多維度競(jìng)爭(zhēng)

觀察當(dāng)下中美零售市場(chǎng)，一個(gè)直觀的困惑常源于數(shù)據(jù)：中國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占比已近30%，美國(guó)卻卡在16%左右。

為何會(huì)有這種明顯的“水位差”？難道美國(guó)電商只是進(jìn)度滯后，未來定會(huì)出現(xiàn)向中國(guó)看齊的“補(bǔ)漲”？

這種判斷有失偏頗。美國(guó)電商面對(duì)的并非待開發(fā)的荒原，而是擁有全球最強(qiáng)線下體系（沃爾瑪、Costco、Kroger等）的成熟存量市場(chǎng)。美國(guó)電商的下半場(chǎng)，絕非簡(jiǎn)單的“總量增長(zhǎng)”，而是針對(duì)不同人群、不同品類的殘酷“結(jié)構(gòu)性分化”。在這場(chǎng)存量博弈中，原本穩(wěn)固的亞馬遜正遭遇來自低價(jià)供應(yīng)鏈、內(nèi)容流量及實(shí)體巨頭的多維度競(jìng)爭(zhēng)。

01 中美零售“錯(cuò)位”的真相

理解美國(guó)零售演變，需先承認(rèn)中美起點(diǎn)的根本差異。

中國(guó)電商的爆發(fā)，本質(zhì)是“替代性紅利”。十幾年前，線下零售效率低、層層加價(jià)，淘寶和京東的出現(xiàn)是對(duì)傳統(tǒng)渠道的降維打擊。正因線下薄弱，如今線上滲透率才達(dá)近30%，電商身影隨處可見。

美國(guó)則完全不同，其電商面對(duì)的是一群“強(qiáng)大對(duì)手”。

在美國(guó)，線下零售代表極致效率。對(duì)美國(guó)家庭而言，周末去Costco采購(gòu)是生活方式。因此，美國(guó)電商并非“替代”線下，而是“補(bǔ)充”線下。

但這并非缺乏想象力的市場(chǎng)。依托美國(guó)7萬(wàn)億美元的零售底盤，即便滲透率維持16%，也撐起了超1.1萬(wàn)億美元的超級(jí)電商大盤。

為何體量如此大，滲透率卻似遇“天花板”？核心是美國(guó)線下零售深厚的存量護(hù)城河。對(duì)多數(shù)標(biāo)品，沃爾瑪、Costco已提供極致效率與體驗(yàn)，強(qiáng)大阻力讓電商難再通過“消滅中間環(huán)節(jié)”實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)式增長(zhǎng)。

既然“總量普漲”邏輯不成立，資本邏輯被迫進(jìn)化：無法正面挑戰(zhàn)線下店，進(jìn)攻者便集中火力撕開三個(gè)缺口——線下做不到的極致低價(jià)、傳統(tǒng)貨架缺少的流量刺激、巨頭難防守的生鮮履約。

02 亞馬遜的圍城與“被稀釋”的流量

過去十年，美國(guó)零售邏輯簡(jiǎn)單：買入亞馬遜。但現(xiàn)在，這一邏輯正在松動(dòng)。盡管亞馬遜仍是基礎(chǔ)設(shè)施王者，卻遭遇“低價(jià)”和“流量”維度的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。

首先是“中國(guó)供應(yīng)鏈”的降維打擊。

通脹高企背景下，Temu和Shein聯(lián)手切入美國(guó)下沉市場(chǎng)防線。

Temu利用中國(guó)過剩供應(yīng)鏈，將日用百貨的“省”做到極致；

Shein則在快時(shí)尚領(lǐng)域定義“快”與“廉”的新標(biāo)準(zhǔn)。

這兩家公司無需在美國(guó)建昂貴倉(cāng)庫(kù)、雇傭高薪卡車司機(jī)，賭的是：價(jià)格足夠低，美國(guó)消費(fèi)者愿等7 - 10天。這種模式避開美國(guó)昂貴的“最后一公里”成本，直接收割價(jià)格敏感型用戶。

其次是“內(nèi)容電商”的流量覺醒。

需關(guān)注TikTok Shop。隨著收購(gòu)合作落定，TikTok正加速將龐大短視頻流量轉(zhuǎn)化為電商購(gòu)買力。這是天然好生意：內(nèi)容即廣告，廣告即商品。與亞馬遜“人找貨”的搜索邏輯不同，TikTok是“貨找人”的興趣推薦。這種模式不缺流量，缺轉(zhuǎn)化設(shè)施。隨著TikTok在廣告推送和閉環(huán)建設(shè)上發(fā)力，對(duì)不想過度依賴亞馬遜單一渠道的商家而言，這里是新紅利洼地。

03 當(dāng)“中心倉(cāng)”遭遇“門店網(wǎng)”，誰(shuí)更懂生鮮？

除低價(jià)和流量，美國(guó)零售還有最后一塊極具挑戰(zhàn)的高地。這里存在核心矛盾：生鮮是最高頻入口，卻是履約成本最高的品類。

這不僅是品類之爭(zhēng)，更是兩種底層供應(yīng)鏈邏輯的對(duì)決。需客觀看待數(shù)據(jù)背后的模式差異：

看純電商大盤（Total GMV），依靠“中心倉(cāng) + 干線物流”體系，亞馬遜仍維持37%的領(lǐng)先。這種模式處理圖書、電子產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)品時(shí)，效率無人能及。

但在生鮮食雜（Online Grocery）細(xì)分領(lǐng)域，局勢(shì)逆轉(zhuǎn)：依靠強(qiáng)大線下履約能力，沃爾瑪以25%的份額反超亞馬遜的22%。

反轉(zhuǎn)根源是履約模式的物理局限。亞馬遜的中心倉(cāng)模式雖自動(dòng)化程度高，但離消費(fèi)者物理距離遠(yuǎn)，冷鏈配送“最后一公里”成本極高，導(dǎo)致難跑通盈利模型。

反觀沃爾瑪，未盲目模仿亞馬遜建大倉(cāng)，而是激活全美4700多家門店的庫(kù)存價(jià)值，構(gòu)建密集“門店網(wǎng)”。通過“門店即倉(cāng)庫(kù)”模式，讓消費(fèi)者線上下單、路邊取貨，提供會(huì)員免費(fèi)門店配送服務(wù)。這種方式直接消滅昂貴的快遞配送成本，完美解決生鮮履約痛點(diǎn)。沃爾瑪憑借“全渠道”模式，在生鮮這個(gè)最高頻戰(zhàn)場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)局部突圍，物理網(wǎng)點(diǎn)密度最終戰(zhàn)勝中心算法效率。

04 核心關(guān)注標(biāo)的

Amazon (AMZN)

核心邏輯：雖目前市場(chǎng)目光聚焦AWS云服務(wù)和AI帶來的估值重估，但作為基本盤的零售業(yè)務(wù)不可忽視。盡管面臨圍攻，亞馬遜零售護(hù)城河依然深厚，市場(chǎng)份額維持在37%左右的高位。且其并非只有防守，在核心品類上攻勢(shì)依舊——最新數(shù)據(jù)顯示，其Q3消費(fèi)電子品類銷售額已超越Best Buy成為全美第一。

Walmart (WMT)

核心邏輯：沃爾瑪正經(jīng)歷從“傳統(tǒng)商超”到“全渠道巨頭”的質(zhì)變。其美國(guó)電商業(yè)務(wù)已連續(xù)7個(gè)季度保持20%以上增速，考慮到電商已占整體零售額的1/5，這種大體量下的高增長(zhǎng)極具含金量。目前沃爾瑪已成功跑通完整的“電商飛輪”：利用高頻剛需的生鮮業(yè)務(wù)吸引流量和粘性，進(jìn)而帶動(dòng)第三方市場(chǎng)（Marketplace）的標(biāo)品銷售以豐富SKU，最終通過高毛利的零售媒體廣告實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)轉(zhuǎn)化。

PDD Holdings (PDD)

核心邏輯：Temu的邏輯正在重大升級(jí)，從“全托管”向“半托管”模式極速切換，從單純“超級(jí)買手”轉(zhuǎn)型為“擁有定價(jià)權(quán)的流量分配者”。供給端，招商門檻大幅提升，從單純工廠升級(jí)為具備海外倉(cāng)運(yùn)營(yíng)能力的賣家，直接整合美國(guó)本土滯銷庫(kù)存和物流能力，搶占亞馬遜的腰部商家生態(tài)。同時(shí)為應(yīng)對(duì)潛在“小包裹禁令”，Temu也在順勢(shì)推動(dòng)客單價(jià)（AOV）提升和物流提速，在保持極致低價(jià)核心的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)履約效率本土化。

Shopify (SHOP)

核心邏輯：市場(chǎng)對(duì)其增長(zhǎng)邏輯的認(rèn)知正在修正。除基礎(chǔ)建站業(yè)務(wù)，Shopify目前核心驅(qū)動(dòng)力來自AI Agent對(duì)流量分發(fā)效率的重構(gòu)，以及支付和金融服務(wù)帶來的Take Rate（變現(xiàn)率）持續(xù)提升。它不再僅僅是被動(dòng)的“賣水人”，而是通過AI技術(shù)主動(dòng)幫助商家獲取流量并提高轉(zhuǎn)化，從而在每筆交易中切分更多蛋糕。

Instacart (CART)

核心邏輯：美國(guó)版“即時(shí)零售”的基礎(chǔ)設(shè)施，壟斷美國(guó)70%+的第三方生鮮配送市場(chǎng)。除配送傭金，其高毛利的廣告業(yè)務(wù)正在成為第二增長(zhǎng)曲線，是典型的“高頻流量變現(xiàn)”模型。

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