重生之路，是一場(chǎng)艱苦的長(zhǎng)期跋涉。

在國(guó)內(nèi)商超近年的轉(zhuǎn)型潮中，大潤(rùn)發(fā)是一個(gè)不可忽視的存在。

這個(gè)昔日的商超之王，在CCFA 2024年中國(guó)超市TOP100榜單上仍位居第二名（NO.1是沃爾瑪）。大潤(rùn)發(fā)沒(méi)有像榜單第四、第五名的永輝和物美那樣外求，進(jìn)行激進(jìn)“胖改”，而是和沃爾瑪一樣，選擇自主轉(zhuǎn)型。

但11月最新發(fā)布的、截至2025年9月的6個(gè)月中期業(yè)績(jī)顯示，高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)母公司）半年?duì)I收305.02億元，同比下滑12.1%，凈虧損額1.27億元。顯然，大潤(rùn)發(fā)至今仍深陷大賣場(chǎng)模式落伍、線上業(yè)務(wù)不力、消費(fèi)者流失的行業(yè)陰影之中。

這是德弘資本今年2月入主高鑫零售后的第一張成績(jī)單。一邊是動(dòng)作頻頻的調(diào)改，一邊是仍在承壓的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，大潤(rùn)發(fā)必須在“轉(zhuǎn)型陣痛”和“穩(wěn)住基本盤(pán)”之間找到未來(lái)的發(fā)力點(diǎn)。

從財(cái)報(bào)及大潤(rùn)發(fā)最新掌舵團(tuán)隊(duì)的表態(tài)來(lái)看，大潤(rùn)發(fā)也在努力向外界展示“轉(zhuǎn)型”信心，拋出了明確的時(shí)間表和量化目標(biāo)?？傮w而言，有亮點(diǎn)，但挑戰(zhàn)也更多。

01

調(diào)改500店的3年之約

11月12日的業(yè)績(jī)投資者會(huì)議上，高鑫零售主席華裕能表示，將加速門店調(diào)改，預(yù)計(jì)3年內(nèi)完成500家店調(diào)改。為此，高鑫零售組建了專項(xiàng)變革小組，還將優(yōu)化激勵(lì)方案，以確保提升團(tuán)隊(duì)效能。

未來(lái)3年，大潤(rùn)發(fā)將以“健康商品+快樂(lè)體驗(yàn)+貼心服務(wù)”為基石，圍繞“三公里客群”打造兼顧體驗(yàn)和效率的門店模型，既能滿足家庭采購(gòu)需求，也能覆蓋年輕客群的即時(shí)需求。

以現(xiàn)有大超為核心，高鑫零售會(huì)積極發(fā)展中超和前置倉(cāng)，通過(guò)“大超+中超+前置倉(cāng)+會(huì)員店”的多業(yè)態(tài)組合，契合顧客的不同消費(fèi)場(chǎng)景。

這對(duì)大潤(rùn)發(fā)而言，意味著從“目的地大賣場(chǎng)”轉(zhuǎn)向全渠道的“社區(qū)中心”。角色定位的轉(zhuǎn)變，意味著其整個(gè)商品結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)邏輯都要重構(gòu)，尤其要繼續(xù)補(bǔ)齊中超和前置倉(cāng)，展開(kāi)全渠道協(xié)同運(yùn)營(yíng)。

高鑫零售強(qiáng)調(diào)，未來(lái)3年會(huì)深耕“菜籃子”心智，強(qiáng)化生鮮差異化建設(shè)；同時(shí)，精簡(jiǎn)商品，推進(jìn)商品去同質(zhì)化，加速商品迭代，提升品類競(jìng)爭(zhēng)力。還會(huì)建立高效供應(yīng)鏈，提升商品品質(zhì)和價(jià)格力。

通過(guò)自有品牌“1+1雙品牌戰(zhàn)略”，大潤(rùn)發(fā)希望進(jìn)一步夯實(shí)商品差異化的壁壘。

對(duì)于“調(diào)改”店的具體策略，大潤(rùn)發(fā)采用“一店一方案”，同時(shí)，淘汰低效門店，推動(dòng)門店向“社區(qū)生活中心”轉(zhuǎn)型。

但在多個(gè)業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，“一店一方案”聽(tīng)起來(lái)很理想，但對(duì)于習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)化、批量復(fù)制的大賣場(chǎng)管理體系，以及高鑫零售的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力和前中后臺(tái)協(xié)同來(lái)說(shuō)，都將是不小的考驗(yàn)。

02

調(diào)改中的亮點(diǎn)和機(jī)會(huì)

大潤(rùn)發(fā)努力對(duì)外披露的信號(hào)是：這場(chǎng)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，已有具體調(diào)改“樣本”，且已出現(xiàn)新亮點(diǎn)。

高鑫零售披露，本財(cái)年計(jì)劃完成超30家店的整店調(diào)改或區(qū)域調(diào)改，預(yù)計(jì)下財(cái)年之前，完成超過(guò)200家門店調(diào)改。

而已完成的3家華東區(qū)門店的整店調(diào)改，來(lái)客數(shù)實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長(zhǎng)；在3家華南區(qū)門店的生鮮及加工課的區(qū)域調(diào)改，讓品類業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)超20%。

高鑫零售試圖表達(dá)的是，在過(guò)去半年，已跑出明確的調(diào)改參考模型。尤其是今年9月開(kāi)業(yè)的江蘇昆山朝陽(yáng)店與安徽無(wú)為店，在布局規(guī)劃、動(dòng)線設(shè)計(jì)及商品選品上，全面沿用門店調(diào)改思路，是新一代大超的樣板店。

更具體的調(diào)改方法是，告別過(guò)去“大而全”的綜合大賣場(chǎng)模式，轉(zhuǎn)向“更小、更精、更偏生鮮和餐飲”的社區(qū)化超市。

門店改?。?/strong>上萬(wàn)平的大賣場(chǎng)，縮減到6000至7500平方米。

精簡(jiǎn)SKU：大賣場(chǎng)原本有1.6萬(wàn)到2萬(wàn)Sku的貨品，將在3年內(nèi)減半，以進(jìn)行更快的產(chǎn)品迭代。華裕能透露，“去年新產(chǎn)品迭代大約在6%，現(xiàn)已達(dá)到15至20%?！?/p>

增加生鮮和熟食：江蘇昆山朝陽(yáng)店與安徽無(wú)為店兩家新店的生鮮及加工課銷售占比均超30%，顯著高于整體平均水準(zhǔn)。

此外，在供應(yīng)鏈方面，高鑫零售也驗(yàn)證了提升商品品類盈利的一個(gè)有效辦法。

今年9月，大潤(rùn)發(fā)啟動(dòng)了一個(gè)自營(yíng)豬肉全國(guó)聯(lián)合采購(gòu)專案，以“源頭直采+頭部聚焦”的合作模式，建立與上游廠商的深度合作機(jī)制。

這個(gè)全國(guó)聯(lián)采以及其四位一體的管理體系，讓大潤(rùn)發(fā)能以量換價(jià)，降低各大區(qū)的采購(gòu)成本。當(dāng)月，大潤(rùn)發(fā)自營(yíng)豬肉品類銷售量就同比增長(zhǎng)近20%，毛利率同比提升約4個(gè)百分點(diǎn)，毛利同比增加逾人民幣400萬(wàn)元，2025年9月至10月的毛利額同比增長(zhǎng)已超千萬(wàn)元，品類盈利能力顯著增強(qiáng)。

未來(lái)，高鑫零售會(huì)將在豬肉品類驗(yàn)證有效的方法，逐步推廣至禽、牛肉等品類，持續(xù)擴(kuò)大全國(guó)聯(lián)采品類覆蓋范圍。

從積極的角度看，單一品類帶來(lái)的盈利能力增強(qiáng)，對(duì)整個(gè)高鑫零售的盤(pán)子只是“小修小補(bǔ)”。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，全國(guó)聯(lián)采模式一旦復(fù)制到更多生鮮品類，可能會(huì)成為大潤(rùn)發(fā)恢復(fù)毛利率、強(qiáng)化價(jià)格力的一個(gè)有效驅(qū)動(dòng)力。

當(dāng)然，大潤(rùn)發(fā)還有一個(gè)同行們沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)：截至2025年9月，高鑫零售501家店中約75.8%位于三線及以下市場(chǎng)。主力門店覆蓋國(guó)內(nèi)低線城市，為其調(diào)改提供了相對(duì)充裕的時(shí)間窗口。

在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)裴亮看來(lái)，國(guó)內(nèi)的低線城市因互聯(lián)網(wǎng)覆蓋局限，線下渠道的功能和價(jià)值將長(zhǎng)期存在。

更有力的籌碼是，高鑫零售目前手上有119.58億元的現(xiàn)金儲(chǔ)備，能為大潤(rùn)發(fā)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略落地提供足夠的支撐。

03

更大的挑戰(zhàn)

最新披露的半年報(bào)顯示，高鑫零售B2C業(yè)務(wù)訂單量同店增長(zhǎng)7.4%，同店銷售額增長(zhǎng)2.1%。線上用戶購(gòu)買頻次增加，但客單價(jià)下降，可謂喜憂參半。線上業(yè)務(wù)基本盤(pán)擴(kuò)大，用戶粘性增強(qiáng)，這很難得。

但客單價(jià)下降，盈利能力承壓，高鑫零售面臨的問(wèn)題是：需要在運(yùn)營(yíng)效率、商品力和用戶經(jīng)營(yíng)上做出更精細(xì)化的改進(jìn)。

這也就能理解，大潤(rùn)發(fā)為什么要啟動(dòng)前置倉(cāng)布局，以及未來(lái)三年，大潤(rùn)發(fā)為什么要將線上業(yè)績(jī)占比提升至40%–50%。

從本質(zhì)上看，前置倉(cāng)是一種低成本擴(kuò)展的新店型，能夠覆蓋新用戶，尤其是年輕用戶。更重要的是，這也是大潤(rùn)發(fā)的一種防御手段，以對(duì)抗美團(tuán)小象超市、叮咚買菜等即時(shí)零售電商的分流。

截至2025年9月，大潤(rùn)發(fā)已在上海、江陰、洛陽(yáng)、濟(jì)南、清遠(yuǎn)五地建設(shè)了5個(gè)前置倉(cāng)。前置倉(cāng)依托大潤(rùn)發(fā)大超資源，結(jié)合周邊用戶需求制定組貨方案，實(shí)行一日一配或一日多配。就在11月初，大潤(rùn)發(fā)還進(jìn)入合肥開(kāi)了首個(gè)前置倉(cāng)。

合肥當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道，其定位是“聚焦3公里生活圈的‘微型智慧超市’”：配備超過(guò)6600個(gè)SKU，覆蓋生鮮蔬果、熟食烘焙、海鮮凍品等全品類商品，支持24小時(shí)配送與到倉(cāng)自提。

著眼于在線銷售已不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì)，華裕能將前置倉(cāng)視為一個(gè)重要策略。 到今年底，大潤(rùn)發(fā)會(huì)在目前5家店的基礎(chǔ)上，再開(kāi)10家店，“再檢視線上銷售的情況怎樣”。

不過(guò)，從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，當(dāng)前置倉(cāng)已成為商超標(biāo)配，且有美團(tuán)小象超市、叮咚買菜、盒馬等已有成熟模型的生鮮電商競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，大潤(rùn)發(fā)前置倉(cāng)在前置倉(cāng)領(lǐng)域的進(jìn)展、能否跑通，以及與大超、中超形成協(xié)同，現(xiàn)在還只是一個(gè)試水的開(kāi)始，充滿了變數(shù)。

此外，在差異化商品，尤其是自有品牌的發(fā)展上，從去年起，大潤(rùn)發(fā)實(shí)行“1+1雙品牌”自有品牌戰(zhàn)略：「超省」直連工廠，去除中間環(huán)節(jié)，主打高性價(jià)比；「潤(rùn)發(fā)甄選」聚焦健康趨勢(shì)與地方風(fēng)味，主打品質(zhì)升級(jí)。

截至2025年9月底，大潤(rùn)發(fā)自有品牌商品SKU近500個(gè)，覆蓋50余個(gè)品類。按照當(dāng)前大潤(rùn)發(fā)超市中SKU超15000來(lái)計(jì)算，自有品牌商品占比不足3%，銷售貢獻(xiàn)超2%。

從目前行業(yè)觀察者的研究來(lái)看，自有品牌占比＜10%，還處在一個(gè)典型的導(dǎo)入期，消費(fèi)者對(duì)其消費(fèi)，還以嘗試探索為主。相比之下，國(guó)內(nèi)在自有品牌方面走得比較靠前的頭部企業(yè)山姆、盒馬的自有品牌占比已達(dá)30%以上。

這套高低搭配的組合拳，理論上，可同時(shí)抓住市場(chǎng)兩端，滿足大潤(rùn)發(fā)確定的3公里全客層目標(biāo)人群的需求。但目前，這個(gè)業(yè)務(wù)正處在最艱難的起步階段。不到3%的銷售占比，無(wú)法從根本上改變盈利結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

總體而言，大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型路徑已經(jīng)確定。從“怎么改”到“改多快”，“調(diào)改500店、聯(lián)采降本、拓展前置倉(cāng)、加碼自有品牌”等一系列舉措，構(gòu)成了其三年戰(zhàn)略的核心——這些無(wú)疑都是面向未來(lái)的“正確的事”。

但知易行難。真正的挑戰(zhàn)在于，如何用這套尚在構(gòu)建中的新體系，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的龐大慣性，并直面營(yíng)收下滑、線上增長(zhǎng)質(zhì)量不佳、核心商品力薄弱等殘酷的現(xiàn)狀。

大潤(rùn)發(fā)的重生之路，注定是一場(chǎng)艱苦的長(zhǎng)期跋涉。在各種新勢(shì)力崛起的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，大潤(rùn)發(fā)能否通過(guò)精細(xì)化的耐心經(jīng)營(yíng)，讓新的商品與服務(wù)，真正在消費(fèi)者心智中站穩(wěn)腳跟。3年之約，可能才只是一個(gè)起點(diǎn)。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“零售氪星球”，作者：零售氪星球，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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