來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊

導(dǎo)語：今年，是彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》出版的55周年。這本書，也是我在讀書會(huì)讀的第二本。今天，再次把該書的重點(diǎn)整理成文章，與大家分享，再讀經(jīng)典，回歸管理本質(zhì)。

后臺(tái)很多粉絲，都會(huì)發(fā)私信問我：“Cherry，怎么才能讓管理更高效？”對管理者來說，這是個(gè)共性問題。
 

彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中的觀點(diǎn)是：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。這個(gè)觀點(diǎn)該如何理解呢？我們一個(gè)一個(gè)來說。

    卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
 

當(dāng)我們提到管理者，大多數(shù)人會(huì)想到職位和頭銜。然而在五十多年前，德魯克是這樣定義的：

在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對該組織有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能對組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，那么他就是一位管理者。

我很認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，因?yàn)楣芾碚叩淖兓?jīng)歷了這個(gè)過程。

90年代，個(gè)體工商戶就是老板，老板優(yōu)秀就能將企業(yè)運(yùn)行好。后來發(fā)展成金字塔的管理型結(jié)構(gòu)，公司最重要的是總經(jīng)理，總經(jīng)理做得好，公司就好。再后來，企業(yè)開始項(xiàng)目制，項(xiàng)目經(jīng)理變得非常重要。

到現(xiàn)在，全球已形成了網(wǎng)狀型的組織結(jié)構(gòu)，變成了自組織的形態(tài)（兩個(gè)人以上就叫組織），公司內(nèi)部的人會(huì)以最小的單位進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，每一個(gè)核心崗位的人都變得特別重要。

比如我們寫公眾號文章，編輯很重要，運(yùn)營也有著核心優(yōu)勢，每個(gè)人都可能影響最終結(jié)果。這時(shí)候，就要管好每一個(gè)人。

德魯克還進(jìn)一步認(rèn)為：人人都是管理者，而且必須具備管理的有效性。

為什么？

如果沒有組織和個(gè)人，在管理上有相輔相成的有效性，很難應(yīng)付信息化時(shí)代的挑戰(zhàn)。因此，做好自我管理很重要。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)先于組織能力，組織能力優(yōu)先于業(yè)務(wù)能力。

但是想成為有效的管理者，大家普遍面對四大困境。

第一，組織的囚徒困境，管理者的時(shí)間不屬于自己。實(shí)際工作中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理者的時(shí)間屬于別人，而且職位越高，管理者能掌握和支配的時(shí)間就越少。

第二，管理者被迫忙于日常運(yùn)作，除非他們有魄力，敢于采取行動(dòng)改變周圍的一切。比如0到1階段的創(chuàng)業(yè)者，除了管組織架構(gòu)外，他可能還要做銷售、人力資源和品牌，老板被迫忙于日常事物。

第三，是管理者缺乏有效性的原因，是管理者身處一個(gè)組織中，責(zé)權(quán)利邊界清晰，很多時(shí)候管理無效，是因?yàn)閰f(xié)同效率低，目標(biāo)難落地。

第四，管理者身處組織內(nèi)部，受到組織的局限。德魯克認(rèn)為組織內(nèi)部不會(huì)出現(xiàn)成果，一切成果都出現(xiàn)在組織外部。公司想要盈利，就必須為外部客戶提供價(jià)值。

那如何解決這四個(gè)困境？我給大家分享五個(gè)方法。

第一，學(xué)會(huì)做TDL。管理者時(shí)間永遠(yuǎn)不夠用，那么就按照重要程度排好優(yōu)先級，把精力放在最重要的三件事上。

第二，重視對外部的貢獻(xiàn)。我們要關(guān)心，自己部門對外部產(chǎn)生了價(jià)值和貢獻(xiàn)。比如你是職能部門，那么要看看自己能為業(yè)務(wù)部門提供什么價(jià)值。

第三，利用一切長處，不要試圖改變別人，而是要看到別人的長處，整合利用。

第四，學(xué)會(huì)取舍，管理者心要安靜。有效的管理者永遠(yuǎn)集中在少數(shù)重要的事情上。

第五，決策。級別越高的領(lǐng)導(dǎo)，越需要決策。所以要敢于決策，不要因害怕失誤而猶豫不決

通過長時(shí)間訓(xùn)練，每個(gè)管理者都可以變得卓有成效。

    想卓有成效，管理者如何管理時(shí)間？

對于我們來說，時(shí)間是很重要的資產(chǎn)，一旦過去，就不會(huì)回來。

但在實(shí)際工作中，為什么你花費(fèi)大量時(shí)間卻拿不到結(jié)果？因?yàn)槟愕臅r(shí)間沒有產(chǎn)生直接工作效益。

自己的時(shí)間不屬于自己，這也是很多管理者痛苦的地方。

德魯克認(rèn)為：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上入手，然后他們管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性占用的時(shí)間。

所以，我們必須記錄和診斷自己的時(shí)間，看看你的時(shí)間究竟都去哪里了？

大家可以在每完成一項(xiàng)工作時(shí)，立刻記錄。當(dāng)你再回頭看時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)，你對時(shí)間的分配和你的想象有著巨大出入。

因此，我們記錄了時(shí)間之后，還需要定期拿出來檢討和反思，思考自己是否花時(shí)間做了一些無謂的小事情。然后將這些非重要事項(xiàng)的工作從表單上清理出去，這樣你稀缺的時(shí)間就多了出來。

除了時(shí)間沒有規(guī)劃好之外，你的時(shí)間被浪費(fèi)還可能有這些原因。

第一，因?yàn)橹贫葲]有遠(yuǎn)見，產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)。比如你對市場認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致庫存擠壓，讓你不得不花時(shí)間去處理庫存。

第二，人員過多，造成時(shí)間浪費(fèi)。最好的做法是招一個(gè)人，給他兩個(gè)人的工資，讓他干三個(gè)人的活兒。

第三，組織不健全，會(huì)議太多。相信大家對無效的會(huì)議深惡痛絕，除了浪費(fèi)時(shí)間，沒有任何實(shí)際意義。

第四，組織架構(gòu)不清晰。組織內(nèi)各部門間權(quán)責(zé)利不明，分工不合理，勢必影響合作。

第五，信息不健全。比如銷售部門沒有完整的信息記錄，導(dǎo)致銷售間撞單，讓團(tuán)隊(duì)反復(fù)溝通，效率低下。

因此我們要把整塊的時(shí)間花在最重要的事情上，比如人事決策、業(yè)務(wù)復(fù)盤、績效面談，月度業(yè)務(wù)復(fù)盤等。當(dāng)我們真正能管理好時(shí)間，將走上新的人生高度。

    聚焦在自己做了什么貢獻(xiàn)

“你在公司的貢獻(xiàn)是什么？”大家思考過這個(gè)問題嗎？

我的觀點(diǎn)是，不要想著為公司做了什么，而是要關(guān)注你創(chuàng)造了什么價(jià)值，帶來了什么成果。你的貢獻(xiàn)值越大，你就越重要。

如果一個(gè)人只會(huì)埋頭苦干，反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己的職位的重要性，那么無論職位多高，都是下屬。

如果一個(gè)人重視貢獻(xiàn)度，注重對工作成果負(fù)責(zé)，那么無論級別多低，都是高級管理者，因?yàn)樗麨楣镜恼w績效負(fù)責(zé)。

成就感來源于你創(chuàng)造了價(jià)值，為別的部門帶來貢獻(xiàn)和成果，要轉(zhuǎn)移到外部視角。那么如何讓自己的貢獻(xiàn)與他人產(chǎn)出聯(lián)系在一起呢？這里分享一個(gè)價(jià)值貢獻(xiàn)七部曲的工具。

一、客戶排序（知道客戶是誰；內(nèi)部客戶、外部客戶，客戶的優(yōu)先級）

二、部門定位/價(jià)值(我為這些客戶提供了什么服務(wù)？有哪些產(chǎn)出？解決了什么問題？)

三、崗位/部門職責(zé)（為了提供部門價(jià)值，需要做哪幾件事情？如何分工？）

四、業(yè)務(wù)流程（這些事怎么做，具體步驟）

五、業(yè)務(wù)指標(biāo)（KPI/OKR）

六、協(xié)同指標(biāo)（本部門需要其他部門支持才能完成的工作事項(xiàng)；本部門需要為其它部門提供的支持。如何衡量支持工作完成的好壞？）

七、績效目標(biāo)（確定業(yè)務(wù)重心、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及每項(xiàng)內(nèi)容考核的權(quán)重）

重視貢獻(xiàn)度，是真正開始高效的第一步。

    什么才是最有效的決策？
 

作為企業(yè)家，要有利他之心，把公共價(jià)值放在第一位，而不要過于唯利是圖。這是企業(yè)家的高度，企業(yè)家的格局往往是最頂層的戰(zhàn)略。

而且，決策不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)需要，而是要戰(zhàn)略性考慮。盡管這些決策，會(huì)引起爭議。

比如貝爾電話公司的費(fèi)爾先生，當(dāng)提出“為社會(huì)提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”的觀念時(shí)，被人指責(zé)為精神有問題，因?yàn)樗腥苏J(rèn)為企業(yè)的目的是盈利。

而提出籌措資金建立研究所時(shí)，再度遭到了董事會(huì)的反對。

但這兩項(xiàng)決策，到最后無疑證明了費(fèi)爾先生的格局和遠(yuǎn)見。不過我們要明確的是，這并不表示決策要標(biāo)新立異，正如管理大師彼得·德魯克所說，之所以費(fèi)爾先生能正確決策，是因?yàn)樗麤Q策時(shí)滿足了這五個(gè)因素。

一、要切實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過建立規(guī)則或原則的決策來解決。

二、要切實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

三、仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮根據(jù)必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。

四、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行實(shí)施、讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

五、在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。

另外，級別越高的人，越要做有效的決策。而有效的管理者，往往做重大的決策。

這些重大的決策，恰恰也是未雨綢繆，在問題還沒有產(chǎn)生的時(shí)候，就已經(jīng)有了應(yīng)對的準(zhǔn)備。執(zhí)行層面的決策，由執(zhí)行人員去做就好了，不應(yīng)該由老板決策。

最后，在整個(gè)決策的過程中，最費(fèi)時(shí)間的不是決策本身，而是決策的推行落地過程。因此，當(dāng)我們做下決策后，更應(yīng)該有強(qiáng)大的執(zhí)行力，這樣才能驗(yàn)證我們的決策是否是最有效的決策。

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