藍(lán)瓶咖啡再陷“賣身”傳聞：精品咖啡的古典時(shí)代正在落幕？
2017年雀巢以5億美元收購(gòu)藍(lán)瓶68%股權(quán)，如今卻可能僅保留品牌IP、剝離重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。這一‘去門店化’轉(zhuǎn)身，既是雀巢新任CEO‘精簡(jiǎn)資產(chǎn)組合’戰(zhàn)略的縮影，也暴露了全球咖啡賽道的核心矛盾：慢哲學(xué)撞上快增長(zhǎng)，品牌溢價(jià)遭遇成本反噬，精品咖啡的古典敘事是否已觸增長(zhǎng)天花板？
01
藍(lán)瓶咖啡再現(xiàn)“賣身”傳聞
近期，雀巢考慮出售藍(lán)瓶咖啡連鎖業(yè)務(wù)的消息，在咖啡與投資界引發(fā)震動(dòng)。據(jù)路透社援引知情人士，雀巢已聘請(qǐng)摩根士丹利評(píng)估戰(zhàn)略選項(xiàng)，出售業(yè)務(wù)是可能方向之一，甚至可能采取‘剝離門店、保留品牌’的方式——出售重資產(chǎn)的連鎖門店，卻繼續(xù)持有品牌知識(shí)產(chǎn)權(quán)，通過(guò)自身零售網(wǎng)絡(luò)銷售藍(lán)瓶包裝產(chǎn)品。
若交易落地，藍(lán)瓶將在七年內(nèi)第二次易主。這一動(dòng)向標(biāo)志著雀巢的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：新任CEO上任后推動(dòng)精簡(jiǎn)資產(chǎn)，此前已評(píng)估部分維生素品牌、計(jì)劃出售部分水業(yè)務(wù)股權(quán)。
藍(lán)瓶咖啡2002年始于美國(guó)加州烘焙作坊，創(chuàng)始人以1688年歐洲首家咖啡館的藍(lán)色瓶子為標(biāo)識(shí)致敬歷史，被譽(yù)為‘咖啡界蘋果’。它將抽象的精品咖啡概念轉(zhuǎn)化為可感知的體驗(yàn)體系：產(chǎn)品上堅(jiān)持‘烘焙后48小時(shí)內(nèi)用豆’的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，菜單精簡(jiǎn)聚焦黑咖啡本味；場(chǎng)景上開(kāi)放式吧臺(tái)讓手沖如儀式，極簡(jiǎn)設(shè)計(jì)聚焦咖啡；理念上甚至不提供Wi-Fi，鼓勵(lì)交談而非辦公，一切圍繞咖啡純粹性展開(kāi)。
這套完整哲學(xué)讓藍(lán)瓶成為行業(yè)標(biāo)桿，也吸引了雀巢的收購(gòu)——看中其品牌光環(huán)以補(bǔ)全精品零售端拼圖。雀巢資本推動(dòng)藍(lán)瓶全球擴(kuò)張，2022年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，目前內(nèi)地有15家門店，但截至2025年初全球門店僅約140家，擴(kuò)張審慎緩慢。
這揭示了藍(lán)瓶商業(yè)模式的深層特質(zhì)：根植‘慢哲學(xué)’。對(duì)原料鮮度的極致追求、店內(nèi)儀式感、反效率空間設(shè)計(jì)，塑造了獨(dú)特魅力，卻也成了規(guī)?；瘡?fù)制的天然枷鎖。對(duì)雀巢這樣的快消巨頭而言，核心能力是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈和全球分銷實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)回報(bào)，藍(lán)瓶單店投入大、擴(kuò)張慢的‘重資產(chǎn)’模式，增長(zhǎng)曲線已偏離雀巢對(duì)效率與回報(bào)的核心訴求。
同時(shí)，藍(lán)瓶自身重心也在轉(zhuǎn)移。其全球CEO強(qiáng)調(diào)要‘將咖啡館體驗(yàn)延伸至家中’，通過(guò)膠囊咖啡等拓展零售產(chǎn)品，增長(zhǎng)邏輯從線下門店‘單輪驅(qū)動(dòng)’轉(zhuǎn)向‘高端體驗(yàn)+零售產(chǎn)品’雙輪驅(qū)動(dòng)。因此，雀巢考慮出售藍(lán)瓶門店業(yè)務(wù)的傳聞，可視為一次戰(zhàn)略校準(zhǔn)。
剝離難以快速規(guī)?；?、協(xié)同效應(yīng)漸弱的連鎖重資產(chǎn)，保留高價(jià)值品牌IP，將藍(lán)瓶作為高溢價(jià)‘產(chǎn)品品牌’納入全球零售體系——這更符合快消巨頭的核心能力與財(cái)務(wù)邏輯。
02
精品咖啡巨頭“賣身潮”背后
今年咖啡賽道品牌股權(quán)變動(dòng)頻繁：八月，有‘美式咖啡先驅(qū)’之稱的皮爺咖啡被Keurig Dr Pepper以約180億美元收購(gòu)；十一月，博裕資本參與星巴克中國(guó)股權(quán)重組。更早前2018年可口可樂(lè)收購(gòu)Costa，如今大鉦資本也對(duì)Costa有競(jìng)購(gòu)意向。
為何一批咖啡品牌頻繁‘賣身’？這并非偶然，而是狹義精品咖啡古典模式與當(dāng)前市場(chǎng)資本邏輯、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、運(yùn)營(yíng)效率及消費(fèi)趨勢(shì)的根本性沖突，結(jié)構(gòu)性危機(jī)體現(xiàn)在四方面：
1、資本邏輯根本改變：從追增長(zhǎng)故事到考門店盈利
早期資本為精品咖啡的消費(fèi)升級(jí)故事買單，如今資本環(huán)境劇變：融資寒冬下資金集中于頭部品牌；咖啡豆價(jià)格飆升擠壓利潤(rùn)，中小精品品牌原料成本占比20%-30%，無(wú)價(jià)格優(yōu)勢(shì)；依賴直營(yíng)、高端選址的重資產(chǎn)模式，在客流波動(dòng)下脆弱，回報(bào)周期拉長(zhǎng)，不符合資本對(duì)效率的極致追求。
2、精品咖啡遭前后夾擊，市場(chǎng)地位被雙向侵蝕
傳統(tǒng)精品咖啡生存空間被‘上下夾擊’：下端，瑞幸、庫(kù)迪的‘9.9元戰(zhàn)役’重塑消費(fèi)者價(jià)值認(rèn)知，咖啡被錨定為日常平價(jià)飲品，堅(jiān)守30-40元價(jià)位的精品咖啡失去性價(jià)比支撐；上端，茶飲、折扣零售、快餐店以低價(jià)切入，將咖啡作為引流工具，模糊品類邊界，稀釋精品咖啡獨(dú)特性。
3、運(yùn)營(yíng)模式與成本結(jié)構(gòu)的脆弱性
依賴進(jìn)口豆、重裝修、高租金的模式，在原料漲價(jià)、客流波動(dòng)下盈利能力受質(zhì)疑，單店模型難跑通，規(guī)?；瘮U(kuò)張步履維艱。
在增長(zhǎng)預(yù)期見(jiàn)底、盈利承壓、壁壘被破、客戶流失的系統(tǒng)性壓力下，股權(quán)變更成了許多品牌的必然選擇。這不是潰敗，而是古典模式在新時(shí)代的失靈，狹義精品咖啡的‘小眾高端’故事不再完全契合資本與市場(chǎng)需求。
皮爺被KDP收購(gòu)、星巴克中國(guó)引入博裕資本，實(shí)質(zhì)是應(yīng)對(duì)變局的范式轉(zhuǎn)換：引入本土資本是為獲取下沉能力與本土化策略；被食品巨頭收購(gòu)則是背靠分銷網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈，從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向輕品牌運(yùn)營(yíng)，尋找第二增長(zhǎng)曲線。
這不是狹義精品咖啡的終結(jié)，而是形態(tài)進(jìn)化。未來(lái)精品咖啡可能不再等同于昂貴‘第三空間’，將分化為三條路徑：
路徑一：蛻變?yōu)楣?yīng)鏈或產(chǎn)品品牌。如皮爺被KDP收購(gòu)，剝離重資產(chǎn)門店，依托巨頭分銷網(wǎng)絡(luò)，將精品咖啡轉(zhuǎn)化為咖啡豆、即飲飲料或膠囊，完成從零售到快消的蛻變。
路徑二：進(jìn)化為本土化運(yùn)營(yíng)巨頭。如星巴克中國(guó)引入博裕資本，通過(guò)本土伙伴進(jìn)行‘基因改造’，在保持調(diào)性的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本控制與下沉擴(kuò)張。
路徑三：退守為小眾文化符號(hào)。部分品牌徹底回歸小眾，強(qiáng)化主理人文化，服務(wù)核心愛(ài)好者，成為不以規(guī)模為目的的文化地標(biāo)。
因此，咖啡品牌的股權(quán)變動(dòng)是舊時(shí)代終結(jié)，也是新篇章開(kāi)啟。市場(chǎng)通過(guò)出清走向成熟多元格局，品牌們通過(guò)股權(quán)變更尋找出路，也為賽道下一階段提供了可行路徑。
寫在最后
這場(chǎng)密集‘賣身潮’，標(biāo)志著以稀缺性和高溢價(jià)為核心的精品咖啡古典時(shí)代迎來(lái)終章。這不是品類失敗，而是殘酷的市場(chǎng)出清與價(jià)值重估。
未來(lái)咖啡市場(chǎng)格局將更清晰：頂部是少數(shù)文化符號(hào)，中部是優(yōu)質(zhì)平價(jià)的規(guī)模玩家，底部是滿足功能需求的流量產(chǎn)品。所有品牌都必須重新回答：在效率主導(dǎo)的時(shí)代，真正的‘精品’價(jià)值究竟在何處？答案將決定它們的最終命運(yùn)。
本文來(lái)自微信公眾號(hào)“聯(lián)商網(wǎng)”，作者：周半仙，編輯：吳憂，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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