出品/36氪未來消費

撰文/賀哲馨

跨國美妝企業(yè)正通過入股本土品牌探尋增長新路徑。

10月17日，歐萊雅宣布對中國本土護膚品牌“LAN蘭”進行少數(shù)股權(quán)投資，這是其在中國市場首次投資本土護膚品牌。LAN蘭2019年成立，主打面部精華油，據(jù)沙利文數(shù)據(jù)，該品牌2023、2024年連續(xù)兩年位居國內(nèi)精華油銷量榜首。此前不久，歐萊雅還通過旗下美町公司斥資4.42億元收購自然堂6.67%的股份。

類似動向并非中國獨有。今年10月，雅詩蘭黛首次投資拉丁美洲品牌，對墨西哥香水品牌NINU進行少數(shù)股權(quán)投資，NINU以美洲植物為香氛特色，地域文化屬性濃郁。更早前，聯(lián)合利華投資印度阿育吠陀護膚護發(fā)品牌indē wild，歐萊雅收購阿曼香水品牌Amouage部分股權(quán)，這兩個品牌均具有鮮明本土特色。

這些案例凸顯一個趨勢：跨國美妝巨頭正更多采用資本運作方式，以更靈活的姿態(tài)切入?yún)^(qū)域市場。在增長面臨挑戰(zhàn)的當下，中小型美妝品牌往往比海外巨頭更能精準把握本地消費者的細微偏好與行為特征，更快速捕捉市場趨勢。以香水為例，多數(shù)國際品牌從研發(fā)到上市需1至2年，而國內(nèi)產(chǎn)品僅需約兩個月。

這類交易也反映出跨國公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從過去的“并購收割”逐步轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略投資”。

上世紀90年代初，外資日化美容企業(yè)大舉進入中國市場，隨后十余年間展開多起并購：強生收購大寶，聯(lián)合利華拿下黑人牙膏，科蒂入股丁家宜，歐萊雅則陸續(xù)將小護士、羽西和美即面膜收入麾下。

然而，這些收購常以本土品牌逐漸邊緣化收場。例如，強生原本希望借助大寶在低線市場的渠道優(yōu)勢拓展大眾市場，但彼時前東家寶潔已率先為大寶調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以旗下多品牌展開低價競爭。強生收購之后，大寶市場份額從接近20%一路下滑，最終淡出主流視野。

另一個典型案例是歐萊雅對小護士的收購。歐萊雅借助小護士遍布全國的28萬個銷售網(wǎng)點，讓旗下美寶蓮、卡尼爾、巴黎歐萊雅等多個品牌迅速滲透至中國二三線市場，集團在中國護膚品市場的排名也從第11位躍升至第2位。但曾被譽為“本土防曬之王”的小護士，卻在整合過程中逐漸喪失市場地位，最終銷聲匿跡。

類似“消滅式”的合資通常發(fā)生在本土品牌剛剛萌芽的市場，大多以跨國公司盤踞中高端市場、本土品牌陷入低端價格戰(zhàn)告終。不過，隨著時間推移，仍有一批本土品牌在激烈競爭中存活下來，借助新渠道與資本力量不斷壯大，逐步培育出更具鑒賞力和競爭力的消費市場。

疫情之后，本土與全球品牌的競爭進一步加劇。全球消費者都變得更加精明，對不斷漲價的大牌商品日益厭倦，轉(zhuǎn)而選擇價格更低但看起來高端的本土品牌，這給了更多本土品牌機會。以國內(nèi)為例，老鋪黃金、songmont山下有松、毛戈平為代表的國產(chǎn)品牌正在跨國消費品公司的“舒適區(qū)”瘋狂蠶食份額，這已讓許多歐洲奢侈品公司感到警惕。

Digital Luxury Group中國咨詢部董事總經(jīng)理雅克·羅伊森（Jacques Roizen）認為，這一代崛起的本土品牌的共同點是“構(gòu)建豐富的品牌宇宙，并將敘事能力置于首位”，這些故事植根于工藝傳承與文化自豪感，正引發(fā)年輕中國消費者的共鳴——他們不再將西方品牌標識視為精致品味的象征。當代消費者更追求個性化定制感的產(chǎn)品，而眾多中國品牌已將這種轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)化為核心定位。

比如，在歐萊雅通過旗下基金B(yǎng)OLD發(fā)起的三起投資中，觀夏以一瓶“昆侖煮雪”刷新了大家對東方香的想象，聞獻又以“禪酷”拓寬了這一概念。而LAN蘭的創(chuàng)始人丁小蘭表示，品牌靈感來源于蘭花“向內(nèi)探尋、安靜生長”的力量，這也是對傳統(tǒng)文化中蘭花美好品格的借喻。

在收購完成后發(fā)給媒體的通稿中，歐萊雅北亞總裁及中國首席執(zhí)行官博萬尚也強調(diào)“我們不僅看重品牌卓越的增長潛力，更欣賞其根植東方文化的品牌美學敘事，以及對美與科學的持續(xù)追求。”

值得注意卻未被言明的是，如今的本土品牌憑借現(xiàn)代設計語言與扎實的研發(fā)投入，其受眾已不僅限于本土。中國品牌管理公司Ushopal同樣投資了聞獻，其負責人William Lau評價稱，盡管聞獻帶有強烈的中國元素，但它本質(zhì)上是一個“真正的國際品牌”。

相比多數(shù)股權(quán)，少數(shù)股權(quán)的投資方對被投資方幾乎沒有控制權(quán)，也不承擔增長壓力。在這類合作形式中，被投資方往往獲得投資方的技術(shù)和渠道資源支持，比如，聞獻和觀夏都在融資之后上架了海外絲芙蘭，也獲得了歐萊雅在管理品牌方面的資源和經(jīng)驗，聞獻創(chuàng)始人孟昭然在接受36氪采訪時表示他們得到了來自歐萊雅的“行業(yè)數(shù)據(jù)、商業(yè)信息，還有他們在國內(nèi)的生意邏輯”，在此之前，孟昭然的團隊對香水行業(yè)可以說是一無所知。

對于跨國公司而言，他們可以獲得部分本土市場的洞察甚至一部分的渠道資源，作為對自己已有品牌的反哺，但最終他們?nèi)砸鎸σ粓鲇螒蛞?guī)則已經(jīng)改變的比賽。正如雅克·羅伊森所說，“這正是成熟市場的特征——躺平式增長不存在了，任何成果都需要去努力爭取。”

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