來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨瑪格麗特格林伯格

如果你是一位橋梁設計師，為了設計出最好的橋梁，你會研究那些倒塌了的橋梁還是那些經歷了時光考驗依然屹立的橋梁？這兩種橋你可能都會研究。然而，我們經常只關注那些倒塌的橋梁。

與此類似的是，領導者經常研究那些出問題的事情，試圖亡羊補牢。反之， 從優(yōu)勢出發(fā)的領導者會把更多精力放在那些進展順利的事情上，然后把成功經驗復制到其他領域。

從優(yōu)勢出發(fā)的領導者并不忽視存在的問題，他們認識到：解決問題、改正缺點只是達成目標的一部分。從優(yōu)勢出發(fā)的領導者也會把注意力更多地放在人們做得好的事情 （他們的優(yōu)勢）上，而不會聚焦于他們沒做好的事情 （他們的弱點）上。

聽起來可能很簡單，然而，真正要做一個從優(yōu)勢出發(fā)的領導者需要面對4個障礙：我們討厭管理別人，我們喜歡解決問題，我們把員工當成問題來看待，我們的大腦總是對負面問題做出反應。

我們討厭管理別人。好吧，也許說不上討厭，但是我們中的某些人真的不喜歡管理別人。為什么？因為許多人是在本職工作中表現出色而被推到管理者的位置上的。我們可能是最優(yōu)秀的銷售員、最優(yōu)秀的技術員，或者最優(yōu)秀的分析師。實際的結果是，做一名管理者讓我們遠離了自己原本享受的工作。一個有勇氣的人會對自己和老板承認，回到那個讓自己最有滿足感的工作崗位上會讓他更快樂。

我們喜歡解決問題。“我的角色是分析問題，然后找到解決方案。”我們的一位女性客戶說，她管理著一個測試人員團隊?！袄习甯督o我薪水，難道不是讓我做這些事嗎？”

我們把員工當成問題來看待。雖然解決問題是許多職場角色的首要焦點，但是，如果把解決問題的思維方式延伸到對待員工的方式上就有問題了。有些人同意這樣的觀點：員工必須被“修理”，被鞭策，或是需要每分鐘都處于監(jiān)控之下，這樣他們才能有好的表現。

我們的大腦總是對負面問題做出反應。即使我們熱衷于管理別人，不把工作單純地看成不斷解決問題，要做一個從優(yōu)勢出發(fā)的領導者，還面臨著別的挑戰(zhàn)。鮑邁斯特和他的同事在他們發(fā)表在學術期刊上的文章《壞的比好的更強大》 （Bad Is Stronger Than Good）中把這種現象稱為“消極偏見”。

人們對于錢包里丟了20美元的反應比在大街上撿到20美元的反應要強烈得多。如果顧客對一家公司的體驗是負面的，每個顧客會把他的負面體驗平均告訴13個人。相反，如果顧客得到了一流的服務，平均下來，每個顧客只會告訴5個人。

    放大負面事件

你傾向于關注什么：

● 績效評估或者360度反饋結果，你會關注哪部分內容？你是否會略過對你的優(yōu)勢的評估或反饋，直接去看你的缺點或有待進步的地方？

● 收到員工調查結果時，你會關注什么？你是否會跳過沒問題的部分，直接去看最后10%有問題的部分？

想知道從優(yōu)勢出發(fā)的領導方法是否適合你的領導風格？也許你早就開始運用從優(yōu)勢出發(fā)的領導方法。也可能對你而言，用從優(yōu)勢出發(fā)的視角來看待領導者的角色是一個重大的模式轉變。

1、不要再問錯誤的問題

大部分人都會習慣性地去研究出問題的地方。我們學習如何分析問題，找出根本原因，通過頭腦風暴尋找可能的解決方案，然后執(zhí)行解決問題的最佳方法。這種解決問題的模式，也是大多數咨詢公司的工作傳統。我們通過解決一個接一個的問題來改進結果。這對公司來說是當務之急，在這方面大家都做得很好。

可是，即使這種方法有用，還有另一種能夠改進結果的方法經常被我們忽視。

設想你在某個部門、場所或地區(qū)獲得了空前成功，就要思考成功背后有什么特別的因素，這樣你就可以在其他領域復制同樣的做法。我們經常在研究競爭對手時運用這樣的策略，但我們沒有把這種“什么樣的做法管用”的分析方法運用到公司內部。即使我們這樣做，在努力推廣正確的做法時，也經常會遇到阻力。我們稱之為“那種做法在這里不管用”綜合征。

紐約大學心理學教授托里·希金斯和他的同事發(fā)現，人們的精神狀態(tài)往往不外乎兩種：要么處于渴望結果的興奮感中，要么處于避免出現某種不想要的結果的警惕當中。這種警惕心態(tài)對于保持現狀和避免風險是很有用的。

然而，如果像大部分公司一樣， 要完成具有挑戰(zhàn)性的目標，你可能需要大多數員工處于一種興奮、進取的工作狀態(tài)。

希金斯和他的同事發(fā)現，當人們聚焦于自己的理想和抱負，不斷提醒自己去實現的時候，他們會更有動力做出改變，采取行動。比起不斷評估問題，防患于未然，你在期待獲得卓越的成果時，更可能做出改變。

2、做一個聰明的模仿者

為什么某個地區(qū)、某個團隊或某個人的表現更加出色？分享這些成功的故事，然后把成功經驗復制到其他領域。

發(fā)掘你的公司、團隊或部門內部的正確做法：

● 這個變化或改進在哪里執(zhí)行得最好？我們可以從中學習到什么來應用到其他領域？

● 這個員工身上的什么品質讓他在這個職位上獲得了成功？

● 為什么這個團隊或崗位的表現持續(xù)超出預期？

這就是豐田和通用汽車的合資公司NUMMI （新聯合發(fā)動機制造公司）用來改善自身的做法。NUMMI原本是同在一棟大樓里的兩家公司。其中一家制造豐田塔科馬皮卡，另一家制造豐田卡羅拉和龐蒂亞克Vibe。

許多年來，前者的表現一直勝過后者。后者的一名前雇員告訴我們：“一天，我們的生產副總裁決定讓轎車公司的經理去觀察皮卡公司經理和他們的團隊成員的工作狀態(tài)，了解他們表現出色的原因?！边@個副總裁說：“為什么我們要把轎車公司的員工送到遠在肯塔基州或加拿大的豐田轎車制造基地去呢？他們完全可以就在這里觀察本基地的皮卡制造部門。”

你的公司越大，分區(qū)、部門和團隊之間越有可能存在疆界和壁壘。為什么？這是因為隨著公司的成長，我們往往會安排員工進入分工明確的部門，以便提高工作效率。如果你希望打破這些人為造成的壁壘，你可以找出正確的做法，將其運用到自己的工作中。

3、成功故事

我們曾經幫助過一位客戶設計全美銷售會議。在會議開始前兩周，我們向該領域的參與者征求了成功故事。我們請參與者給我們發(fā)送一封郵件，描述最近發(fā)生的一件正面事件，或者描述他們認可的一個人。參與者來自10個不同地區(qū)。一周后，我們只收到了來自其中4個地區(qū)的回復。由于參與者都是銷售人員，所以我們知道，只需要一點兒競爭氛圍就可以激勵他們行動起來。我們發(fā)送了一封提醒郵件，說明會對最佳故事給予獎勵。很快，大量故事涌入了我們的郵箱。

會議委員會選擇了其中8個故事，在兩天的會議日程中讀給大家聽。他們打電話通知優(yōu)勝者，他們的故事入選了。我們把其余的成功故事打印成海報，在會議開始前夕，把它們張貼在會堂走廊上。我們稱之為“榮譽殿堂”。參加會議的銷售人員在第二天早上走進來時，都被這些故事震撼了。這不是一次老掉牙的銷售會議。

4、“展翅高飛” （SOAR）而不要“埋頭苦讀” （SWOT）

你可以將從優(yōu)勢出發(fā)的管理方法運用到你的商業(yè)計劃中。下次與團隊成員討論發(fā)展戰(zhàn)略或計劃時，請打破傳統的SWOT分析方法：

strengths （優(yōu)勢），weaknesses （弱點），opportunities （機會），threats （威脅）。

取而代之，引用SOAR分析方法：

strengths （優(yōu)勢），opportunities （機會），aspirations （愿景），results （成果）。

艾麗要召開每年一度的秋季規(guī)劃會議，有超過75名來自全美各個服務中心的管理者參會。她把SOAR分析方法運用到這次會議中?！拔覀兎纸M討論，希望能從之前的戰(zhàn)略討論中挖掘出有意義的內涵，”艾麗回憶說，“我們把SOAR分析方法當作一種思維范式?！?/span>

結果怎么樣呢？“當我們運用SOAR分析方法詢問任務執(zhí)行情況時，一系列主題浮現出來，”艾麗解釋說，“在‘優(yōu)勢’象限，有我們富有才華的人才團隊、我們在代理商心目中的品牌效應和我們專業(yè)的財務規(guī)范。在‘機會’象限，有自助服務能力、改善公司網站和對客戶群體進行分析。

“最讓你感到吃驚的是哪個象限，艾麗？”我們問。

“‘愿景’象限吧。之前我們從來沒有真正討論過愿景。在這個象限，我們注意到了‘建立品牌’這個愿景，這意味著要讓我們的品牌獲得生命力，要讓每一位客戶都能真正獲得人性化的互動體驗?！?/span>

“關于‘成果’象限的討論如何？”我們問。

“這一部分討論很有建設性，”她回答說，“我們的同事對此很感興趣，我們集中討論了如何使公司在不增加花費的同時獲得更多成長。在SOAR分析方法中，我們也意識到，雖然在代理商那里我們的品牌夠硬，但我們希望建立的是一個在全社會都有影響力的強大品牌?！?/span>

在SWOT分析方法中，我們看到的“弱點”的反面恰好是可發(fā)掘的優(yōu)勢，而“威脅”的背后恰好是潛在的機遇。 請讓你的團隊成員進入一種更積極、更有力量的討論：他們有什么愿景，渴望達成什么樣的目標。

你可能會認為SOAR分析方法忽略了負面因素。事實并非如此。在SOAR分析方法中，弱點和威脅得到了充分討論，并在“機會”象限的討論中被重構。

例如，在艾麗的公司中，企業(yè)網站多年沒有更新，也沒有對客戶群體進行分析，并發(fā)揮分析結果的作用，但是這幾點，她的競爭對手已經全部做到了。這些是明顯的弱點，甚至稱得上是威脅。但是在SOAR分析討論中它們被重新構建為機會，這讓人們變得更有動力——不要放棄，而要給他們以鼓勵。

5、絕大多數項目總結會議是在亡羊補牢

當我們剛開始與一家大型保險公司IT （信息技術）部門的領導團隊合作時，我們請他們分享提升業(yè)績的方法?！拔覀兠恐芏紩_項目總結會議?！边@是他們的答案。

我們很好奇：“你們是怎么開會的？”

“我們給偏離正軌的項目團隊以紅牌警告，然后討論如何讓他們回歸正軌?！?/span>

“好的，這聽起來合情合理，”我們說，“但那些在正軌之中運行的團隊呢？他們是否會參與會議討論，與大家分享管用的方法呢？

在座的部門領導忽然答不上來了?！拔蚁胛覀兊捻椖靠偨Y只是在亡羊補牢，”其中一位經理說，“ 這些項目總結會議往往具有處罰性質，而且我們從來不過問那些做對了的事情。事實上，我們把這些會議稱為‘尸體解剖’，而且我還聽到員工稱它為‘領導辦公室會議’，這就是他們真實的感受。”

別天真，在商業(yè)運作中每天都會出現問題，生活中更是如此：錯過重大事件；系統崩潰；客戶發(fā)怒，威脅說要終止合作。我們要忽略這些問題嗎？當然不。下面，我們要教你一種能鼓舞團隊，而不是降低團隊工作效率的方法來應對壞消息。

    找出解決方案，而不是錯誤

我們不是在提倡你只注意那些進展順利的事情。我們知道人們總是能從錯誤中學到東西。然而，當你的雇員帶著問題來找你時，你回應他們的方式是至關重要的。情緒失控是不能解決問題的。

我們進行了一項調查，詢問了80多名IT行業(yè)的員工：當工作中突然出現問題時，他們的管理者都做何反應。我們向受訪者提供如下陳述，詢問他們是否同意陳述的內容：

● （1）面對問題，我的項目經理能提出一些觀點幫助我解決；

● （2）我的項目經理能夠幫助我拿出解決方案。

我們綜合了受訪者對此類陳述的反饋，再將反饋結果與他們所在的項目表現做了對比。我們發(fā)現，那四分之一得分最高的管理者團隊比那四分之一得分最低的管理者團隊在項目表現評估中的分值高了39%。

一些領導者為了避免突如其來的問題，會告訴他們的員工“要是沒有想到可能的解決方案，就不要來找我”。這種思路是有問題的。有時，員工需要和領導者一起討論出可行性解決方案。如果你總是希望他們能獨立解決，那等你最終面對問題的時候，恐怕為時已晚。我們的研究中有類似的反饋：

“我們的項目經理往往在一開始得知問題時反應過激，在了解全部情況之后會慢慢冷靜下來。正因如此，團隊成員，也包括我自己，在一點兒解決思路都沒有，或者問題非常嚴重的時候，是不會去找他的?！?/span>

如果你很困惑，自己總是沒能及時得到問題的反饋，并因此錯失解決機會的話，那可能是因為你的員工不敢跟你反映問題。你應該幫助員工拓展視角，找到解決方案。而不是讓自己成了員工要解決的一個問題。

鼓勵壞消息

卡洛斯感到很沮喪，甚至怒不可遏。他剛剛得知自己領導的項目已經被延誤4周了。更糟糕的是，這個消息是他在上級召開的每周員工例會上從同事那里聽說的，而不是由他的團隊直接向他匯報的?？逅拐业轿覀?，尋求輔導。他說：“如果我的員工早點來找我，我還能針對這個問題做點什么?？涩F在他們再來找我，我也無計可施了?！?/span>

我們給卡洛斯安排了一項任務：“下次再遇到類似情況，你知道會有下次的，請集中精力找到解決問題的方法?！痹诳逅菇酉聛淼囊淮屋o導課上，我們請他分享了心得。

“我知道大家都不想讓客戶失望，但我們可以協力共同解決這個問題……我也很清楚，推卸責任于事無補。相反，我們可以集體討論出一些解決方案，再具體實施其中的一個。在會議快要結束時，我讓大家思考如何才能避免此類事件再次發(fā)生。”

現在你已經學會用一些不一樣的方法來解決問題。要做一個從優(yōu)勢出發(fā)的領導者，你還必須了解另一件事：你自己的優(yōu)勢。

    了解自己的優(yōu)勢，否則沒人會了解

到希臘古都德爾斐參觀的游客會看到鐫刻在阿波羅神廟入口的一行希臘文字：“Nosce te ipsum” （意為“認識你自己”）。 要成為從優(yōu)勢出發(fā)的領導者，你必須了解你自己，尤其要真正了解自己的優(yōu)勢。

舉例說明。蓋洛普公司對萬豪度假俱樂部的銷售人員進行了一項研究。一組銷售人員先完成時長40分鐘的個人優(yōu)勢評估，之后與管理者一起就個人優(yōu)勢進行一對一的討論。結果如何？在后續(xù)的銷售工作中，這組銷售人員完成的銷售額比沒有參與個人優(yōu)勢評估的銷售人員高出了17%。如果這種策略在公司全面實行，那么每個崗位都將會增加數百萬的銷售額。

悲哀的是，全球只有20%的雇員認為他們有機會每天做自己最擅長的事情。蓋洛普公司發(fā)現，那些讓員工每天做自己最擅長的事情的項目單元，其生產效率、客戶忠實度和員工穩(wěn)定度都會提升。

1、史蒂夫·喬布斯的工作方式

蘋果公司前首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯在斯坦福大學畢業(yè)典禮上發(fā)表的演講中說道：“在過去的33年中，每天早上我都會對著鏡子問自己：‘如果今天是我生命中的最后一天，我還愿意做今天我打算要做的事情嗎？’”

喬布斯在問自己這個問題時還沒有得病?！叭绻B續(xù)好多天的答案都是‘不愿意’，我就知道我需要做一些改變了。”

這并不意味著每當事情不盡如人意的時候你就得換個工作。如果你討厭自己的工作，也許你可以想出一些新的有創(chuàng)造力的方法來發(fā)揮你的優(yōu)勢。

2、不是特供項目

成為一個從優(yōu)勢出發(fā)的領導者不是去執(zhí)行一些特供項目。它是一種狀態(tài)，一種領導方式。 領導者必須首先認識到自己的優(yōu)勢并以身作則，這樣才能真正欣賞并發(fā)掘他人的優(yōu)勢。

只需三分鐘，免費奉送：發(fā)現你的優(yōu)勢的提問，通過問自己下面的問題來發(fā)現你的優(yōu)勢：

● 我真正擅長的是什么？

● 哪種工作確實能讓我充滿動力？

● 什么時候我的狀態(tài)最好？

問完自己，再問問你的同事、員工、朋友和家人，看看有沒有多次出現的相同答案。這些就是你的優(yōu)勢。馬丁·塞利格曼澄清道：“雖然某些時候在工作中努力控制缺陷是必要的，但這樣只能避免失敗，卻不能幫助我們實現卓越。”

3、我已經了解了自己的優(yōu)勢：現在該怎么做

了解自己的優(yōu)勢，否則沒人會了解。了解從回顧過去的經歷開始?！霸谶^去的一天或一周里，你是怎樣運用你的優(yōu)勢的？”我們問客戶特里，他是《財富》“世界500強”一家企業(yè)的業(yè)務帶頭人。他告訴我們：“好奇心是我的優(yōu)勢，我注意到，上周我用這一優(yōu)勢真正了解了兩名新員工。我還注意到，我很善于在經營總結會議上提出具有探索性的問題?！?/span>

在特里回顧完過去之后，我們讓他展望未來：“讓我們在接下來的一兩周里，找出一些能讓你更多地運用優(yōu)勢的情境、項目或者挑戰(zhàn)?！?/span>

“這周我有好幾個會要開，我得在會議開始之前，比我的團隊更先一步理解業(yè)務經營要求。為了做到這一點，我需要放大我的好奇心優(yōu)勢?！?/span>

一旦你理解了自己的優(yōu)勢，并做出示范，你就做好了把“發(fā)揮自己的優(yōu)勢”這個概念介紹給員工的準備。但在那之前，你需要了解如何正確組建團隊。

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