來(lái)源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨高競(jìng)

分享嘉賓： 2003年加入阿里巴巴、阿里工號(hào)1618、十年陳、M4總監(jiān)，原重慶、浙江阿里小貸公司董事，原天貓市場(chǎng)部、規(guī)則部負(fù)責(zé)人。 

疫情放大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難，但是我們捫心自問(wèn)，難道沒(méi)有疫情的話，企業(yè)就會(huì)一帆風(fēng)順嗎？

經(jīng)歷過(guò)大江大魚(yú)的時(shí)代，進(jìn)入到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)期，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)弊病逐漸展現(xiàn)出來(lái)：創(chuàng)業(yè)的成功源自于第一次正確的洞察，然后呢？就沒(méi)有然后了，并沒(méi)有持續(xù)不斷的正確的洞察。

只有“管理公司”的概念，沒(méi)有“治理組織”的思路。把公司看做一個(gè)虛擬的人格，沒(méi)有注意到公司只是“組織”形態(tài)中的一種。

洞察也有了，目標(biāo)也定了，執(zhí)行卻沒(méi)了。成熟的公司戰(zhàn)略的分拆一年2次，不成熟的公司一年都沒(méi)有一次，糟糕的團(tuán)隊(duì)一年很多次，不斷拆解不斷降低目標(biāo)值。

    什么時(shí)候擺脫老板的直覺(jué)做決策，就是方法論的勝利

很多公司，無(wú)論大小，其年度戰(zhàn)略的制定高度依賴于老板的直覺(jué)。

往往是老板在Q2Q3提N個(gè)想法，下面的人用小半年的時(shí)間做調(diào)研，方向既定，就看是否可行。到年底，下面的人用數(shù)據(jù)、報(bào)告、甚至購(gòu)買(mǎi)咨詢公司的調(diào)研結(jié)果，向上做幾次匯報(bào)，次年的戰(zhàn)略就基本上定下來(lái)了。

這個(gè)方式有很大的弊?。?/span>

第一，組織設(shè)計(jì)準(zhǔn)備不充分。

做業(yè)務(wù)的條線老大、中后臺(tái)的負(fù)責(zé)人往往沒(méi)機(jī)會(huì)深度參與。組織的能力沒(méi)有經(jīng)過(guò)深度的分析，現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備沒(méi)法盤(pán)點(diǎn)到位，未來(lái)的人才招募也無(wú)法完整支撐。公司能不能？這個(gè)問(wèn)題甚至沒(méi)有人可以負(fù)責(zé)地解答。

第二，組織內(nèi)部沒(méi)有共同的語(yǔ)境。

尤其是高管團(tuán)隊(duì)，在產(chǎn)品的選擇、市場(chǎng)的開(kāi)拓、第二曲線的探尋等方面，必須有共同的語(yǔ)言環(huán)境，否則很多理念似是而非?？此圃谟懻撏粋€(gè)問(wèn)題，但其實(shí)對(duì)新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)、對(duì)市場(chǎng)的理解都有不同的定義，分別調(diào)用含義差別很大的數(shù)據(jù)，對(duì)客群的理解和定義完全不一致，更不用說(shuō)對(duì)戰(zhàn)略和策略的分解。

我在一家企業(yè)內(nèi)部關(guān)于數(shù)字化的討論中，叨陪末座聆聽(tīng)了半天，才發(fā)現(xiàn)老板和高管對(duì)于數(shù)字化的理解差異實(shí)在是大，當(dāng)時(shí)他們?cè)谟懻?a href="http://m.quanfeilong.cn/home">產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的前景，老板堅(jiān)持要次年就展開(kāi)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的布局，CIO和COO死活無(wú)法同步。最后我說(shuō)，你們的差別在于“上云”還是“云上”。老板問(wèn)我，這個(gè)區(qū)別是什么，我說(shuō)，就是第一步和第N步的區(qū)別。

那如何打造高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的共同語(yǔ)境？

首先，老板要有意識(shí)地極大化減少私下信息傳遞，只在共同場(chǎng)景下分享信息；

其次，主動(dòng)拉齊信息維度和信息量，開(kāi)會(huì)、拉群、利用各種會(huì)議交互交換信息；

最后，利用專門(mén)的高管團(tuán)建，探索思維模式、心智模式、共同假設(shè)。

舉個(gè)例子：

有一家企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)，每年專門(mén)空出時(shí)間做高管團(tuán)建，務(wù)虛會(huì)議比務(wù)實(shí)會(huì)議難開(kāi)得多，在會(huì)議上不討論具體業(yè)務(wù)，專門(mén)探討“我們是怎么看待這個(gè)世界的？”、“我們是如何探測(cè)未來(lái)的？”、“我們的認(rèn)知需要如何被打開(kāi)？”。

這種會(huì)議剛開(kāi)始往往陷于沉默，很難開(kāi)口，接著老板會(huì)以一兩個(gè)案例切入，拋出問(wèn)題，不輸入答案和觀點(diǎn)，只是引導(dǎo)大家開(kāi)口發(fā)表意見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)以這些案例為標(biāo)靶，探討心中的答案，逐漸統(tǒng)一心智，挖掘底層邏輯，探索思維的模式。

另一家公司更極端。老板是個(gè)讀書(shū)狂，據(jù)說(shuō)每年要看40-50本書(shū)，他看一本，就轉(zhuǎn)發(fā)一本書(shū)給下屬干部們。幾乎每周都下發(fā)書(shū)籍名單給下屬，一直下發(fā)到企業(yè)的基層管理干部，并要求大家保持與他相同的閱讀量。

我在給該企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)所有的干部近期都在閱讀相同的2、3本書(shū)，以至于大家都可以引用其中的觀點(diǎn)與我現(xiàn)場(chǎng)做交流。我很好奇，這么大的閱讀量能帶來(lái)實(shí)際的知識(shí)學(xué)習(xí)嗎？

現(xiàn)場(chǎng)的干部們跟我說(shuō)，至少能獲得語(yǔ)境的一致性，至少大家能在相同的認(rèn)知框架內(nèi)對(duì)話，至少大家知道老板們現(xiàn)在在關(guān)注什么，在想什么。

第三，長(zhǎng)期依賴?yán)习宓闹庇X(jué)，將直接閹割掉高管團(tuán)隊(duì)形成戰(zhàn)略方法論的能力，倒是能培養(yǎng)出一群強(qiáng)于執(zhí)行、善于戰(zhàn)術(shù)的高管，但是老板終會(huì)老的，戰(zhàn)略創(chuàng)新絕對(duì)不能依賴于個(gè)人。

某飲料大廠，曾經(jīng)在營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、渠道領(lǐng)域的建設(shè)領(lǐng)一時(shí)之風(fēng)騷，但是多年前的幾個(gè)爆款產(chǎn)品之后，再無(wú)創(chuàng)新，更沒(méi)有引領(lǐng)市場(chǎng)話題的產(chǎn)品，企業(yè)似乎喪失了對(duì)市場(chǎng)的敏銳洞察能力。

其后續(xù)產(chǎn)品多為跟風(fēng)之作，現(xiàn)在淪為元?dú)馍肿鍪裁?，他們就跟著做什么，原先的市?chǎng)領(lǐng)軍企業(yè)，現(xiàn)在對(duì)著元?dú)馍值漠a(chǎn)品線布局，已經(jīng)養(yǎng)成了嚴(yán)重依靠聯(lián)銷(xiāo)體的路徑依賴。抄作業(yè)一時(shí)爽，一直抄，就沒(méi)有自己出題的勇氣和能力了。

這樣的組織，即使創(chuàng)始人還在位，也已經(jīng)逐漸喪失了“戰(zhàn)略想象”的能力。我們常用“想要能模型”來(lái)總結(jié)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，如果連基本的戰(zhàn)略想象都沒(méi)有，只是依據(jù)萬(wàn)字、哪怕十萬(wàn)字的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，能做出什么深刻洞察的戰(zhàn)略決策呢？

戰(zhàn)略的深刻洞察，既需要依據(jù)宏觀的經(jīng)濟(jì)變量，也需要對(duì)中觀的行業(yè)演變做出了解，還必須向內(nèi)看，看到組織內(nèi)部的資源和力量。

比如說(shuō)行業(yè)的演變，抓2個(gè)主要變量：消費(fèi)者的核心活動(dòng)、行業(yè)內(nèi)的核心資產(chǎn)變化。

OTA（在線旅游）的市場(chǎng)變化為什么那么大？攜程崛起時(shí)，把消費(fèi)者的核心活動(dòng)完全演變成了在線的購(gòu)買(mǎi)行為，進(jìn)而對(duì)旅游出行市場(chǎng)的資產(chǎn)發(fā)起了變化，原先的市場(chǎng)并沒(méi)有資產(chǎn)，鐵路航司風(fēng)景區(qū)酒店都是各自業(yè)主的資產(chǎn)，旅行社并不擁有這些資產(chǎn)，但是攜程以會(huì)員制突破，形成了旅游出行市場(chǎng)的新生資產(chǎn)——會(huì)員和行為數(shù)據(jù)，這就形成了對(duì)原市場(chǎng)的降維打擊。

同樣的，相對(duì)影視劇電視臺(tái)和電影院、電影制作方，優(yōu)愛(ài)騰為首的長(zhǎng)視頻平臺(tái)并沒(méi)有劇烈的核心資產(chǎn)變化，會(huì)員制并沒(méi)有在這個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮決定性的作用，但是客戶的核心活動(dòng)發(fā)生了變化。而短視頻平臺(tái)相對(duì)長(zhǎng)視頻平臺(tái)的降維打擊，是更加活躍的用戶活動(dòng)，更加豐富的交互行為，以及更加刺激神經(jīng)的內(nèi)容信息。

如何擺脫對(duì)老板的直覺(jué)的依賴？戰(zhàn)略的制定一定要有規(guī)范的流程和步驟。

第一步，活在當(dāng)下。

當(dāng)前的業(yè)績(jī)?nèi)绾?？我們的使命踐行得怎么樣？我們的長(zhǎng)期目標(biāo)和階段性目標(biāo)完成的進(jìn)度如何？我們上一次的戰(zhàn)略評(píng)估如何？需要高管團(tuán)隊(duì)一起得出結(jié)論。這是關(guān)于我們公司的評(píng)估。

然后是從宏觀到中觀到微觀的深入分析。在宏觀環(huán)境分析里面，就不能依靠個(gè)別人的論斷了，尤其是新技術(shù)、機(jī)遇和威脅的評(píng)估，必須讓有一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)線代表發(fā)表意見(jiàn)，深入?yún)⑴c。

在行業(yè)分析中，需要引入第三方視角，因?yàn)椤吧碓诖松街小钡膹臉I(yè)人員，未必能從歷史演進(jìn)的角度看到行業(yè)變化的趨勢(shì)。

最后是對(duì)公司內(nèi)部做出結(jié)構(gòu)化的分析和診斷。

第二步是戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，結(jié)合第一步的結(jié)論，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)做新的設(shè)定和組織診斷調(diào)整，既要有新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也要對(duì)企業(yè)層面的組織治理做出調(diào)整。

第三步是對(duì)擬定的目標(biāo)做出評(píng)估，免得在執(zhí)行之后面對(duì)一堆爛攤子。

很多企業(yè)往往沒(méi)有目標(biāo)評(píng)估、戰(zhàn)略事先評(píng)估的制度，總是按照慣性制定了就執(zhí)行。有一家企業(yè)的做法值得大家參考：他們?cè)诿磕昴甑讜?huì)集合中高管做一次“驗(yàn)尸會(huì)”，會(huì)議的主題是“我們公司在明年12月倒閉了，分析出倒閉的原因”。

這個(gè)會(huì)議的名稱很驚悚，會(huì)議的產(chǎn)出也很實(shí)際。這其實(shí)是在戰(zhàn)略設(shè)定之前做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、在戰(zhàn)略會(huì)議之后做風(fēng)險(xiǎn)矯正，據(jù)其CEO跟我介紹，這個(gè)會(huì)議持續(xù)了3年，每年的驗(yàn)尸報(bào)告都給新一年的戰(zhàn)略做出了很有價(jià)值的貢獻(xiàn)。

比如，他們雖然（當(dāng)然）沒(méi)有預(yù)測(cè)出2021的疫情延續(xù)，但是由于2020年的疫情導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)分析強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈管理的危機(jī)，在2021年的供應(yīng)鏈管理中下苦功夫，成功抗住了后續(xù)幾波疫情的反復(fù)。這就是群策群力的價(jià)值，也是戰(zhàn)略流程和制度的意義。

    什么時(shí)候不再采用科層制層層傳遞信息，就是組織變革的勝利

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)必須為信息傳遞負(fù)責(zé)。本來(lái)科層制就是為了層層負(fù)責(zé)，現(xiàn)在信息傳遞變成了孤島，誰(shuí)都不負(fù)責(zé)，最后老板總負(fù)責(zé)，可想而知這樣的決策效率。

組織變革是為了信息交互和科學(xué)決策，來(lái)看一下傳統(tǒng)的組織和數(shù)字化變革后的組織差異：

組織形態(tài)之差：

組織能量流動(dòng)差別：

信息傳遞交互區(qū)別：

組織知識(shí)的管理區(qū)別：

傳統(tǒng)組織的信息交互路徑是如何養(yǎng)成的？源于很多企業(yè)的成功，來(lái)自其第一次正確地洞察。

這個(gè)時(shí)候談不上戰(zhàn)略，更沒(méi)有文化和組織治理的概念，看準(zhǔn)了、撲下去，就能成功！

然而烈火烹油的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，在精細(xì)化分工的市場(chǎng)上，要是還想成功，就需要戰(zhàn)略洞察形成方法論。

如果沒(méi)有方法論，老板一個(gè)人收集信息處理信息做出決策，很可能就是抓瞎。而組織的治理如果沒(méi)有跟上，缺乏系統(tǒng)支撐，缺乏正確高效的流程，組織的配稱就會(huì)限制能力的發(fā)揮，最終拿不到好的結(jié)果。

在當(dāng)今的數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)還需要從人治走向法治，再?gòu)姆ㄖ巫呦蛭幕卫怼闹巍?/span>

一個(gè)高度信仰文化治理的組織，是不會(huì)刻意阻礙組織內(nèi)信息的傳遞和交互的，反而會(huì)依賴信息驅(qū)動(dòng)員工的自覺(jué)創(chuàng)新和創(chuàng)造。

依靠不斷迭代的組織文化，滋養(yǎng)員工、建設(shè)系統(tǒng)，做到組織配稱于戰(zhàn)略，用組織保障落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行，最終達(dá)到不斷提升的業(yè)績(jī)結(jié)果。

如何建設(shè)組織的能量？

建立起“組織”的概念，從此不僅進(jìn)行“公司管理”，還要進(jìn)行“組織建設(shè)”。公司是分行業(yè)的，組織是橫跨行業(yè)的，良好的組織建設(shè)能讓公司進(jìn)入不同的行業(yè)，落后的組織建設(shè)連老本行都守不住。

比如騰訊，組織建設(shè)可以讓它在游戲、通訊、社交、TO B、TO G領(lǐng)域做得風(fēng)生水起。再如華為，從TOB到 TO C，都是top的角色。又如復(fù)星、華潤(rùn)，盡管收購(gòu)是其擴(kuò)張的主要推力之一，但是旗下資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)和管理，也需要從組織頂層進(jìn)行設(shè)計(jì)。

建議老板和高管們這樣認(rèn)知組織的能量：心力+腦力+體力。

心力是組織的使命愿景，解決我們?nèi)ツ睦?、為什么去的?wèn)題。它反映了我們是如何看待這個(gè)世界、如何理解未來(lái)、如何觀察社會(huì)。

同時(shí)，心力也來(lái)自于我們約定、我們的行為底線、我們的紅線是什么。高管們尤其是創(chuàng)始人，需要把這些東西弄明白，寫(xiě)出來(lái)，天天講、月月講、年年講。還得每年迭代一次，尤其是對(duì)未知世界的探索。

腦力是組織的知識(shí)和智慧。

從上到下，我們要不斷總結(jié)我們的心智模型、我們做事情的方式，以此去養(yǎng)成我們不斷提升的競(jìng)爭(zhēng)力。

在2020年疫情初始的時(shí)候，林清軒這個(gè)品牌就立即覺(jué)察到了營(yíng)銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)，改為全面擁抱線上，本來(lái)大部分的營(yíng)收都來(lái)自線下門(mén)店，但是他們通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不但營(yíng)業(yè)額在疫情期間沒(méi)有斷崖式下降，還獲得了遠(yuǎn)高于同行的增長(zhǎng)。

為什么？因?yàn)樗麄冇忻舾械捏w悟，有擁抱變化的底層心智，迅速地轉(zhuǎn)型需要快速建立起新的營(yíng)銷(xiāo)體系，非?？简?yàn)團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)能力。這是組織腦力的勝利。

體力是“動(dòng)手的能力”。

我們的組織動(dòng)員能力依賴于靈活的互動(dòng)體系，需要科學(xué)的組織架構(gòu)，重新設(shè)計(jì)符合新時(shí)代、新商業(yè)環(huán)境的利益分配機(jī)制，設(shè)計(jì)靈動(dòng)的組織運(yùn)轉(zhuǎn)方式，推翻舊的執(zhí)行模型，建設(shè)新的增強(qiáng)模型。

這些都不是傳統(tǒng)的生意范疇的概念，完全是組織層面的設(shè)計(jì)。抖音的電商業(yè)務(wù)發(fā)力之后，很多傳統(tǒng)的電商企業(yè)開(kāi)始在抖音上利用直播和短視頻進(jìn)行帶貨，不僅是吸粉，更有直接銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)。

傳統(tǒng)電商原本依賴淘系京東等平臺(tái)，現(xiàn)在新的電商在流量運(yùn)營(yíng)邏輯和吸粉帶貨能力上不斷突破曾經(jīng)的店鋪模式。有一家杭州的食品公司，一面利用抖音建設(shè)IP，注意這個(gè)是IP，高于品牌的心智，一面直接通過(guò)短視頻銷(xiāo)售。

CEO告訴我，一條短視頻就能帶貨幾萬(wàn)元甚至更高。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是以前的業(yè)務(wù)模型能夠比擬的，對(duì)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)手能力、對(duì)利益分配機(jī)制都有全新的要求。

這種能力建設(shè)好了，甚至可以橫著打其他的類(lèi)目，這家公司就準(zhǔn)備進(jìn)入到2個(gè)全新的市場(chǎng)，一是IP變現(xiàn)市場(chǎng)，因?yàn)橹毁u(mài)食品太浪費(fèi)能力了，二是下沉市場(chǎng)，因?yàn)樗麄兠鞯搅艘曨l帶貨的訣竅。用一線城市的經(jīng)驗(yàn)，建二線城市的團(tuán)隊(duì)，到三四線城市去賺錢(qián)，組織的建設(shè)是可以不斷延伸的。

    什么時(shí)候中層干部學(xué)會(huì)拆解戰(zhàn)略，就是組織能力建設(shè)的勝利

這張戰(zhàn)略屋的圖譜，我們講解過(guò)很多次，在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)中，我們發(fā)現(xiàn)，還是有很多人不能一步到位做出公司戰(zhàn)略的拆解。

對(duì)于中高層干部來(lái)說(shuō)，成功拆解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，形成對(duì)總體績(jī)效目標(biāo)的有力支撐，是必修課，而且必須拿滿分！

為此，我們給出七點(diǎn)建議：

無(wú)論是戰(zhàn)場(chǎng)、戰(zhàn)役還是戰(zhàn)斗，都需要避免把日常工作的執(zhí)行寫(xiě)進(jìn)去。不寫(xiě)不代表放棄。 主要矛盾是什么？做什么？怎么做？ 先使用關(guān)鍵詞聚焦，可能效果會(huì)更好。 不要寫(xiě)成action list（活動(dòng)清單），更不要寫(xiě)成指標(biāo)項(xiàng)，搞得好像寫(xiě)出來(lái)就能做到似的。 請(qǐng)把方法寫(xiě)出來(lái)，才是寫(xiě)出來(lái)就能做到了。指標(biāo)項(xiàng)不是。 可以使用“通過(guò)XXX方法，達(dá)到XXX效果，解決XXX問(wèn)題”的句式來(lái)訓(xùn)練自己的思路。 可以使用“抓住A、B、C三個(gè)核心事件，做到X、Y、Z三個(gè)結(jié)果，達(dá)到M、N、P三個(gè)目標(biāo)”的句式。

如果在公司里實(shí)際演練戰(zhàn)略屋，我們?cè)趺粗雷龅脤?duì)不對(duì)呢？

檢驗(yàn)方式：把你的戰(zhàn)略屋給“珠寶”、“養(yǎng)殖”、“直播”等等其他行業(yè)的公司，如果只需稍微修改幾個(gè)術(shù)語(yǔ)居然也能成立，那么你做錯(cuò)了。放哪兒都對(duì)就一定不對(duì)。戰(zhàn)略屋的普適性越強(qiáng)錯(cuò)得越遠(yuǎn)。好的戰(zhàn)略連競(jìng)對(duì)都用不得。

我們來(lái)看一個(gè)脫敏處理的案例。

有家做咖啡機(jī)生意的公司，老板要求某團(tuán)隊(duì)制定策略，完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)：在2022年底達(dá)到單月銷(xiāo)售GMV 1個(gè)億。

第一次，團(tuán)隊(duì)直接羅列了一堆指標(biāo)、子目標(biāo)。完全沒(méi)有考慮做什么和怎么做。

如上圖，這只是簡(jiǎn)單羅列指標(biāo)。指標(biāo)是用來(lái)衡量的，不是用來(lái)執(zhí)行的。必須寫(xiě)出路徑，比如如何達(dá)到社招600人，才能勉強(qiáng)算路徑。另外我們還要考慮，這不是堆人頭的方式嗎，這是正確的路徑嗎？難道不能內(nèi)部挖潛嗎？

第二次，團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了修正。我們發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)于戰(zhàn)場(chǎng)的劃分有了改變，不再以堆人頭的思路堆業(yè)務(wù)指標(biāo)，而是開(kāi)始抓主要矛盾和關(guān)鍵變量，開(kāi)始思考對(duì)團(tuán)隊(duì)的賦能。

然而此圖的邏輯依然有不清晰之處，依然沒(méi)有把“怎么做”想清楚。

第三次，團(tuán)隊(duì)拆解出老板比較認(rèn)同的策略圖。

限于篇幅，不能把具體的“戰(zhàn)斗列表”展示出來(lái)，在當(dāng)天的拆解會(huì)議上，干部們花費(fèi)大量的時(shí)間討論了操作的細(xì)節(jié)，補(bǔ)充上戰(zhàn)斗列表后，基本上整個(gè)目標(biāo)是可以被完成的，而且可能會(huì)略多于1億的數(shù)額。

同時(shí)，這樣的拆解會(huì)議，也起到了拉齊各個(gè)協(xié)同部門(mén)認(rèn)知的作用，不用再費(fèi)力去給協(xié)同部門(mén)講道理了，他們一起參加了戰(zhàn)略的拆解，各個(gè)團(tuán)隊(duì)要做什么事兒，早已達(dá)成了一致。

    小結(jié)

在VUCA時(shí)代，在充滿不確定性的時(shí)代，擁有強(qiáng)大的組織能力，才是企業(yè)不斷發(fā)展的基業(yè)長(zhǎng)青之基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略制定，再到組織變革和戰(zhàn)略拆解，企業(yè)的挑戰(zhàn)一關(guān)又一關(guān)。環(huán)境在變化，組織也得生長(zhǎng)。

如果你還記得王興曾經(jīng)在2019年說(shuō)，2019是過(guò)去十年最糟糕的一年，是未來(lái)十年最美好的一年，你可能也記得他還說(shuō)過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)的上半場(chǎng)結(jié)束了。

那么下半場(chǎng)是什么？哪一年開(kāi)始呢?

答案是已經(jīng)開(kāi)始了。互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的20年已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)20年，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的紅利。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將帶給企業(yè)無(wú)窮的機(jī)會(huì)，和動(dòng)力。

如果你的戰(zhàn)略里還沒(méi)有加入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考，可能必須要深刻反思了。

2022年是個(gè)非常特殊的年份，它對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者提出了很多的拷問(wèn)：面對(duì)不確定性，我們的團(tuán)隊(duì)是否確定？我們的戰(zhàn)略執(zhí)行是否有抓手？答案，可能不用等到年底，就能知道。

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