來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨帕蒂·麥考德

絕對坦誠能幫助人們成長。開誠布公地告訴員工需要聽取的意見，是獲得信任和理解的唯一途徑。 既然是成年人，就應(yīng)該有能力聽真相。所以，招聘來這些成年人之后，就有責(zé)任告訴他們真相，這是他們最想從你那里聽到的。

    人前人后言行一致

奈飛最重要的要求之一就是要員工公開談?wù)搯栴}。我們希望人們在公司里隨時隨地都可以做到坦誠溝通。里德·哈斯廷斯和我能夠順利合作的一大原因是，我們總能以誠相待。哈斯廷斯喜歡我的一點是我不光對他坦誠，而且對公司每一個人都很坦誠。做到絕對坦誠對我來說就像呼吸一樣自然。

哈斯廷斯很兇悍，但是他對我期望甚高，總是在挑戰(zhàn)我，讓我交出更出色的東西。他會問我：“告訴我，你會做什么來幫助公司成長？”他會經(jīng)常挑戰(zhàn)我的想法，然后對那些我可能脫口而出的人力資源大道理挑刺兒，這種感覺棒極了，我有一種被尊重的感覺。我喜歡他逼著我不斷找出新辦法來提升業(yè)務(wù)。

奈飛文化的支柱之一是如果誰對某個員工有意見，他們就應(yīng)該和當(dāng)事人開誠布公地溝通，最好是當(dāng)面溝通，我們不希望有人在背后批評別人。

管理者經(jīng)常向我抱怨自己的下屬或其他部門的員工，我總會問管理者：“你有跟他本人談過嗎？”

用這種透明的標(biāo)準(zhǔn)來要求員工有諸多好處，它扼制了辦公室政治或者背后使絆。我經(jīng)常說我痛恨辦公室政治，不光是因為它很骯臟，還因為它非常低效。

比較起來，直接告訴這個人豈不是更容易一些。更重要的是，開誠布公可以幫助員工成長，還能消除員工心里的意見與分歧。

    公開批評的價值

奈飛一位優(yōu)秀的管理者科森告訴我：給予和接受坦誠的反饋對團隊的成功至關(guān)重要。

當(dāng)你仔細(xì)反思別人的話時，你會從他們的視角來看問題，你就學(xué)會了如何做出改進(jìn)。這種直截了當(dāng)真的很有幫助。

在奈飛，我經(jīng)常看到員工從收到負(fù)面反饋的打擊中迅速振作起來，他們不僅學(xué)會了珍惜這種反饋，也學(xué)會了始終如一和考慮周全地給予他人這種反饋。而對管理者來說，不給嚴(yán)格反饋，會給管理者帶來不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實并欺騙員工，進(jìn)而導(dǎo)致員工喪失做出改進(jìn)的機會。

    學(xué)會給出受歡迎的批評

我會指導(dǎo)管理者如何給出正確的反饋。

有時候，我會讓那些心有怨言的人大聲而激動地發(fā)泄出來。他們會事無巨細(xì)地把那些惹惱他們的人的各種不端行為都表述出來。

然后，我會問：“你把這些告訴對方的時候，他怎么說？”

通常，正在抱怨的一方就會說：“我沒法把這些話告訴他！”

我就會反問道：“但是你剛剛告訴我了，不是嗎？”

這時，他們就會面帶窘色，意識到在別人背后說壞話是不對的。

接下來，我們就會以不帶情緒的方式重新演練一遍剛才的談話。

我們還會討論用具體實例來說明問題行為的重要性，并提出相應(yīng)的解決辦法。遵循以上原則會讓這種談話變得富有建設(shè)性。

練習(xí)對于打磨你的表達(dá)方式非常重要。

你可以對著鏡子或你的配偶、朋友來練習(xí)。大聲地說出你要說的話，大到可以聽到自己的語氣，你甚至可能會想把自己的聲音錄下來。

同時，你的肢體語言也很重要，甚至比你的口頭語言更有表現(xiàn)力。很多時候，我們完全沒有意識到肢體語言傳達(dá)了多么強烈的負(fù)面信息。

給予反饋最重要的是要針對行為，而不是籠統(tǒng)地給一個人定性，比如“你不夠?qū)Ｐ?。”反饋的?nèi)容必須是可操作的，反饋對象必須理解他們的行為需要做出哪些特定的改變。像“你做得不錯，但是還不夠”，這樣的評論實際上毫無意義的。

你可以這么說：“我能看到你工作非常努力，我很欣賞這一點。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多時間，而這些時間本可以花在更為重要的事情上?！边@樣，你接下來就可以和對方更好地確定事情的優(yōu)先順序了。

我曾經(jīng)收到過一份相當(dāng)有用的反饋，同事告誡我說“你總是話太多，別人都沒有機會說出自己的想法。”于是我開始多加注意，確保自己要少說多聽。
 

很多人會對做到直言不諱猶豫不決。事實上，大部分人都希望有機會可以更好地了解自己的行為方式以及別人會怎么看待自己，只要我們表達(dá)的語氣不是充滿惡意或盛氣凌人就行。

    自上而下樹立坦誠的榜樣

你希望公司自上而下的每一個人都能做到開誠布公，要達(dá)到這個效果，必須制訂一個標(biāo)準(zhǔn)，并自上而下來練習(xí)。奈飛高管團隊在很多方面都樹立了坦誠的榜樣。我們會在團隊會議上做一個名叫“開始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)。

在這個練習(xí)中，每個人都要告訴一名同事：一件他應(yīng)該開始做的事、一件他應(yīng)該停止做的事，以及一件他做得非常好且應(yīng)該繼續(xù)保持的事。我們非常相信透明帶來的價值，當(dāng)高管回到各自部門后，他們會告訴部門成員，剛剛完成的“開始、停止和繼續(xù)”練習(xí)以及他們分別說了哪些內(nèi)容，坦誠的重要性便開始如漣漪般逐漸影響到全公司。

這不是一條命令，我也沒有把這個練習(xí)當(dāng)成一項人力資源舉措，但大多數(shù)高管都是這么做的，這體現(xiàn)了榜樣的力量。

有些人告訴我，這么做對他們部門無效，我就會說：“你知道嗎，產(chǎn)品部和市場部也這么做，而且看起來很有效，因為他們現(xiàn)在可以完成很多了不起的事。”這通常很有說服力。

為了自上而下地樹立起坦誠的榜樣，我們要求所有部門領(lǐng)導(dǎo)者在員工管理上也做到這一點，同時指導(dǎo)員工做到坦誠。我們堅持讓所有領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不斷地分享反饋，還要求他們?yōu)閳F隊設(shè)立明確標(biāo)準(zhǔn)：禁止在背后議論別人，除非所抱怨的問題涉及倫理道德。

奈飛公司一位優(yōu)秀團隊的締造者羅切·金說：開始時，要給予非常公開和坦誠的反饋對她來說非常困難。但是因為這是一個硬性的要求，她別無選擇，只能逼自己去適應(yīng)。我覺得作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我必須做一些難做的事來維護公司的文化。當(dāng)坦誠溝通成為文化的一部分時，我就得用心去做。

如果你能夠充分地溝通信息，并以身作則地貫徹透明的原則，坦誠就能夠成為你文化中普遍存在的一部分。
 

    為反饋提供多種機制

最終，我們決定不僅要針對直接下屬和團隊成員提出批評意見，還要針對其他同事提出批評意見。因此我們建立了一套系統(tǒng)，挑了一個日子作為年度反饋日，讓公司全員以“開始、停止和繼續(xù)”的形式向反饋對象發(fā)送評語。

隨著我們不斷嘗試新事物，這些做法在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中也在不斷演化。

我并不希望大家為那些很熟悉的同事寫一些不痛不癢的評語。整件事情的意義在于，我們?yōu)閷崿F(xiàn)全面透明提供了一個實名制平臺。既然公司建立了這樣的一個反饋流程，就必須讓員工用心去做并積極參與。

毫無疑問，對某些人來說，他們需要一段時間才能適應(yīng)這個流程。根據(jù)我的經(jīng)驗，大概90%的人剛開始都不是適應(yīng)，而反饋通常會帶來有建設(shè)性的談話，并真正起到消除隔閡的作用。

    坦誠成績，更要坦誠問題

對于公司面臨的挑戰(zhàn)，我們也做到了絕對坦誠。公司早年的發(fā)展之路非?？部?，我們會向全員分享公司遇到的困難，清楚地闡述時間期限、業(yè)績指標(biāo)以及該如何實現(xiàn)目標(biāo)。

我們希望所有人都理解我們將去往何方、現(xiàn)在正在做什么。我認(rèn)識到最關(guān)鍵的一點是所有人都要真正深刻地理解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)。

在大部分公司，沒有人負(fù)責(zé)在全公司范圍內(nèi)溝通這類信息，結(jié)果很多人，甚至整個部門的人經(jīng)常對這些情況一無所知。很多公司甚至?xí)驗閾?dān)心員工的反應(yīng)，推遲實施重大戰(zhàn)略和運營變革。

有時候變革是不受歡迎的。我們經(jīng)常就業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對客戶意味著什么展開公開、激烈的辯論。決策難度透明并沒有讓這些決策做起來更容易，但是坦誠對話確實幫助公司全體員工做好了準(zhǔn)備，也讓我們在正確的時間做出了正確的決策。我們并沒有因為員工擔(dān)心變革會帶來震動而推遲變革。

當(dāng)然，變革是艱難的，肯定會有些人因此而不開心。但是，在處理整件事情的過程中我們都做到了清晰透明。

太多時候，高層管理者以為分享業(yè)務(wù)所遇到的麻煩會加劇員工的焦慮感，但其實更讓人焦慮的是對信息一無所知。

無論如何，你都不能向員工隱瞞真相，隱瞞真相或半真半假只會引來他們的鄙視。

信任是建立在坦誠溝通的基礎(chǔ)之上的，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工聽到半真半假的話時就會開始冷嘲熱諷。冷嘲熱諷就像是癌細(xì)胞，它容易擴散、轉(zhuǎn)移成牢騷和不滿，并導(dǎo)致阿諛奉承和背后中傷等不良風(fēng)氣。
 

    領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦誠錯誤，員工就能暢所欲言

如果你明知道一件事有問題還容許它繼續(xù)發(fā)生，那我可能就得讓你走人了。

坦誠必須是雙向的。員工應(yīng)該了解，永遠(yuǎn)不要向上級主管隱瞞問題或信息。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該身先士卒，用行動表明你希望員工暢所欲言，他們可以直接告訴你業(yè)務(wù)相關(guān)信息，哪怕是壞消息或是你不贊同的消息。否則，大部分人永遠(yuǎn)都無法真正向你敞開心扉。

德勤公司發(fā)布的一項研究結(jié)果表明，來自眾多行業(yè)領(lǐng)域的70%的員工承認(rèn)，他們在可能危及自己績效的問題上會保持沉默。當(dāng)員工一直不認(rèn)同你的做法時，你必須展現(xiàn)出勇氣，讓員工有勇氣把下面的話說出來。

當(dāng)然，從與你同級別的同事或者老板那里獲得坦誠意見是一種感受，從你的下屬那里獲得意見又是另一種感受。但這恰恰是你需要的，因為你并不總是絕對正確的，而且滿足于正確可能會非常危險。

如果領(lǐng)導(dǎo)者不但坦然接受錯誤，而且樂于公開承認(rèn)錯誤，他們就是在向團隊發(fā)出一個強烈的信號：請暢所欲言！鼓勵員工把問題攤開來說的一個最好辦法，就是讓員工看到那些暢所欲言的人都安然無恙。

在很多公司里，很多爭論和反對都被壓制在下面了。這可能就是CEB公司研究發(fā)現(xiàn)，那些積極鼓勵坦誠反饋并擁有更多坦誠交流的公司十年期的投資回報，比那些沒有這樣做的公司高出了驚人的270%。

    透明文化，讓錯誤無處遁形

保持透明還有助于確保人們堅持自己的立場，不會在事后無可救藥地陷入相互指責(zé)之中，我已經(jīng)告訴過你了”，這句話說起來好玩，但它對解決問題卻毫無幫助。

奈飛曾經(jīng)做過一次最大的決策失誤之一，當(dāng)時沒有任何人提出過反對意見，或是說過“我告訴過你了”。

事實是，高管團隊都同意了這項戰(zhàn)略，而且每個人都曾經(jīng)有機會提出反對。公司事后很好地進(jìn)行了總結(jié)，讓所有部門的負(fù)責(zé)人都思考接下來該做什么。因為公司的透明文化，所以整支團隊都必須為后果承擔(dān)責(zé)任。

奈飛實名制的反饋系統(tǒng)，是出于對公開的、有價值的貢獻(xiàn)的尊重。這是我喜歡工程師的原因之一。當(dāng)他們編程時，他們寫的每一條代碼都會被清楚地識別為是誰所寫。他們也明白，如果能夠把每條代碼的錯誤或成績跟蹤到人，就可以幫助每個人更好地編程。一旦評論的來源得以識別，反饋就會變得更加周到和富有成效。

傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，如果允許人們匿名，他們就會表現(xiàn)得更坦誠。但根據(jù)我的經(jīng)驗，情況并非如此。坦誠的人會坦誠地對待任何事情。

而且，如果你不知道是誰給你的反饋，你怎么把他的評語和他的工作背景、他的上級以及他的性格特點結(jié)合起來呢？匿名反饋最大的問題就在于它傳遞出這樣一個信息：人們只有在對方不知道自己是誰的時候才是最坦誠的。
 

如果依賴匿名調(diào)研和事先設(shè)計好的問題，就不會得到高質(zhì)量的反饋信息。如果你想知道員工在想什么，沒有比直接詢問他們更好的方法了，而且最好是當(dāng)面詢問。這家公司有70名員工。他們本可以簡單地按照10人一組，把員工分成7組，然后讓大家分享自己的想法。

你的員工可以面對真相，你也可以。

版權(quán)說明：
本文僅代表作者個人觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯標(biāo)或侵權(quán)，請與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com