚至只能停留在“做什么”這一層。

比如說，假設蘋果公司跟其他公司一樣，那他們的市場營銷信息就會是這樣的：

我們做最棒的電腦，設計精美，使用簡單，界面友好。你想買一臺嗎？

聽起來沒什么意思吧？但這就是我們大多數(shù)人的交流方式，也是大多數(shù)市場推廣的方式。我們說我們的職業(yè)是干什么的，我們說我們是如何的與眾不同，或者我們怎么比其他人更好，然后我們就期待著一些別人的反應，比如購買，比如投票。但是，這些推銷語聽起來一點意思也沒有。

在現(xiàn)實中，蘋果公司是這么說的：

我們做的每一件事情，都是為了突破和創(chuàng)新。我們堅信應該以不同的方式思考。我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式是通過把我們的產(chǎn)品設計得十分精美，使用簡單和界面友好。我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦。你想買一臺嗎？

感覺完全不一樣，對吧？你已經(jīng)準備從我這里買一臺了。我所做的，只是將傳遞信息的順序顛倒一下而已。事實已經(jīng)向我們證明，人們買的不是你做的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。

這就解釋了為什么那么多消費者愿意買蘋果電腦。但是你發(fā)現(xiàn)沒有，有件事情很奇怪，明明蘋果是家電腦公司，我們卻很樂意買蘋果的MP3播放器和手機。

如果換作其他電腦公司，比如戴爾，他們也推出過MP3播放器和平板電腦，質量也非常好，但我們無法想象去戴爾買MP3，對吧？

這就進一步證明了，人們買的不是你做的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。做公司的目標不是要跟所有需要你的產(chǎn)品的人做生意，而是跟與你有著相同理念的人做生意。

我說的這些沒有一個是我自己的觀點。這些觀點都能從生物學里面找到根源。當你俯視看大腦的橫截面，你會發(fā)現(xiàn)人類大腦實際上分成三個主要部分，而這三個主要部分和“黃金圈”匹配得非常好。

我們的大腦皮層（Neocortex），負責我們所有的理性和邏輯的思考和語言功能，對應著“是什么”這個圓環(huán)；中間部分是我們的兩個邊緣系統(tǒng)（Limbic brains），負責我們所有的情感，比如信任和忠誠，也負責所有的行為和決策，但沒有語言功能。

換句話說，當我們以由外向內(nèi)的方式和他人交流的時候，他們可以理解我們表達的各種復雜信息，比如特色、優(yōu)缺點、事實和圖表。但是，這不足以激發(fā)他們的行動。

可如果我們以由內(nèi)向外的方式交流，這個時候，我們是在同他們大腦中控制行為的那一部分直接對話，然后他們會自行合理化我們所說的事情，這就是那些“發(fā)自內(nèi)心的決定”的來源。

2、吸引擁有同樣信念的人非常重要

你一定有過這樣的體驗，有時候我們看到一些數(shù)據(jù)圖表，會說：“我知道這些數(shù)據(jù)和圖表是什么意思，但就是感覺不對?！睘槭裁次覀儠眠@個動詞——“感覺”不對？

因為控制決策的那一部分大腦并不支配語言，我們只好說：“我不知道為什么，就是感覺不對?！?/strong>

所以，如果你自己都不知道自己為什么干你正在做的事情，那么你怎么可能贏他人的支持呢？更重要的是，你怎么讓他人對你忠誠并且成為你團隊的一分子呢？

我們的目標不僅僅是將我們有的東西賣給需要它們的人，而是將東西賣給跟我們有共同信念的人；我們的目標不僅僅是雇傭那些需要一份工作的人，而是雇傭那些同我們有共同信念的人。

如果你雇傭某人只是因為他能做這份工作，他們就只是為你開的工資而工作；但是如果你雇傭跟你有共同信念的人，他們會為你付出熱血和汗水。

這一點，沒有比萊特兄弟的故事更恰當?shù)睦恿恕?/span>

大多數(shù)人都沒聽說過塞繆爾·蘭利（Samuel Langley）這個人。20世紀初期，研發(fā)飛行器的熱潮就像當今的互聯(lián)網(wǎng)熱潮，每個人都在嘗試。而塞繆爾·蘭利擁有所有公認的成功要素。

什么意思呢？即便是現(xiàn)在，你問別人“為什么你的產(chǎn)品或者公司失敗了？”人們往往會用同樣的三個理由來回答你：

●  缺乏資金

●  用人不善

●  形勢不好

國防部給了塞繆爾·蘭利5萬美金作為研制飛行器的資金。所以說，資金不是問題；此外，他在哈佛大學工作過，也在史密森尼學會工作過，人脈極其廣泛。因此，他雇傭了用資金能吸引到的最優(yōu)秀的人才，且當時的市場形勢相當有利。紐約時報對他做跟蹤報道，每個人都支持他。但是為什么你們連聽都沒聽說過他呢？

與此同時，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市有一對兄弟，奧維爾·萊特（Orville Wright）和維爾伯·萊特（Wilbur Wright），他們倆沒有任何我們認為成功的要素。

他們沒有錢；他們用自行車店的收入來追求他們的夢想；萊特兄弟的團隊中沒有一個人上過大學，就連兄弟倆也沒有，更別說知名媒體追蹤報道了。但不同的是，萊特兄弟追求的是一種信念。他們相信，如果他們能研制出飛行器，將會改變?nèi)澜绲陌l(fā)展進程。

塞繆爾·蘭利就不同了，他想要發(fā)財，他想要成名。他追求的是最終結果，是變得富有。你想，那些懷有和萊特兄弟一樣夢想的人跟他們一起熱血朝天地奮斗著；另一邊的人則是為了工資而工作。

最后，在1903年12月17日，萊特兄弟成功起飛，但當時沒有任何其他人在場目睹。我們是在幾天后才知道的。后來的事情進一步證實了蘭利動機不純，他在萊特兄弟成功的當天就辭職了。

他本來應該可以說：“這真是一項偉大的發(fā)明，我可以改進你們的技術?！钡撬麤]有，因為他不是第一個制造出飛機的人，他就不會變得富有，他也不會變得有名，所以他辭職了。

還是那句話：人們買的不是你的產(chǎn)品；而是你的信念。如果你講述你的信念，你將吸引那些跟你擁有同樣信念的人。

為什么吸引那些跟你擁有同樣信念的人非常重要呢？創(chuàng)新的傳播有一個規(guī)律，在我們的社會中：

最先愿意嘗試新事物的人很少，大概有2.5%，這些人是“革新者”（Innovators）；然后還會有一批愿意接受新事物的人，比例大概是13.5%，這些人是“早期的少數(shù)采納者”（Early Adopters）；再往后，是“后期接受的大眾”（Late Majority）和“最后行動的那批人”（Laggards）。

雖然我們在不同的時候會處在這個曲線上不同的位置，但是創(chuàng)新的傳播規(guī)律告訴我們：如果你想在大眾市場上獲得成功，或者要大眾接納一個點子，你得等到獲得15%～18%的市場接受度這個轉折點才行，在那之后市場才真正打開。

我經(jīng)常喜歡問一家公司：“你的新生意市場接受度是多少？”他們會很自豪地告訴我：“大概能有10%吧。”是呀，你有可能就在10%這個數(shù)字上過不去了。

任何一家公司都能讓10%的顧客“意會”（get it）到我們的用心?？蓡栴}是：你怎樣在開展新業(yè)務之前就區(qū)分出來那些能夠意會的人，和那些不能意會的人？

這就是問題所在，你必須迅速地找到那些能夠“意會”的人，跨越這道鴻溝。換句話說，你要盡可能快地找到你的“革新者”和“早期的少數(shù)采納者”。要知道，那些“早期接受的大眾”不會輕易嘗試新事物，除非有些人已經(jīng)先嘗試過了。而“革新者”和“早期的少數(shù)采納者”偏偏喜歡大膽的嘗試，因為他們更憑直覺做事情。

有些人會在iPhone上市的頭幾天排隊等六個小時來購買，哪怕一周后就可以在店里買到；有些人會在平板電視剛推出時花4萬美金買一臺，哪怕當時的技術還不成熟。

他們并不是因為技術的先進而買那些產(chǎn)品，而是為了他們自己。因為他們想成為最早體驗新產(chǎn)品的人。他們買的不是你的產(chǎn)品，買的是你的信念，你做出來的產(chǎn)品和服務只是證明了你的信念。

3、創(chuàng)新傳播規(guī)律的真實案例

為了證實創(chuàng)新傳播規(guī)律，我再給你舉一個失敗的例子和一個成功的例子。
 

失敗案例——蒂沃公司

剛剛我們說，成功的要素是充足的資金，優(yōu)秀的人才和良好的市場形勢。那么，是不是如果有這些你就應該獲得成功？

蒂沃（TiVo）機頂盒在八、九年前推出，直到今天（注：演講時為2015年），它們一直是市場上質量最好的產(chǎn)品，這沒有任何爭議。這家公司資金充足，市場形勢也大好。蒂沃甚至都變成了一個日常用的動詞。比如“我要把視頻蒂沃到我的錄像機里面”。

但蒂沃是個商業(yè)上的失敗案例，他們沒有賺到一分錢。他們上市時，股票價格大約在30美元到40美元，然后就直線下跌，成交價格從沒超過10美元。在我的印象中，它的交易價格從來沒有超過6美元，除了幾次小的震蕩之外。

因為你會發(fā)現(xiàn)，蒂沃公司每次推出新產(chǎn)品的時候，他們只是告訴我們他們的產(chǎn)品是什么，他們說：“我們的產(chǎn)品可以把電視節(jié)目暫停，跳過廣告，回放電視節(jié)目，還能記住你的觀看習慣，你甚至都不用刻意設置它?！?/span>

那么挑剔的顧客就會說：“我們不相信你，我們不需要這樣的東西，我們也不喜歡這樣的東西。你在唬人?！?/span>

可假如蒂沃這么說：“如果你想掌控生活的方方面面，朋友，那么就試試我們的產(chǎn)品吧。它可以暫停直播節(jié)目，跳過廣告，回放直播節(jié)目，還能記下你的觀看習慣。”聽起來是不是好多了？還是那句話，人們買的不是你的產(chǎn)品，而是你的信念。

成功案例——馬丁·路德·金的演講

1963年的夏天，25萬人聚集在華盛頓特區(qū)聆聽馬丁·路德·金博士的演講。那個時候，既沒辦法發(fā)邀請函，也沒可能在網(wǎng)上查看日期。怎么會有25萬人參加呢？
 

而且，馬丁·路德·金也不是美國唯一的偉大演說家，也不是美國唯一一位在民權法案實施前遭受歧視的人。實際上，他的一些想法甚至不正確。
 

但是他有個天賦。他沒有到處宣揚美國需要改變什么方面，他只是到處告訴別人他所相信的：“我相信。我相信。我相信?！彼偸沁@么跟別人說。而那些和他懷有同樣信念的人受了他的啟發(fā)，他們也開始將自己的信念告訴別人。有些人建立起一些組織機構，將這些話傳給更多的人。你看，就這樣，25萬人在那天，那個時候，聚集在一起聽他演講。

有多少人是為了聽他演說而去的呢？一個都沒有。他們是為了他們自己而去的。

是他們對于美國的信念支持著他們坐8個小時的大巴，站在華盛頓八月中旬的烈日下；是他們所相信的信念，而不是黑人跟白人之間的斗爭。有25%的聽眾是白人。

馬丁·路德·金相信，世界上有兩種律法，一種是上天制定的，一種是世人制定的。直到世人制定的法律和上天制定的律法相符合，我們才真正生活在公正的世界里。民權運動只是碰巧幫他將信念付諸于現(xiàn)實的一件事情。

我們跟隨他，不是為了他，而是為了我們自己。他的演講題目是《我有一個夢想》，而不是《我有一個方案》。

聽聽現(xiàn)在的政治家們提出的計劃，一點勁也沒有。官員和領袖是兩種人，官員只是占據(jù)在有權力的位置上，但是只有具有領袖特質的人才能激勵我們。無論他們是個人還是組織，我們都追隨真正的領袖，不是因為我們必須這樣做，而是因為我們愿意。我們跟隨具有領袖能力的人，不是為他們，而是為我們自己。

也只有那些從“為什么做”這個圓圈出發(fā)的人才有能力激勵周圍的人，或者找到能夠激勵他們的人。

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