開店超7000家！“中國快餐教父”是怎么做管理的？
來源丨東方美食（ID：dongfangmeishibj）
作者丨正君
百勝中國前主席兼CEO蘇敬軾被稱為“中國快餐教父”。
蘇敬軾掌舵百勝中國26年
近日，隨著蘇敬軾辭任百勝中國獨(dú)立非執(zhí)行董事及董事會專門委員會相應(yīng)職務(wù)，似乎他離這家中國最牛餐飲集團(tuán)越來越遠(yuǎn)了，但是他對于推動中國餐飲業(yè)的發(fā)展進(jìn)步所做出的貢獻(xiàn)卻是不可估量的。
掌舵百勝中國26年，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)業(yè)界的“神話”，有成功，也有挑戰(zhàn)和危機(jī)，甚至是“遺憾”。
2015年，蘇敬軾退休，百勝中國已經(jīng)成為中國最大的餐飲集團(tuán)，總店數(shù)超過7000家，超過了麥當(dāng)勞等其他競爭對手。并且品牌多年保持中國餐飲營業(yè)收入第一的位置。
有人說，蘇敬軾趕上了中國改革開放的好時(shí)代，是的，時(shí)代造就英雄，但很多英雄具有不可替代性，很多人都趕上了這個(gè)時(shí)代，但是，百勝中國只有一家，具有唯一性。
2021年，百勝中國旗下已有肯德基、必勝客、小肥羊、塔可貝爾等品牌。總營業(yè)收入600多億元人民幣，開了1800多家店，平均到每天等于新開5家店，門店總數(shù)接近12000家。
1989年，蘇敬軾加入了當(dāng)時(shí)百事旗下的肯德基公司，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的市場營銷。同年年底，兼任中國肯德基的總經(jīng)理，最初只有4家店。1992年小平南巡講話后，蘇敬軾意識到中國市場一定會迎來巨大的發(fā)展，做出了一個(gè)非常重要的決策：放開手腳，擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)，打造品牌，布局中國。
百勝中國成功經(jīng)驗(yàn)
百勝中國也是中國餐飲業(yè)，特別是中國快餐業(yè)快速成長的縮影。一家國外品牌在中國市場取得如此巨大的成績，應(yīng)該說把握住了市場的機(jī)遇。
百勝中國的成功，蘇敬軾認(rèn)為得益于正確的“道”與“術(shù)”。
①道
一是“道”，就是走向成功的“正路”，能夠又好又快地做出決策，一個(gè)人或一個(gè)群體，能夠高效率、高質(zhì)量地一路做決策，成功的概率就會高。成功=決策質(zhì)量×決策數(shù)量。
比如，當(dāng)年布局全國，在短短幾年內(nèi)開出十幾家分公司，是一個(gè)極其關(guān)鍵的決策，當(dāng)時(shí)面臨沒有人員、沒有渠道、沒有參照目標(biāo)挑戰(zhàn)。回頭看，正是當(dāng)年這一決策，才讓肯德基有了根據(jù)地，品牌也得以在中國市場深深扎根。
決策說簡單也簡單，但真正做起來，你會發(fā)現(xiàn)，成功往往只有幾條正路，犯錯道路卻是千千萬萬。
我們往往不成功的最大原因，就是自己經(jīng)常犯錯，浪費(fèi)了時(shí)間精力，甚至還給自己捅刀子，往坑里跳。比如，對自己極度自信，很狂妄，聽不進(jìn)別人的建議與意見。還有就是熱情有余、理性不足。再就是過于樂觀，什么事都想圖個(gè)僥幸。
決策的關(guān)鍵在于積累專業(yè)知識的“訣竅”，這是做出正確決策的關(guān)鍵點(diǎn)，決定成功率。
需要注意的是，真正的專業(yè)知識的“訣竅”不是那些隨處可見的信息，它是總結(jié)、提煉和升華的產(chǎn)物。比如，最近雇的一個(gè)人有20年的工作經(jīng)歷，其實(shí)只能證明他有歷史經(jīng)驗(yàn)，能否勝任工作，沒有十足把握。
取得專業(yè)知識的“訣竅”需要群策群力。比如，在企業(yè)內(nèi)部成立幾個(gè)決策委員會，每個(gè)委員會都請公司里對相關(guān)議題最有發(fā)言權(quán)的成員參與，聽取部門或項(xiàng)目的報(bào)告。在報(bào)告的過程中，大家就相關(guān)的題目進(jìn)行討論，互相交流過去的經(jīng)驗(yàn)，探討改變創(chuàng)新的可能。
肯德基能夠領(lǐng)先麥當(dāng)勞是與其開發(fā)能力有著很大關(guān)系。肯德基進(jìn)中國時(shí)并沒有很強(qiáng)的開發(fā)能力。起初，蘇敬軾讓各個(gè)市場的總經(jīng)理自己主導(dǎo)開店決策，要人給人、要錢給錢。但開出來的店并不理想。拿不到最好的商圈位置，品牌無法最好地展現(xiàn)。其實(shí)開店是一門大學(xué)問。商圈、選址、合作等都有其獨(dú)特的門道。
②術(shù)
二是“術(shù)”，建立自己的“恩情賬戶”。“恩情賬戶”說到底就是自己的商業(yè)“戰(zhàn)術(shù)”。
01、領(lǐng)導(dǎo)力就是整合的能力。就是用人所長，發(fā)揮優(yōu)勢。
蘇敬軾為此講了一個(gè)故事。他第一次去美國大峽谷的時(shí)候，看見有人騎騾子下峽谷，自己也騎了個(gè)騾子。結(jié)果越走越害怕，總覺得隨時(shí)會摔落山谷，忍不住問了帶隊(duì)一句：“行不行??？”帶隊(duì)回了一句話，“你放心，它比你還怕掉下去！”讓他終身受用。
02、不斷充值你的“恩情賬戶"。
“恩情賬戶”也叫情感賬戶，如果存款高，代表著對他恩情重，找他做事自然樂意，也會盡力做好。但如果低，他甚至?xí)鹋_。
存款可以是小筆的，比如打個(gè)招呼、送個(gè)禮物；也可以是大筆的，雪中送炭，知遇之恩。無論大小，重要的是要學(xué)會經(jīng)常去存款。存款需要時(shí)間的積累，迅速提款，代表對方不重要。
03、人不是機(jī)器，把人當(dāng)人看。
很多人總想把員工當(dāng)成機(jī)器的配件，認(rèn)為管理就是執(zhí)行，一個(gè)命令、一個(gè)動作或者一個(gè)硬性指標(biāo)，員工完成就是了。比如，很多企業(yè)現(xiàn)在熱衷于所謂的“狼性文化”、KPI考核，甚至出現(xiàn)了“996就已經(jīng)是幸?！钡难哉摗＿@些管理方法是反人性的。KPI考核無非就是內(nèi)卷，員工之間勾心斗角，哪里還有什么互信可言？
優(yōu)秀企業(yè)的生產(chǎn)力是不需要拼命的，以員工幸福為代價(jià)換來的短期紅利，有違良知。
04、警惕“有福同享，有難同當(dāng)”式管理。
信奉財(cái)散人聚，這種用兄弟感情和利益來換取大家拼命努力的方法存在兩個(gè)比較大的問題，一是公司需要進(jìn)步，今天需要的人才，不見得明天同樣需要。今天的兄弟未必是將來合適的合伙人。二是這種模式很容易產(chǎn)生熱情高漲的氛圍，而太多的錯誤正是熱情高漲的結(jié)果，很多錯誤是因?yàn)樽约耗X門發(fā)熱導(dǎo)致。分錢要有機(jī)制，合乎公平公正的市場規(guī)則。
05、成功要有“求仁得仁”的智慧。
成功沒必要隨波逐流，每個(gè)人都需要扮演好自己的角色，達(dá)成了自己內(nèi)心的期望，那就算是成功。
品牌成功關(guān)鍵
把消費(fèi)者需求中最有機(jī)會贏得競爭的需求搞清楚，當(dāng)然是越多越好。但如果現(xiàn)在還不夠多，那就不斷強(qiáng)化自己的能力，讓自己的品牌多幾條腿走路。但是務(wù)必要有實(shí)打?qū)嵉哪芰?。品牌不需要同質(zhì)化，各種模式都有機(jī)會，就看自己怎么去整合。
不管線上或線下，要通過有效的途徑成為你的受眾第一個(gè)想到的品牌。
品牌可以溢價(jià)，不要迷信低價(jià)折扣，買來的流量是不可靠的，想辦法把利潤率做高些，在今后的發(fā)展中才能多些從容。
讓直接面對消費(fèi)者的員工為第一線，有能力、有資源給消費(fèi)者提供好的感受。公司所有其他人都是服務(wù)第一線的。
對企業(yè)而言，要靜下心來提升團(tuán)隊(duì)能力，在服務(wù)和產(chǎn)品上多下功夫，建立起自己真正的核心優(yōu)勢。
不要隨便浪費(fèi)員工的時(shí)間精力，把有限的資源投入成功率較大的地方，員工有信心，越做越有勁。隨意試錯的成本太高。
花功夫做成供應(yīng)端，就可以成為競爭護(hù)城河，是品牌成功的最大關(guān)鍵。
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