來源丨谷倉新國貨研究院（ID：gucangchanpinjia）
作者丨洪博士

我們都知道，科技對于一家企業(yè)的重要性。

有技術含量的項目，在市場上就有壁壘，有技術含量的項目，在資本市場也更受青睞。

毫無疑問，有技術的項目肯定是好的，但要做好科技成果轉化，挑戰(zhàn)卻非常之大。

怎么辦？

谷倉新國貨研究院創(chuàng)始人洪華博士在對外的一次分享中，闡述了他對于這個話題的思考，本文根據(jù)洪博士外部分享整理，未經(jīng)本人審閱，希望對大家有啟發(fā)。

科技成果轉化到底難在什么地方？

第一，技術本身成熟度不夠，成本和品質穩(wěn)定性達不到量產要求。

很多技術本身成熟度不夠，因為我們要市場化，它是量產、量用、量販的，其本身成本要求非常之高。

我們做一個火箭可以不惜血本，但是你要做一個民用產品，造一輛車，我們10萬塊錢要拿下，所以它這個成本和品質的穩(wěn)定性，能否達到量產要求，這個對技術要求很高。

第二，一件新產品的最佳結合方式是95%的成熟技術、5%的新技術。

要做出一個完整的產品，通常我們有一個法則：只能有5%的新技術，另外95%都應該是成熟技術，反之則不成立。

一個產品90%都是個新技術，10%是老技術，這個產品必然崩盤，品質很難穩(wěn)定。

比如一個掃地機，它是由很多零部件組成的，我們通常會控制新技術零部件的比例。但是這個比例控制對我們科研人員來說，你可能熟悉5%的新技術，但是95%的成熟技術未必熟悉，這也是個難度。

我去硅谷看他們的產品研發(fā)，他們是5%的新技術原則，一個產品要面向市場，它新技術的比例就控制在5%，超過20%的話，這個產品的穩(wěn)定性是很差的。所以成熟產品跟老產品，它是個技術的集群，集合在一個產品上面，所以新老技術有這樣一個比例。

第三，缺少工業(yè)設計，用戶體驗差、顏值low，用戶無法接受。

面向市場的產品，顏值要高，用戶體驗要好，傻大粗笨的東西，在市場上用戶是看都不會看你一眼的，所以工業(yè)設計很重要。

第四，機制問題，科研人員動力不足。

第五，偽需求、偽場景、用戶無痛點，缺少非你莫屬的使用場景！

你這個技術很好，但是缺少非你莫屬的場景，或者有的商品是我們杜撰出來的，用戶并不這么認為。

我舉個例子，這個產品是我們北京的企業(yè)，也是國產屏巨頭，它的屏幕技術非常好，跟我們平時看的電視機是不一樣的，看了是不刺眼，顯示技術是很了不起的。他們用這個顯示技術，做了一款產品叫畫屏，把博物館里邊的一些名畫、藝術品等，能夠在畫面上呈現(xiàn)出來。

他們是怎么想的呢？

有的家長為了給小朋友藝術熏陶，給家里在墻上掛一個，而且這個可以跟博物館聯(lián)網(wǎng)，畫面可以變，讓小孩子每天看不同的藝術作品。就這個產品，大號的畫屏是2999元，最小號的是1499元。這個產品的顯示技術是一流的，但是市場反饋的結果很糟糕，賣不掉幾臺。

上次這個團隊來訪問，我也參與接待，領導批評團隊說，你看小米各個產品賣成爆品，你們的產品怎么賣不出去幾臺。

我覺得團隊也很冤枉，因為這個產品方向就錯了，家長最怕小孩子看屏幕看的太久，再加上2999元的定價，我可以買一個平板電腦，或者買一臺電視，它有很多替代方案，所以這款產品其實是在杜撰需求。

認為家長有給孩子做藝術熏陶的需求，這是一個偽需求，家長讓小朋友學畫畫，學才藝，升學可以加分，這才是真需求。

后來這個團隊調整了方向，第二代產品做了一個叫護眼學習機，因為他屏幕確實是非常好，對小朋友眼睛是有好處的，護眼的，所以這個應用場景就比剛才那個好很多。

所以科技成果轉化，場景需求搞不定，就會很慘，一旦弄錯了，以后全是庫存。

技術商品化，有一個概念叫產品，那什么才能算是好產品？我對產品的理解是「 量產、量用、量販，批量生產，批量使用，批量售賣，這種才叫產品」 。

有些時候我們會誤解，認為我們有設計能力就能做出好產品，其實不是這樣的。

設計能力、研發(fā)能力、生產能力等皆不等于產品能力。

產品能力是一種綜合能力，把這種營銷能力、生產能力、研發(fā)能力設計能力，揉在一起，這才是真正完整意義上的產品能力。

很多工廠說我能加工產品，比如富士康能給蘋果做iphone，就以為自己能做一個非常好的電視機，結果并購了夏普后不了了之。

所以基因是不一樣的，能力是不一樣的，你可以幫別人做代工，但是你很難知道用戶需求是什么，你不擅長做這個事情，容易做出一些失敗的產品。

我舉個例子，我自己帶的一個項目，這個項目目前來看還是蠻成功的。這個項目做什么？做智能打印機，打印機這個領域很難做的，因為國際公司太強了，他們有品牌優(yōu)勢，有供應鏈優(yōu)勢，打印機的噴墨頭，也就日本、韓國少數(shù)供應鏈能做，供應鏈被他們控制，所以我當時帶這個項目的時候是非常艱難。

我們怎么能夠跟世界五百強企業(yè)PK，你思考的維度應該是多維度的，通常情況一定是在商業(yè)、科技、用戶三方面同時考慮，三管齊下才有可能破局。

短期我們先從用戶角度考慮，我發(fā)現(xiàn)惠普打印機主要做商用，就是辦公室應用，商用跟家用不一樣，辦公室應用，安裝程序有人教，打印機壞了有人修。

但是家用就不一樣了，很多人笨手笨腳，不太會完成這些事情，家用打印機會出很多問題，經(jīng)常會被投訴，商用做的好的惠普，沒有滿足我們的需求。

我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在所有的老師布置作業(yè)都不一定發(fā)紙質的，都發(fā)到你的微信，用微信連電腦打印出來，這個過程很麻煩，連接成功率非常低，所以我們就找了一個惠普做不好的用戶群，就是家長，小朋友。

從商業(yè)上講就是一個新的應用場景，一個新的市場。

第二，科技方面我們把AIoT加進去了，以前PC端連接打印機是很麻煩的，數(shù)據(jù)流轉經(jīng)常會出問題，我能不能用手機一鍵連接，手機點一下打印就打印出來了。

我們從幾個角度鎖定用戶，精準定義用戶畫像，你要知道你為誰做產品，我們的打印機就是給有小朋友的家庭做的。

這些用戶有打作業(yè)、打照片等需求，我們去研究他的需求排序，打印作業(yè)排第一位，我們就把打印作業(yè)的需求先滿足了，打印照片也很重要，那我們就要解決打印照片的需求，能跟照相館差不多等等。

另外就是噴墨打印機有個問題，經(jīng)常堵墨，就是液體凝固，我們就設計了7天自清潔一次。

我們做產品的邏輯都是直指用戶的痛點，用戶有什么痛點，你把它解決掉，用戶就很痛快。

比如卡紙，我們在機械結構上強化，讓他發(fā)生卡紙的概率能夠降低。我們還提供很多模板，比如練字的字帖，滿足了用戶給打印作業(yè)的各種需求。你說技術難不難呢，一點都不難，但你就是想不到。

所以，一個真正有效的創(chuàng)新應該是兼顧用戶有需求，科技能實現(xiàn)，這個能實現(xiàn)包括批量生產，質量穩(wěn)定，成本可控，同時商業(yè)要立得住，這三個方面連在一起，中間疊加的地方才是真正有效的創(chuàng)新。

在小米體系里邊，連接科技、用戶，商業(yè)這個事情誰來做？有一個特殊的崗位，叫產品經(jīng)理。

產品經(jīng)理是非常重要的，在小米體系里面，每個新項目的CEO，新公司的老大，首先要具備產品經(jīng)理的能力。

甚至內部有句話：老大要當產品家，高水平的產品經(jīng)理才能叫產品家。連接科技、用戶場景需求、商業(yè)，要靠產品經(jīng)理；科技成果轉化，需要高水平的產品經(jīng)理。
石頭科技是小米孵化且已經(jīng)在科創(chuàng)板上市的企業(yè)，市值高的時候超過1000億，現(xiàn)在低一點也有近400億。我們從兩個方面研究下石頭科技為什么能成功。

第一個維度是：用戶維度。

一個不爭的事實是：90后懶得掃地。這個產品你要給70后用，70后說這個掃地機不如我自己掃得干凈。我買了一臺掃地機給我老婆用，她說東西不好用，我自己擦的比這個干凈多了。但是我做90后調研，90后說挺好的呀，比我掃的干凈多了，核心是要找到你的目標人群。

第二個維度是：商業(yè)競爭維度。

2014年的時候，當時市場上的掃地機以irobot為代表，國外的一個品牌，它的價格是5000塊錢，這個價格嘗鮮門檻就比較高，一般老百姓也不會買，萬一買了不好用怎么辦？

所以，石頭科技做了一個千元機，把價格定在2000塊錢以下。

石頭科技憑什么能做到2000塊錢以下？

采用的激光導航功能，當時一個激光模組的價格就賣七八千，一個掃地機器人定價1萬是沒人買的。所以我們自己做了一個激光模組，我們把激光模組的價格做到500元以下，所以才能做出1500元左右的掃地機器人。

所以這家公司很有技術含量，它整個市值、營收都非常高。

為什么小米能批量孵化出優(yōu)秀的項目，在我看來，這張圖是非常關鍵的。

橫坐標是一家又一家新公司，可以理解為每一個科技成果可以轉化成為一家公司，縱坐標是提供的賦能幫助。

這里的幫助不僅僅是資金的幫助，還有比較重要的工業(yè)設計、產品經(jīng)理等。

每個項目小米會專門派高水平產品經(jīng)理來輔導孵化的團隊，幫助他們定義第一款產品，打贏第一仗。
因為做硬件創(chuàng)業(yè)，模具費用較高，如果打不贏，企業(yè)八成要掛掉。

同時我們要求每一家企業(yè)的老大必須是一個合格的產品經(jīng)理，如果他不具備產品經(jīng)理的能力和素質，那么就到谷倉來培訓，我們把小米做產品的經(jīng)驗總結出來。
教他們怎么做用戶調研、怎么做市場數(shù)據(jù)分析、科技怎么創(chuàng)新，一條一條做好精細化管理控制。

把整個過程精細化控制，我不能保證其能成為喬布斯，但按照嚴謹?shù)漠a品經(jīng)理方法論去做，做出80分的產品是沒有問題的，80分的產品就不會死了。

我們在社會上看到很多孵化器，很多眾創(chuàng)空間，我個人是持保留態(tài)度的，因為這些孵化器眾創(chuàng)空間的確可以幫助企業(yè)省一些錢，但是我們想一想，省錢可以省出一個好公司嗎？

省點房租公司就能成功嗎？

不會的。

我們一定要幫助創(chuàng)業(yè)團隊掙錢，一個初創(chuàng)團隊，它的能力資源是必定有短板的，但是這些短板放在市場競爭中去就可能是致命的，于是就需要我們孵化器幫助團隊把這些短板補齊，要不然就很容易掛掉，這就是孵化矩陣的重要性。

以前我們對于人才的認知，總是認為科學家是人才，不認為產品經(jīng)理是人才，甚至都不知道這個崗位。

在互聯(lián)網(wǎng)公司里產品經(jīng)理是很牛的崗位，互聯(lián)網(wǎng)公司能成功，也是因為產品經(jīng)理多、水平高。

產品經(jīng)理是一個負責產品管理的專業(yè)崗位，要綜合考慮市場、用戶、技術、政策法規(guī)，協(xié)調研發(fā)、設計、生產、營銷、財務等各職能部門人員，找到產品最優(yōu)解，實現(xiàn)產品目標，實施產品生命周期管理。

這是我給這個崗位下的定義，當然我也把產品經(jīng)理分成助理產品經(jīng)理、產品經(jīng)理、產品總監(jiān)。

不同的崗位要完成不同的功能。

比如方向尋找、產品定義、設計研發(fā)、生產物流、營銷、生命周期管理。

有些環(huán)節(jié)產品經(jīng)理是需要做出決策的。比如：研發(fā)環(huán)節(jié)，雖然是研發(fā)人員去做，但是產品經(jīng)理要參與意見，從這個角度來說，產品經(jīng)理是一個管理崗。
對于產品經(jīng)理的要求，首先他是產品的第一責任人。

通常情況，早期的創(chuàng)業(yè)團隊就是一個產品，CEO等同于產品經(jīng)理，要對產品的成敗和用戶的口碑負全責。

因為他負全責，所以他要有決策權，也要有明確的激勵機制，要不然他擔風險，還沒有收益，這樣不符合人性。

產品經(jīng)理需要通過管理他人來實現(xiàn)產品的目標，他像一個指揮家，指揮樂隊成員步調一致，才可以演奏出美妙的樂章。很多知名企業(yè)，拿名片過來找我一看是產品經(jīng)理，但是他沒有決策權，都是老板說的算，這種產品經(jīng)理叫做不完整產品經(jīng)理，我們要的產品經(jīng)理是要有決策權的。

我們做硬科技的產品經(jīng)理和互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理是不太一樣的。

互聯(lián)網(wǎng)公司做產品講究小步快跑，快速迭代，但是我們做掃地機器人，做打印機，做一套模具就要75天，是沒有辦法小步快跑的，模具做出來也基本不能改了，所以要一次性做對，首戰(zhàn)即決戰(zhàn)。

硬件企業(yè)的產品經(jīng)理不是把互聯(lián)網(wǎng)公司的產品經(jīng)理拉過來就可以做，有硬件部分，還有軟件部分，所以硬件公司產品經(jīng)理特別不好培養(yǎng)，我每次講產品經(jīng)理課程，很多公司都會和我要人，洪博士幫我介紹個產品經(jīng)理吧，我說要培養(yǎng)硬件產品經(jīng)理很難的。

產品經(jīng)理怎么練成的，有兩派觀點。

一派是天才論，喬布斯做出蘋果是天才，我們叫做氣宗，這種是天分論。我不太主張?zhí)旆终摚抑鲝垊ψ?，一招一式的練，至于能不能變成大師，就要看自己的造化?/strong>

我們也總結了關于產品經(jīng)理知識底層的結構，我們把它分成問題和方案。

我們去茫茫市場里去PK，去尋找機會，你要知道市場里的問題是什么，就像我們做的打印機，家用打印機有很多痛點有很多問題，我們既要有找問題的能力，也要有找方案的能力。

因為主客觀不同，就有兩個不同的維度。

第一要有覺知力，你得要看出平時小朋友在家里打作業(yè)有哪些痛點，要有敏感性，你如果不去感知覺知，你怎么會去做作業(yè)打印機這個題材呢。

有了覺知力也要洞察，要提煉，用戶需求千千萬，你先滿足哪些需求，比如畫屏，家長有熏陶小朋友藝術氣息的需求，這個理解就是錯誤的，我們認為家長有讓小朋友升學加分的需求，這個洞察是對的。

產品經(jīng)理需要做趨勢、調研、洞察、定義、設計、研發(fā)、生產、銷售、靈感。

產品經(jīng)理像飛行員一樣，飛行員是拿錢培養(yǎng)出來的，產品經(jīng)理也是一樣，在一個個項目的成功或失敗中，不斷精益自己的能力，才可以提升，是螺旋式上升的（下圖左）。

做項目和做科研是差不多的，早期強調精細化過程控制，每個步驟要做什么事情，要把他做好，做的熟練之后，才可以跳著來，先有招后無招（下圖右），這是整個產品經(jīng)理的大致過程。

谷倉做消費科技類新國貨項目的孵化，我們希望能夠培養(yǎng)更多的產品經(jīng)理，并且?guī)椭a品經(jīng)理能夠創(chuàng)業(yè)成功。

我們作為教練組是有幾個固定的步驟：

第一步我們對于潛在想做好產品的人進行培訓，平時大部分會在長三角和珠三角地區(qū)去講課，招收學員，教他們怎么做產品經(jīng)理。

比如一次培訓有100個學生，100人里選出10個項目進入第二步，我們叫做加速營，不像第一步是聽課，這次是每個項目組可以來三個人，圍繞他的實際項目，我們會輔導他做，小批量去孵化公司。

10個加速營項目有一兩個冒尖的，就進入標桿項目的培育。

大家要理解創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是一個概率游戲，100個項目里面可能成一兩個，整個事情就很圓滿了，不能指望孵化10個項目，每一個都成功，這是不可能的。

同理做科技成果轉化也是一樣，我們團隊要把期望值降低，10個項目里有一個成功就可以了，把所有成本都收回來了。

我們培訓的內容是：以用戶為中心做產品、以用戶為中心做品牌、以用戶為中心做流量，流量也就是渠道。

我們把用戶放在最中間的位置。

每個大方面都會有細節(jié)的內容，比如用戶調研有很多種，有座談會，1對1訪談，還有觀察法，去用戶的家里去觀察，這些都是有技巧的。

比如去家里到處都是東西，究竟要觀察什么呢等等。

我們會去教這些內容，但是有些企業(yè)不一定是做家用產品，而是要給工廠提供機械設備，這種情況也是要去工廠觀察的。

工廠里面也有很多人需要調研，有些是老板，有些是采購人員，有些是車間主任，想做市場化，不能拍腦袋，要以用戶為中心。

這是我們訓練的場景，訓練的是產品的詳情頁。

因為我們在電商買民用產品，點進產品有詳情頁，圖怎么擺放，文案怎么寫，詳情頁就好比是一個金牌銷售，寫的好用戶就會買單，寫的不好用戶就不會下單，所以我們要反復斟酌文案、圖片，一稿一稿不斷修改。

任何技能和能力都是可以選擇性強化的，我們就用一些方法來強化產品經(jīng)理的能力。

我們在孵化的時候，作為教練組是希望運動員都能夠成功的，盡管我們心里面有個心理預期，十個里面成一兩個就可以了，但是作為教練組你得有責任。

怎樣能提高項目成功率？

教練組也要有股份在運動員里面，他們成功了你不是也有好處嘛，所以你拼了老命也要去提高他的成功率。

我們是反過來，我為了提高成功率呢，我先去研究，這些項目最容易死在什么地方，最大的死因是什么，然后盡量把最大的死因消除掉。

就和人一樣嘛。人的心臟病、腦血管疾病、糖尿病等，把幾個最要緊的疾病給他消除掉，人的壽命就會延長，對不對，道理是一樣的。

創(chuàng)業(yè)團隊也是一樣的，我們總結出四個死因：

第一，方向性錯誤，這個是最集中的，90%的初創(chuàng)型項目，上來就錯了，要么是大方向就是不對，要么是小方向不精準。

第二，供應鏈搞不定，做實體產品，供應鏈非常非常重要，如果你賣得好，供應鏈能不能迅速爬坡，爬不了坡，就像小米早期，消費者也會有一些吐槽產能問題。
為什么這么說呢？供應鏈來不及爬坡，從10萬臺爬到100萬臺，工廠要做準備的，這是物理事件，不像互聯(lián)網(wǎng)，同時品質還要穩(wěn)定，要不然就會被投訴。

第三，沒有渠道，不知道怎么去售賣這個產品。不知道淘寶、天貓、小紅書這些，不懂電商流量新打法。

第四，缺錢，就是糧草斷了。糧草斷了因素有好幾個，第一個是對資金的預算估計不足。

一般情況，我去創(chuàng)業(yè)孵化的項目配資怎么配呢，先算一下，他從現(xiàn)在到產品上市，一共要花多少錢，比如他算了一下，需要一千五百萬，我備用的資金至少要放兩千萬，他總會有一些意外情況的，如果你不把意外情況算在里面，最后沒錢了，這個項目就掛掉了，所以我們1.5倍配資是最理想的。

另外每個項目要資本化運作，比如社會資本，未來他的上市路徑，要想清楚，要不然人家是不愿意投的，有被投資的價值嗎？有獨立上科創(chuàng)板的可能性嗎？沒有這個可能性也不會投的。

當然還可能有第五個坑、第六個坑，比如合伙人吵架，這個也經(jīng)常有的事情，但是教練能力、時間也有限，我們只能解決前面四個最要緊的問題，教練也不能無限去承擔責任。

為了能夠解決前面四個最要緊的問題，所以我們提出四個反向孵化模式。

第一個，先有方向再有團隊。

很多時候往往團隊都已經(jīng)有了，卻不知道做什么產品，結果就胡亂找一個方向，就有人掛掉了。以谷倉打印機項目為例，谷倉團隊和小米團隊，我們一起想了很久，數(shù)據(jù)分析、用戶調研，充分覺得家用打印機市場，做一家?guī)资畠|產值的公司是沒有問題的，我們再去招募CEO。不是說我們先有團隊再去做打印機，是因為我們覺得打印機可做，再去招CEO，CEO再去招他的合伙人。

第二個，先有供應鏈再有方案。

以一個電動牙刷為例，馬達很重要，對應里面的電機也很重要，電機就像心臟，抖動要足夠小，噪音要足夠小。我們做方案的時候 ，先選型號，哪幾家是比較好的，我們根據(jù)選型的電機來做這個方案，不是先做功能樣機，倒過來去選型，這個概率就很低了，所以我們一般做方案的時候，核心材料、核心部件，先把供應鏈走訪透，要不然你功能樣機做的再好沒有用，所以要先有供應鏈，再有方案。

做硬科技產品創(chuàng)業(yè)，供應鏈真的很難，比如模具需要反復修改，經(jīng)常有些創(chuàng)業(yè)項目，很容易被模具廠坑，所以我們自己也投資了一家專門做智能硬件的工廠，在湖南株洲的炎陵，這樣的話我們體系內部，自己有好項目就自己工廠加工。有些時候你要讓一個事情做成功，你要做的很重，輕描淡寫是絕對做不成事情的。

第三，先有渠道再有產品。

舉個例子，大家別小看小朋友的書包，書包的市場容量中國是200億，很大的一個市場。但是你們仔細想一想，書包有沒有品牌呢，你好像想不起來，這就是個好機會，有品類無品牌，你就可以做。

比如書包這個產品，那我們賣書包怎么賣，那我們先要看書包的旺季在什么時候。八月十五到九月一號是書包的黃金半個月，一年將近百分之五十的出貨量會在這個時候。

所以我定在八月十五上市，要早早的跟每個渠道都溝通好，在八月十五把我放在最醒目的位置。先有渠道再有產品，要不然到時候賣不掉，全部都是庫存，砸手里面。

最后，先有資本路徑再有項目。

打贏第一仗要多少錢，1.5倍資金配置，未來資本路徑怎么走，要想清楚，這是四個反向。再講一個我們谷倉孵化的項目，這個項目可能有點不太好意思給大家看，但是我覺得其很有典型性，我們這個項目是做鞋墊的?？赡艽蠹視胄瑝|怎么做呢？大家可能平時也不會經(jīng)常買鞋墊，但是我們的看法是不一樣的，我們認為鞋墊有機會。

市場上面鞋墊是長這個樣子的，看起來很土，質量很差，現(xiàn)在大學生畢業(yè)也不會選擇去鞋墊廠工作，像鞋墊這種產品，我們稱之為“有品類無品牌”，所以如果我要扶持一個團隊，這里機會還是很大的。

我們特意去美國超市考察過，發(fā)現(xiàn)在絕大部分的美國超市里面，都有一個角落，專門有一個鞋墊角，賣品牌鞋墊，說明在美國這種發(fā)達國家鞋墊是有品牌的。所以我們就開始扶持，做一家鞋墊品牌。

我們是怎么做的呢，首先材料方面，我們不發(fā)明新材料，我們把一種成熟材料移植到這個鞋墊上，這個材料是軟木，就是我們平時喝葡萄酒，上面那個軟木塞，葡萄酒塞子要透氣的，要用軟木塞，他不能用鐵的或者其他實心的，葡萄酒會壞掉的，所以他的透氣性非常好，我們把軟木這個材料創(chuàng)造性的移植到鞋墊上。
這個產品在小米有品上三個月賣了40萬雙左右，銷量很不錯的。

我們還把文創(chuàng)和鞋墊做結合，可以定制鞋墊上面的圖形，像過年的時候，我們有一款鞋墊賣的特別好，我們就是在鞋墊上寫了三個字“踩小人”，這也是我們過年的習俗。

我們還發(fā)現(xiàn)真正用鞋墊的群體是運動人群，打籃球的，跑馬拉松的，他們對于鞋子和鞋墊非常講究，于是乎，我們根據(jù)不同的運動場景，開發(fā)出不同的鞋墊，這個附加值就變高了，這類人群對價格沒那么敏感，稍微貴點沒關系，只要性能夠好就行，像一般的鞋墊工廠不會像我們這么來思考問題，根據(jù)用戶場景做細分。

我們還發(fā)現(xiàn)，每個人的腳型是不一樣的，所以我們做了一臺機器，專門用來測腳底的壓力，用腳底壓力倒過來，知道你是低腳弓、高腳弓、還是扁平足，這個儀器進行數(shù)據(jù)采集，將采集到的數(shù)據(jù)反饋到工廠，工廠進行加工，再郵寄過來。

我有一個朋友，腳有點問題，去北醫(yī)三院看骨科，醫(yī)生給開了一個藥方，就是定制鞋墊，價格特別貴，三千塊錢一雙，定制鞋墊是很有附加值的，我們比較良心，一百塊錢以內，就可以實現(xiàn)人體的指標檢測，個性化定制。

我們最近考慮既然我們能夠定制鞋墊，為什么我們不定制鞋呢，所以我們最近在打定制鞋的主意，這樣市場就會更大，我們發(fā)現(xiàn)市場上有很多定制襯衫，量體裁衣還是很貴的，和襯衫比，鞋子就更要緊了，像襯衫只要我們體型不要太胖、不太瘦，一般商場里面的襯衫就可以買到，但是鞋子不一樣，鞋子大小的敏感度是非常高的，所以我們就開始做定制鞋。

這里面有個竅門，我們不會看不起任何行業(yè)，哪怕是一雙鞋墊。我們用高科技人才，降維攻擊人才密度低的行業(yè)，像鞋墊這樣的行業(yè)，985、211畢業(yè)生是不會去這個領域的，當然我們產品也沒有多么高科技，但是放在鞋墊領域，那就是鶴立雞群。

定制鞋墊技術含量很高，我們自己還建了工廠，因為我們發(fā)現(xiàn)，沒有任何一個鞋墊廠，能夠符合我們的要求，他們說軟木和布怎么結合，我們不會做，他們也不愿意去研究，所以我們自己建了一個工廠。

所以你看，這是非常典型的，看起來寒磣，但也是有點科技含量的領域。

像出品打印機的漢圖科技是小米生態(tài)鏈企業(yè)，芯邁鞋墊是谷倉完全自力更生完全市場化的一個項目，我們非常重視。
在未來，我們也希望用谷倉方法論，孵化出更多的優(yōu)秀團隊，優(yōu)秀項目，助力他們成為品類冠軍。

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