來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨李俊凌
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導語：戰(zhàn)略是一定要把敵人打倒，沒有打贏，戰(zhàn)略就是虛的。

有一種說法，“世界上最難的管理是從戰(zhàn)略到執(zhí)行”，不是所有的戰(zhàn)略被制定出來，就可以超越競爭對手的。

事實經驗證明，很多企業(yè)在競爭中，戰(zhàn)略發(fā)揮的作用居然達不到50%，究其原因，不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力。

戰(zhàn)略落不了地，就會導致“上邊熱、下邊冷”、“目標熱、結果冷”， 戰(zhàn)略成功的關鍵，在于落地執(zhí)行。

生死存亡之際，“只賺1塊錢”是如何落地的？

阿里成立之初，曾面對生死存亡，艱難程度與被疫情洗劫過的公司并無二致。

1999-2002年，阿里處于創(chuàng)業(yè)階段，主要業(yè)務是B2B跨境電商。不過，和如今的海外購不同，當時阿里主要是幫助中國中小國際貿易企業(yè)把商品賣到海外去。

但到了2001年，阿里還沒能實現(xiàn)盈利，互聯(lián)網泡沫破裂，納斯達克指數一路狂瀉，帶來的連鎖反應就是投資者們開始捂緊錢袋。

當時阿里賬上只剩不到700萬美元。CFO蔡崇信告訴馬老師：“如果按之前的模式這樣一直走下去，維持半年都是個問題?！?/span>

阿里陷入“再不盈利，就要把網站拆了”的地步，生死攸關之時，馬老師是如何轉危為安的？

• 戰(zhàn)略收縮，聚焦目標

2002年，馬老師和COO關明生討論阿里全年目標時，關老提出要實現(xiàn)全面收支平衡。

馬老師則表現(xiàn)出一個企業(yè)領袖特有的戰(zhàn)略眼光，他給阿里訂了一個小目標：2002年，阿里要賺1塊錢！

為什么馬老師會喊出“賺1塊錢”的口號？

因為銷售多賣1塊錢很容易，后臺節(jié)省1塊錢也很容易，但全年賺1塊錢就是盈利！放到今天，大部分互聯(lián)網企業(yè)依然還處在燒錢、不賺錢的狀態(tài)中。

能喊出“1年賺1塊錢”的口號，就變得極具穿透力。

為了保住阿里，馬老師決定停止擴張、收縮戰(zhàn)線，開始了大刀闊斧的調整：

在全球大幅度裁員。

從杭州到硅谷，關掉部分國外辦事處，裁掉所有年薪6位數以上（美元）的員工；

采取“廣告零預算” 政策，不在推廣上花一分錢； 出差標準降低，只住三星級賓館。

阿里的“壯士斷腕”行為，后來被馬云稱為“回到中國”。

“回到中國”后的阿里調整了戰(zhàn)略，放棄了很多業(yè)務，專注于為中小企業(yè)提供B2B貿易服務。

戰(zhàn)略不能落實到結果和目標上，都是空話。

一個正確的制訂戰(zhàn)略過程，首先要做正確的事情，再有就是正確地做事。做正確的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是錯誤的，后邊做得越正確，死得越快。

• 把戰(zhàn)略理想，濃縮成可售賣的產品

馬老師堅信互聯(lián)網一定能更好地服務中小企業(yè)，但這個想法要落實，必須做出一些包含這些想法的產品。

如果沒有產品的支持，再好的想法也沒有辦法落實下來，公司也無法把力量集中在一處發(fā)力，收入也無從談起。

于是，兩個有著奠基意義的產品先后橫空出世。

產品一：中國供應商

中國供應商，是阿里巴巴的當家產品，帶領阿里走出創(chuàng)收第一步。

阿里在2000年10月推出的“中國供應商”服務，其作用就是讓所有使用它的中國中小企業(yè)成為國際供應商，能夠為全球各地的人提供商品買賣。

那時，中國許多產品都是以低廉的價格在國際上取勝。中國成為了世界產品的供應國，尤其是江浙一帶，小商品市場發(fā)達。

但如何讓這些產品被海外采購商看中購買，對于供應商來說，是一個巨大的挑戰(zhàn)：

一是信息的不對稱，多數中小企業(yè)主不懂外語，不會做外貿；

二是企業(yè)規(guī)模的限制，中小企業(yè)很難花費十幾萬，甚至幾十萬在廣交會上進行展位宣傳，來贏得外商的注意。

在這樣的背景下，馬云推出了“中國供應商”這個產品。

中小企業(yè)主可以在“中國供應商”平臺上發(fā)布自己的產品信息以及10張產品圖片，阿里在其中扮演的角色是銷售的渠道和橋梁，通過線上推廣及線下服務促成簽單。

阿里在2012年最后一季度的財報顯示，其國際站營收達到9.46億元，來自“中國供應商”會員費及相關服務的收入占了絕大部分。

阿里實現(xiàn)盈利目標，“中供”功不可沒。

產品二：誠信通

誠信通，是為阿里贏利的產品，為阿里贏得媒體聲譽和民心。

2002年3月，阿里又推出“誠信通” 產品，幫助企業(yè)發(fā)布各種產品買賣信息，并且建立一套合理規(guī)范的商家認證程序，這也是后來阿里信用體系的雛形。

這款產品的推出，緣于當時阿里發(fā)現(xiàn)87%客戶最擔心的問題是誠信問題，于是應勢推出了“誠信通”產品。

事實證明，“誠信通”產品大獲成功。在阿里平臺上，“誠信通”成為商人們談判前的一個身份驗證。

“誠信通”想要解決的就是“不誠信”問題，“賺錢”自然也是水到渠成。

從“誠信通”開始，阿里高舉高打，所有的發(fā)展都是“要解決社會問題”。

“中國供應商”和“誠信通” 這套組合拳產品的確立，讓阿里能夠轉危為安，渡過困境，開始盈利：2003年每天收入100萬元，2004年每天盈利100萬元，2005年每天納稅100萬元。

阿里終于結束了“燒錢”的日子，進入了盈利時代。

成功最大的敵人，是沒有立刻行動

管理大師彼得·德魯克是這樣定義“決策”的：

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是與非”間的選擇，至多只是“似是與似非”中的選擇。

軍隊里流行這樣一句話：戰(zhàn)術有千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他的全是白扯。

理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開了肯打，一切皆空。

對于一個容易犯官僚主義問題的大公司來說，立刻行動、肯打、能打就意味著組織活力。

因此，提升企業(yè)的執(zhí)行力刻不容緩，企業(yè)執(zhí)行力提升是一個復雜的系統(tǒng)工程，它不是老板帶領著管理團隊去聽兩次執(zhí)行力課或者參加兩次執(zhí)行力拓展培訓就能立馬解決的。

首先，企業(yè)一把手應該敢于承擔組織執(zhí)行不力的首要責任，明確自己在執(zhí)行力改善中應該發(fā)揮什么樣的作用和角色。

其次，企業(yè)的管理團隊與核心骨干人員應專門針對本企業(yè)中影響組織執(zhí)行力的各種因素進行系統(tǒng)分析、梳理和總結，真正找到制約企業(yè)執(zhí)行力的關鍵因素。

然后再針對各種原因，有計劃進行定向整改和推進落實，明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權，完善制度流程、優(yōu)化人員配置、健全獎懲考核激勵體系、強化過程管控與結果導向、中高層管理者要帶頭垂范。

企業(yè)只有下定決心針對自身組織執(zhí)行不力的原因進行深度剖析分析、梳理和整改及長期堅持實踐后，企業(yè)的組織執(zhí)行力才會真正有所改觀和提升。

如何有效地保障戰(zhàn)略落地？

在戰(zhàn)略落地的過程中，管理者經常會發(fā)現(xiàn)，在討論的時候制定得非常清晰的戰(zhàn)略，幾個月過去再回顧的時候，發(fā)現(xiàn)整個落地動作是變形的。

員工并不樂意接受“老板的戰(zhàn)略”，也并不明白公司的戰(zhàn)略和自己的個人發(fā)展有什么聯(lián)系。

如何保障戰(zhàn)略順利落地呢？當以最牛逼的激勵制度激勵大家的時候，反過來你要用最強硬的考核制度去平衡管理。物質文明和精神文明兩手抓兩手都要硬。

戰(zhàn)略落地我們有一個“戰(zhàn)略落地圖”的體系，分成四個工具。

第一，業(yè)務定位，要找準戰(zhàn)略切入點。找準業(yè)務定位是在找切入點：

一個是你這家公司想做的事情；

一個你是可做的，對未來趨勢的判斷；

最后一個是公司有可能的核心優(yōu)勢是什么，能做什么，把三個圈的交集找出來，你就會判斷什么你該做，什么你不該做。

第二，業(yè)務策略，包括：產品策略、營銷策略、運營策略、品牌策略。

每一款產品都應該按照商業(yè)模式六問制定你的產品策略；每一款產品的銷售模式一定不一樣，這個叫不同的營銷策略；運營策略就是你的會員、你的用戶數據；每一款產品的子品牌定位是不一樣的，這個叫品牌策略。

第三，團隊策略，如何搭建團隊，如何建設團隊文化，如何激勵團隊。

有了這個業(yè)務策略以后，我們必須要配套組織，你要知道這個業(yè)務策略誰適合干，這些人該怎么培養(yǎng)，這些業(yè)務該怎么穿透，人力資源的工作永遠穿透在業(yè)務里。

第四，要建立運營保障機制。

運營保障機制涉及到整個中臺體系的搭建，這個必須是老板和HR一起配合，搭建整個公司強有力的中臺。這個中臺要能夠支撐前線業(yè)務跑得非常非?？?。

我們一套架構設置出來，一套戰(zhàn)略打法打出來的時候，如果我們沒有前中后臺的協(xié)同配置，是沒辦法落地的，這其中最重要的是做好協(xié)同。

真正做好協(xié)同有三個重要的事情。

第一個事情，統(tǒng)一思想統(tǒng)一方向。為什么那么多項目在企業(yè)里都落不下去，包括老板的想法，包括戰(zhàn)略，就是因為人心最難統(tǒng)一。這其中有兩個很好的工具是裸心會和戰(zhàn)略會。

第二個事情，叫做協(xié)同流程。按照業(yè)務流推進，每個環(huán)節(jié)之間怎么協(xié)同？不同部門之間是怎么一個流程？我每件事情到哪一層就可以拍板，是不是能不能不要所有的拍板都留給董事長？

第三個事情，協(xié)同有流程之后，還有機制的保障。組織只有軟的沒有硬的，一定很糟糕，落不下去。如果只有硬的沒有軟也很糟糕，因為大家心不在一起。

當有了這些完善的落地體系，企業(yè)的戰(zhàn)略才能夠更加有效地落地。評估一個戰(zhàn)略會做得好不好，有三個標準。第一個是否統(tǒng)一思想，第二個是否統(tǒng)一方向，第三個是否統(tǒng)一目標和打法，這是我們開好戰(zhàn)略會的核心。

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