出品/零售商業(yè)評論

從“大而全”轉(zhuǎn)向“小而精”，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型進(jìn)程正在加速。

高層變動(dòng)、戰(zhàn)略調(diào)整、門店升級(jí)……大潤發(fā)母公司高鑫零售近期動(dòng)作不斷。

11月11日，高鑫零售發(fā)布德弘資本入主后的首份中期業(yè)績報(bào)告，截至2025年9月30日的六個(gè)月內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)收入305.02億元，同比下降12.12%。

盡管業(yè)績面臨壓力，高鑫零售管理層仍明確表示將加快大潤發(fā)門店的調(diào)整改造，計(jì)劃本財(cái)年完成超30家門店改造，下一財(cái)年前完成超200家，三年內(nèi)完成500家門店的改造目標(biāo)。

更受關(guān)注的是，11月30日高鑫零售宣布更換CEO，前盒馬高管李衛(wèi)平接替沈輝，這意味著大潤發(fā)可能進(jìn)一步融入新零售模式。這家曾經(jīng)的“大賣場王者”，其轉(zhuǎn)型之路已進(jìn)入關(guān)鍵階段。

加速轉(zhuǎn)型：三年改造五百門店

分析305.02億元的營收結(jié)構(gòu)，貨品銷售收入為290.81億元，同比減少41.05億元，降幅達(dá)12.4%，是整體營收下滑的主要原因。

高鑫零售在報(bào)告中指出，營收下滑主要受市場競爭加劇、消費(fèi)疲軟導(dǎo)致客單價(jià)降低，以及中秋與國慶假期重疊的日歷效應(yīng)影響。

這份成績單也反映出傳統(tǒng)零售業(yè)當(dāng)前面臨的普遍挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)商超行業(yè)正經(jīng)歷大幅收縮。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2024年超市銷售百強(qiáng)企業(yè)中，62家縮減門店數(shù)量，總計(jì)減少3037家。

《2025年中國購物報(bào)告》顯示，超市與小超市在零售渠道中的份額從34%降至32%，曾經(jīng)主導(dǎo)的大賣場品類份額從19%銳減至13%；而電商渠道份額從22%升至32%。

面對業(yè)績壓力與行業(yè)調(diào)整，轉(zhuǎn)型成為必然選擇。高鑫零售管理層在投資者會(huì)議上表示，未來三年將投入資源改造500家門店，從傳統(tǒng)“目的地大賣場”轉(zhuǎn)向全渠道“社區(qū)生活中心”。

從改造方向看，大潤發(fā)門店面積將縮減至6000-7500平方米，適配精簡后的15000支商品。

這一調(diào)整標(biāo)志著大潤發(fā)告別過去上萬平方米的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)向“更小、更精、更側(cè)重生鮮與餐飲”的社區(qū)化超市。

在具體改造措施上，高鑫零售已完成3家華東門店整店改造，以及3家華南門店生鮮及加工區(qū)改造。改造后的門店在布局上有創(chuàng)新，如將長貨架改為短貨架、取消主通道弱化強(qiáng)制動(dòng)線、降低貨架高度，擴(kuò)大商店街區(qū)域并引入社區(qū)食堂等業(yè)態(tài)。

商品力提升是改造核心方向。商品結(jié)構(gòu)上，大潤發(fā)計(jì)劃三年內(nèi)將現(xiàn)有1.6萬-2萬支SKU精簡至8000-10000支，淘汰同質(zhì)化低效商品，新品迭代率提升至15%-20%，同時(shí)大幅增加生鮮和熟食比例。

以江蘇昆山朝陽店為例，SKU從2萬減至1萬，汰換50%商品，平均售價(jià)降超20%，鮮食SKU增至2000支以上，生鮮及加工品類銷售占比超30%，高于平均水平。這種策略使昆山店開業(yè)首日銷售額達(dá)575萬元，吸引3萬人次到店，創(chuàng)大潤發(fā)歷史紀(jì)錄。

自有品牌方面，大潤發(fā)推出“大潤發(fā)必買”“加量不加價(jià)”“天天便宜”及自有品牌“超省”系列，形成低價(jià)商品矩陣。截至2025年9月底，自有品牌SKU近500個(gè)，覆蓋50余個(gè)品類。2025年10月“自有品牌節(jié)”期間，這些商品銷售同比增長54%，獲市場認(rèn)可。

供應(yīng)鏈優(yōu)化上，大潤發(fā)推行全國聯(lián)采模式，以“源頭直采+頭部聚焦”建立與上游廠商的深度合作。例如2025年9月啟動(dòng)的自營豬肉全國聯(lián)采專案，當(dāng)月銷量同比增長近20%。

這種以量換價(jià)的策略降低了成本，驗(yàn)證了單品突破帶動(dòng)盈利的可能。未來計(jì)劃將模式復(fù)制到更多生鮮品類，提升毛利率與價(jià)格競爭力。

大潤發(fā)的改造并非簡單物理空間調(diào)整，核心是圍繞“三公里客群”打造體驗(yàn)與效率并重的零售模式，滿足家庭與年輕客群的雙重需求。

多業(yè)態(tài)布局與線上拓展：探索第二增長曲線

面對傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)性衰退，高鑫零售加速構(gòu)建“大超+中超+前置倉+會(huì)員店”的多業(yè)態(tài)矩陣，尋找第二增長曲線。通過不同店型與模式，覆蓋更廣泛的消費(fèi)場景與客群需求。

截至2025年9月30日，高鑫零售擁有462家大賣場、32家中型超市及7家M會(huì)員店。

中型超市業(yè)態(tài)中，大潤發(fā)Super是新開店主力，經(jīng)營面積1500-3000多平方米，精選5000-8000款商品，超1000款堅(jiān)持長期低價(jià)。

目前大潤發(fā)Super商業(yè)模式已基本成熟，同店銷售額同比增長5.9%，高于其他業(yè)態(tài)平均水平。

面向中產(chǎn)家庭的M會(huì)員店是另一探索方向。截至2025財(cái)年，高鑫零售擁有7家會(huì)員店，會(huì)員費(fèi)收入達(dá)3600萬元，較去年大幅增長。盡管規(guī)模不及山姆、開市客等巨頭，但這是大潤發(fā)在倉儲(chǔ)會(huì)員制高增長賽道的關(guān)鍵布局。

線上業(yè)務(wù)方面，報(bào)告期內(nèi)線上B2C訂單量同店增長約7.4%，直接推動(dòng)同店銷售額增長約2.1%。

更值得關(guān)注的是，高鑫零售啟動(dòng)前置倉專案，已在上海、江陰、洛陽、濟(jì)南、清遠(yuǎn)完成布局。前置倉以低成本建倉為優(yōu)勢，復(fù)用大賣場“一盤貨”資源與線上運(yùn)營能力，支持24小時(shí)配送，滿足年輕客群即時(shí)需求。

未來三年，高鑫零售計(jì)劃將線上業(yè)績占比提升至40%-50%，這是極具挑戰(zhàn)的目標(biāo)。隨著李衛(wèi)平上任，高鑫零售可能進(jìn)一步強(qiáng)化新零售基因，在商品差異化、供應(yīng)鏈效率與消費(fèi)體驗(yàn)上做更大膽探索。

「零售商業(yè)評論」認(rèn)為，高鑫零售對大潤發(fā)的改造策略體現(xiàn)“存量優(yōu)化”與“增量拓展”并舉：一方面通過門店改造提升現(xiàn)有資產(chǎn)效率，另一方面通過新業(yè)態(tài)與線上業(yè)務(wù)拓展新增長空間。

結(jié)語

從行業(yè)視角看，當(dāng)前零售行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革，傳統(tǒng)大賣場面臨前所未有的挑戰(zhàn)。即時(shí)零售快速發(fā)展，零售業(yè)態(tài)加速分化，大型商超與便利店、社區(qū)團(tuán)購、即時(shí)零售等新興業(yè)態(tài)形成多維競爭。

在此背景下，大潤發(fā)擁有獨(dú)特競爭優(yōu)勢?！?025快消品零供滿意度調(diào)查報(bào)告》顯示，在連鎖賣場業(yè)態(tài)中，大潤發(fā)以3.84分蟬聯(lián)供應(yīng)商滿意度第一。供應(yīng)商認(rèn)為其“門店質(zhì)量好、營銷配合度高、采購人員專業(yè)競爭力強(qiáng)”。

可見大潤發(fā)在供應(yīng)商心中口碑穩(wěn)固，供應(yīng)鏈上游的認(rèn)可是轉(zhuǎn)型的重要資產(chǎn)。同時(shí)，大潤發(fā)75.8%的門店位于三線及以下市場，這些市場線下渠道的功能與價(jià)值仍將持續(xù)。

而機(jī)會(huì)點(diǎn)在于大潤發(fā)將“天天低價(jià)+社區(qū)生活中心”零售模式深耕落地。

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