來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨徐益峰

對(duì)于 " 領(lǐng)導(dǎo)力 " 有很多種不同的解讀。對(duì)我比較有觸動(dòng)的定義有兩個(gè)：

1. 引領(lǐng)眾人去從未去過(guò)的地方的能力；

2. 一個(gè)生命影響另外一個(gè)生命的過(guò)程。

不過(guò)這樣的定義比較抽象，因而每個(gè)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力都存在不同想象。如果缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)公司的人才選育用留體系就會(huì)缺少一個(gè)共識(shí)的 " 參照物 "，每個(gè)人都在追求自己的 " 最優(yōu)解 "，導(dǎo)致整個(gè)公司反而沒(méi)有 " 及格解 "。

當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，創(chuàng)始人 / 一號(hào)位與核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)花時(shí)間來(lái)討論并共識(shí)統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)非常有價(jià)值。只有在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中建立一致的人才審美，才能在人員招聘、人才任用發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的討論過(guò)程中不至于盲人摸象，各說(shuō)各話(huà)。

由此形成的領(lǐng)導(dǎo)力模型被廣泛應(yīng)用于較成熟的公司，對(duì)員工的軟性能力要求明確一套標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)力通常包含 " 六力 " —感召力、學(xué)習(xí)力、決策力、組織力、教導(dǎo)力和執(zhí)行力。國(guó)內(nèi)外的一線(xiàn)企業(yè)都有各自的領(lǐng)導(dǎo)力模型，比如亞馬遜、寶潔、GE、字節(jié)跳動(dòng)等。

那作為初創(chuàng)公司，如何能快速提煉適合自己的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)呢？

    提煉領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的四個(gè)維度

越來(lái)越多的企業(yè)用領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)替代傳統(tǒng)的 " 通用素質(zhì)能力模型 "，比如亞馬遜的 14 條領(lǐng)導(dǎo)力原則。

但企業(yè)在建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，仍可以借鑒通用素質(zhì)模型的構(gòu)建方式，從以下幾個(gè)維度進(jìn)行考慮：

 結(jié)合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與文化特征

 

通過(guò)訪(fǎng)談績(jī)優(yōu)員工萃取關(guān)鍵素質(zhì)

 

結(jié)合創(chuàng)始人 / 一號(hào)位對(duì)人才的期望和審美

 

與外部標(biāo)桿企業(yè)做基準(zhǔn)比較

由此形成領(lǐng)導(dǎo)力要素庫(kù)（可能有二、三十個(gè)條目），再?gòu)闹刑釤挕w納 5～7 項(xiàng)最重要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)項(xiàng)。

需要提醒的是，僅僅列出領(lǐng)導(dǎo)力條目（比如高瞻遠(yuǎn)矚、以身作則、協(xié)作共贏、奪取勝利等）遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。還需要明確每一個(gè)條目的定義，并描述對(duì)應(yīng)的行為規(guī)范。因?yàn)樾袨椴攀强捎^察、可反饋的。

有的公司還進(jìn)一步細(xì)化為正向行為 / 負(fù)向行為（或者 " 不足 "/" 過(guò)度使用 "），方便員工理解公司鼓勵(lì) / 提倡哪些行為，反對(duì) / 禁止哪些行為。

另外對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力條目的分級(jí)描述，則可用于人員招聘、反饋及任用發(fā)展評(píng)估。為什么需要分級(jí)描述？因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)優(yōu)良中差的理解不一樣，在沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的情況下對(duì)人進(jìn)行評(píng)估過(guò)于主觀。

分級(jí)描述最難的是寫(xiě)出遞進(jìn)感。建議大家在進(jìn)行分級(jí)描述時(shí)，分成 6 檔而非 5 檔。這樣可以對(duì)人員進(jìn)行更精準(zhǔn)的評(píng)估，也避免了有的管理者喜歡通過(guò)選擇中間檔位（3 分）保持觀點(diǎn)的 " 中庸 " 和 " 靈活性 "。

以下示例為 " 服務(wù)精神 " 能力的分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1～6 分）。當(dāng)然，真正能做到層次分明，對(duì)文字能力有一定的要求。

當(dāng)企業(yè)要實(shí)際落地領(lǐng)導(dǎo)力模型或者原則時(shí)，僅僅有一套完美的描述還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。需要考慮和企業(yè)人才體系之間的匹配。

領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)作為人力資源工作的原點(diǎn)之一，需要考慮與公司各方面體系產(chǎn)生鏈接并保持一致性。

比如與戰(zhàn)略、公司使命、愿景的關(guān)系；與現(xiàn)有中高層人員能力的關(guān)系；與招聘、培訓(xùn)賦能、任用發(fā)展等人才系統(tǒng)的關(guān)系。

    領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于招聘及 360 反饋

很多管理者面試時(shí)，首先看重候選人的專(zhuān)業(yè)能力及工作經(jīng)驗(yàn)，這無(wú)可厚非。但是對(duì)軟素質(zhì)的關(guān)注至少同樣重要。

領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)需要在面試表中呈現(xiàn)，面試官參照分級(jí)描述對(duì)候選人進(jìn)行打分。在不同面試官存在評(píng)價(jià)上差異時(shí)，可以通過(guò)候選人面試時(shí)提供的具體案例進(jìn)行復(fù)盤(pán)，達(dá)成一致看法后，再做出招聘與否的決定。

領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)也可以用于員工的 360 反饋。反饋人（上級(jí) / 平級(jí) / 下級(jí)）可以對(duì)照每一條領(lǐng)導(dǎo)力條目的行為描述，對(duì)被反饋人進(jìn)行評(píng)估打分。對(duì)一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、不足的評(píng)價(jià)，單個(gè)人的意見(jiàn)不一定全面、客觀，如果綜合參考上級(jí)、平級(jí)以及下級(jí)的評(píng)價(jià)，往往更接近真相。

員工本人也需要對(duì)照領(lǐng)導(dǎo)力行為項(xiàng)進(jìn)行自我評(píng)估。如果自評(píng)與他評(píng)較為一致，說(shuō)明自我認(rèn)知能力不錯(cuò)；如果自評(píng)高于他評(píng)（1 分以上），說(shuō)明存在 " 自視過(guò)高 " 的可能，建議主動(dòng)、誠(chéng)懇地向反饋人尋求進(jìn)一步的澄清，幫助自己找到 " 盲區(qū) "，不斷提升。

高質(zhì)量的反饋是一個(gè)禮物。對(duì)具體行為進(jìn)行反饋，不容易引起被反饋人的情緒。

比如 " 我覺(jué)得你太懶 "、" 我覺(jué)得你這個(gè)人性格不好 "，這樣的反饋毫無(wú)價(jià)值。但如果換成 " 我覺(jué)得你可以進(jìn)一步提升提案能力 "（公司領(lǐng)導(dǎo)力中 " 高效溝通協(xié)作 " 的行為要求之一），" 上次那份提案是低于我們標(biāo)準(zhǔn)的，你 XX 地方?jīng)]有講清楚，期待你下一次參考一些優(yōu)秀的提案模板，提升質(zhì)量 "，這就是很具象的針對(duì)行為的反饋，被反饋人也能找到具體的改進(jìn)方向。

360 反饋?zhàn)鳛橐环N管理工具，主要目的是員工通過(guò)協(xié)作方提供的反饋，有針對(duì)性地提高改進(jìn)。如果很多人都是敷衍、應(yīng)付地完成評(píng)估（比如，所有項(xiàng)目都打 4 分 5 分），那不是工具的問(wèn)題，而是對(duì)待工具的態(tài)度有問(wèn)題。

怎么避免這種情況發(fā)生？分享給大家一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，就是不要將 360 反饋結(jié)果直接和績(jī)效掛鉤，而是應(yīng)該在績(jī)效考核結(jié)束后再進(jìn)行 360 反饋，這樣才能將這個(gè)工具真正用起來(lái)并實(shí)現(xiàn)其目的。

因?yàn)樵诳?jī)效確定之前做反饋，大家心存顧慮，容易互相 " 給面子 "；而績(jī)效結(jié)束之后再來(lái)做，其目的主要就是為了幫助他人不斷提升，傳遞的價(jià)值觀完全不同，效果也會(huì)不一樣。

    領(lǐng)導(dǎo)力用于培訓(xùn)及任用發(fā)展

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)同樣要匹配人才培養(yǎng)和任用發(fā)展。針對(duì)不同人群的培訓(xùn)設(shè)計(jì)需要要參考領(lǐng)導(dǎo)力的分級(jí)要求。

比如培訓(xùn)項(xiàng)目 1 是針對(duì)新員工、新主管，培訓(xùn)項(xiàng)目 2 針對(duì)總監(jiān)級(jí)別，培訓(xùn)項(xiàng)目 3 是針對(duì)總經(jīng)理及以上級(jí)別，課程內(nèi)容也需要進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。

總監(jiān)層級(jí)的溝通協(xié)作類(lèi)培訓(xùn)，與主管 / 經(jīng)理級(jí)別的溝通協(xié)作培訓(xùn)深度是不一樣的，一套教材肯定不夠。只有設(shè)計(jì)不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，對(duì)不同群體才有針對(duì)性。

而在任用發(fā)展方面的應(yīng)用，我覺(jué)得可以借鑒寶潔的工作及發(fā)展計(jì)劃工具。它主要由以下幾個(gè)部分組成：

1. 下年度業(yè)務(wù)及組織工作計(jì)劃：員工個(gè)人的年度工作計(jì)劃（包含業(yè)務(wù)及組織兩個(gè)維度），需要與公司戰(zhàn)略發(fā)生連接。

2. 年度個(gè)人發(fā)展計(jì)劃：個(gè)人通過(guò) 360 反饋，找到 1～2 項(xiàng)最需要提升的領(lǐng)導(dǎo)力行為項(xiàng)，比如主動(dòng)積極性、橫向溝通協(xié)作能力，這樣就和公司培訓(xùn)系統(tǒng)和任用系統(tǒng)鏈接起來(lái)。

3. 個(gè)人職業(yè)興趣：大部分人每 2～3 年需要進(jìn)行輪崗，以此培養(yǎng)全面的經(jīng)驗(yàn)和能力。員工可以基于個(gè)人的長(zhǎng)處、興趣，寫(xiě)下期待的 1～3 個(gè)工作崗位。公司 HR 基于這個(gè)信息，協(xié)調(diào)匹配適合員工的崗位。原則上優(yōu)秀的人才優(yōu)先承接更具挑戰(zhàn)性的工作。

4. 本年度業(yè)務(wù)及組織結(jié)果回顧：用于績(jī)效評(píng)分，鏈接到績(jī)效系統(tǒng)。

公司要求上級(jí)經(jīng)理至少每個(gè)季度要和手下做一對(duì)一談話(huà)，對(duì)他的工作進(jìn)展及表現(xiàn)給予反饋，通過(guò)必要的輔導(dǎo)提升員工的認(rèn)知和崗位所要求的領(lǐng)導(dǎo)能力。

    領(lǐng)導(dǎo)力落地的關(guān)鍵在于績(jī)效考核的維度

對(duì)不同層級(jí)的員工，績(jī)效考核的重點(diǎn)也不一樣。

單純以業(yè)務(wù)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)人的績(jī)效，在公司早期沒(méi)有太大問(wèn)題；但公司發(fā)展到一定規(guī)模，如果仍然對(duì)組織維度的貢獻(xiàn)缺少關(guān)注，就會(huì)帶來(lái)很多隱患。

比如以業(yè)績(jī)作為晉升的唯一依據(jù)，很可能做出錯(cuò)誤的晉升決定。把一個(gè)僅擅長(zhǎng)開(kāi)疆辟土、搞定客戶(hù)的優(yōu)秀銷(xiāo)售人員變成銷(xiāo)售經(jīng)理，而如果他并沒(méi)有能力培養(yǎng)下屬成為同樣優(yōu)秀、甚至更優(yōu)秀的人，那就沒(méi)有起到這個(gè)崗位上需要承擔(dān)的 " 選賢育能 " 的職責(zé)。

寶潔的績(jī)效考核分為對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)和對(duì)組織的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，不同職級(jí)對(duì)組織貢獻(xiàn)的定義也不同。

作為新員工和初級(jí)主管，主要看是否個(gè)人通過(guò)能力的提升來(lái)實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)務(wù)結(jié)果；到了中層及以上職級(jí)，就會(huì)有更多的組織貢獻(xiàn)維度用于考核：

用于校園招聘的時(shí)間

 

用于內(nèi)部培訓(xùn)的時(shí)間 / 培訓(xùn)效果

 

作為部門(mén) / 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，有多少績(jī)優(yōu)員工的比例？輸出多少優(yōu)秀人才到公司其它部門(mén)？

 

是否牽頭設(shè)計(jì)或優(yōu)化公司級(jí) / 部門(mén)級(jí)的組織相關(guān)流程機(jī)制

那如何強(qiáng)調(diào)組織貢獻(xiàn)度的考核？有一個(gè)可借鑒的方法：就是打兩個(gè)績(jī)效分。業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)作為一項(xiàng)考核，組織貢獻(xiàn)也是一項(xiàng)考核，并且隨著級(jí)別的上升，組織貢獻(xiàn)的權(quán)重需要不斷變大（對(duì)于總監(jiān)級(jí)別可以設(shè)為 50/50）。

只有業(yè)務(wù)及組織貢獻(xiàn)均為優(yōu)秀的人才，才是公司未來(lái)的部門(mén)負(fù)責(zé)人及總經(jīng)理人選。

這么做有什么好處？因?yàn)閱渭円詷I(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，可能有人業(yè)務(wù)結(jié)果特別出色，但實(shí)際上并無(wú)組織方面貢獻(xiàn)，甚至是一個(gè)組織規(guī)則的破壞者。通過(guò)分開(kāi)打績(jī)效可以規(guī)避評(píng)價(jià)片面性帶來(lái)的擇才風(fēng)險(xiǎn)。

有的公司會(huì)在業(yè)績(jī)之外對(duì)員工的進(jìn)行價(jià)值觀考核， 這也是一種兼顧結(jié)果和過(guò)程的思路。

需要注意的是：如果將價(jià)值觀用于考核，必須要對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行分級(jí)描述。籠統(tǒng)的說(shuō)一個(gè)人 " 價(jià)值觀有問(wèn)題 "， 往往會(huì)帶來(lái)更大的價(jià)值觀層面的問(wèn)題。

    領(lǐng)導(dǎo)力為企業(yè)創(chuàng)造組織競(jìng)爭(zhēng)力

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)的另一個(gè)作用是在達(dá)成業(yè)績(jī)的同時(shí)，各級(jí)員工有意愿、有能力同步構(gòu)建及提升公司的組織能力。

做組織類(lèi)的工作，短期內(nèi)往往不容易看到結(jié)果。比如升級(jí)公司的招聘體系， 優(yōu)化績(jī)效管理機(jī)制等，都需要在具備專(zhuān)業(yè)能力之外，花費(fèi)大量精力和時(shí)間，做大量重復(fù)性的工作。

并且還不能太追求短期結(jié)果或回報(bào)，還要善于面對(duì)各種不解和非議。這些往往需要超強(qiáng)的 " 領(lǐng)導(dǎo)力 "。

那些活得長(zhǎng)、活得久、活得好的公司，沒(méi)有一個(gè)不在組織建設(shè)上持續(xù)投入功夫。

而領(lǐng)導(dǎo)力決定了公司人才的底層氣質(zhì)。對(duì)員工領(lǐng)導(dǎo)力的的刻意培養(yǎng)，在更長(zhǎng)時(shí)間維度上可以給組織創(chuàng)造無(wú)法輕易復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。

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