來源丨里斯戰(zhàn)略定位咨詢（ID：positioningpioneers）
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近日，家樂福與盒馬聯合舉報山姆“二選一”，迫使部分供應商退出其他渠道，將會員制老大——山姆會員商店一舉推上風口浪尖。截至目前，幾方各執(zhí)一詞，在各大媒體上演“已舉報”、“我作證”和“我沒有”的羅生門事件。這場紛爭也引發(fā)了關于會員制超市的熱議。消費者關注我是否有必要花200多元在超市購物，自媒體們則在討論流量為王的時代，為何有渠道設置準入門檻，還能源源不斷吸引消費者。

我們認為： 擺脫行業(yè)內卷，制勝商戰(zhàn)，爭先入局的品牌方應該聚焦于如何進行差異化定位。

1、會員制超市業(yè)態(tài)因何而來

三大品牌方隔空大戰(zhàn)的背后，是傳統(tǒng)賣場模式沒落之下，各大傳統(tǒng)零售商一股腦殺入會員制的賽道，試圖通過新業(yè)態(tài)拯救疲軟的線下生意。然而這些傳統(tǒng)零售商能否通過布局新模式扭轉自身的困境，需要從會員制超市的本質內核和中國市場的差異性綜合判斷。

會員制超市的起源，來自于解決美國中產階級的家庭購物需求。美國中產階級的崛起、大家庭結構，以及每1-2周囤貨的購物模式下，催生了會員制超市的誕生。 單就商業(yè)模式來看，會員制超市的核心競爭力，表象是和一系列關鍵詞所關聯的 ——大包裝、PDQ(Products Display Quickly)、精簡SKU、低毛利率。而表象動作背后的核心目的是降低運營成本，在品質有一定保證的商品上提供更極致的價格。讓我們一起來解析這些關鍵詞的商業(yè)意義：

? 大包裝，一方面提升采購量和單一產品的規(guī)模，盡可能在供應商手里拿到更低的采購價格，一方面提高商品的周轉效率，加快庫存周轉以降低倉儲成本；

? PDQ(Products Display Quickly)——產品快速展示，行業(yè)內稱帶板陳列，本質上是為了補貨速度快，減少拆包補貨的運營成本。精簡SKU，核心是在單一品類減少商品SKU的數量，從而提升會員店對供應商的議價能力，降低采購成本；

? 精簡SKU，核心是在單一品類減少商品SKU的數量，從而提升會員店對供應商的議價能力，降低采購成本；

商家在這種模式下如何盈利呢？靠一批忠誠的會員每年交會員費來維持基本的利潤。這就是會員制超市的核心運營邏輯。

同樣地，中國市場這幾年也迎來中產崛起、消費升級的大趨勢。近幾年山姆的會員數呈現高速的增長，Costco也在2019年6月選擇上海閔行開業(yè)。在電商高速發(fā)展的今天，會員制超市很有可能重新盤活線下生意。而在如此競爭激烈的賽道，看似同樣的商業(yè)模式下，不同品牌之間要如何爭奪消費者？

2、Costco和山姆同會員制下的不同定位

說到會員制超市，Costco和山姆可謂行業(yè)內引領這一賽道的先行者。兩家會員制超市背后的零售巨頭同樣是擁有較長歷史、足跡遍布全球，選擇的定位卻有所不同。

Costco——“不賺商品錢，只收會員費”

在中國市場，Costco選擇的差異化是： “以不變應萬變”，持續(xù)放大商業(yè)模式的優(yōu)勢，提示“省”才是會員制超市的第一屬性。Costco以“不賺商品錢，只收會員費”的方式對消費者不斷強化極致性價比、省錢的差異化，帶著全球第一的光環(huán)來試圖跟中國消費者教育“會員制超市”。如何跟消費者溝通？1499買茅臺，不配貨買愛馬仕。開業(yè)之初，這些獨特的公關活動讓眾多消費者蜂擁而至，借助標準品上的價格優(yōu)勢，在心智中逐步夯實Costco具備極致性價比、省錢的認知。

而帶著“極致性價比”的差異化戰(zhàn)略，Costco全球幾乎統(tǒng)一的采購體系、自有品牌Kirkland的規(guī)模優(yōu)勢的確讓Costco能持續(xù)保持價格上的優(yōu)勢，在標準品上也保持相對其他零售渠道的更低價格。帶著供應鏈的優(yōu)勢， Costco在“極致性價比”的方向上持續(xù)積累自己的心智資產。

所以再仔細觀察Costco的陳列、動線設計、服務模式，就覺得合情合理。Costco的核心邏輯就是收會員費，給會員提供在商品上最極致的價格優(yōu)勢。所以沒有所謂的服務和購物體驗，因為這些都需要增加運營成本，而成本的增加就難以長期保持價格的優(yōu)勢。而當Costco的認知等于“極致性價比”，消費者也就不預期它提供更好的服務、更好的購物體驗，只要滿足價格需求即可。

山姆會員店——只為付費會員提供專屬服務

我們再來分析山姆，它在中國的定位其實和Costco不太一樣。事實上，在美國市場，山姆跟Costco一樣，都是強調極致性價比。但在中國，山姆正是切中中國中產階級消費人群想要彰顯品位，購買優(yōu)質優(yōu)價商品的需求，所以回歸會員制超市在消費者認知中的定義: 一切以會員為中心，圍繞著 “只為會員”持續(xù)不斷地給會員提供更優(yōu)質的商品、更好的服務以及更特別的購物體驗。

具體到選品，山姆的商品除了要符合當前的市場趨勢，更重要的是能否滿足會員的需求，能解決會員在購買不同品類商品時的痛點。并且在此基礎上，山姆的選品擁有更高的要求，即要體現差異化的會員價值，比如當一款商品在市面上的同質化商品變多時，山姆會下架該產品，重新尋找更能體現專屬感的商品。這在傳統(tǒng)大賣場商業(yè)邏輯下是反常識、不可理解的，但在山姆“只為會員”的商業(yè)邏輯下是合乎常理的，也是山姆能夠持續(xù)不斷地吸引消費者續(xù)卡的“終極殺器”。

具體到門店運營，山姆最為突出的就是相比于其他會員店更為嚴格的“查卡”動作，不管是從去年引起風波的“查卡事件”，還是會員們的實際體驗，一次次會員碼的露出不僅讓付費進入的會員每次進店時切實體會到“260元會員費”的價值，更是體現了山姆對于會員購物體驗和權益的保護。

反映到企業(yè)內部，“會員滿意度”和“會員續(xù)卡率”是最核心的KPI。沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜曾提到，“任何一個企業(yè)都會看銷售和利潤，但是在山姆會員店，這絕對不是我們最核心的KPI，我們核心的KPI是會員第一，是我們的會員數和續(xù)卡率。”正是因為從企業(yè)內部各項工作的展開都圍繞著會員，才能從根本上讓會員感受到獨一無二的尊貴感和專屬感。

3、新玩家的思考課題清單

在山姆和Costco的帶動下，會員制超市真的火了。盒馬在短短9個月之內，已在京滬兩地落地3家X會員店，到年底預計增至10家。家樂福也將基于已有超市改造，計劃在2021年到2026年開設超過30家會員店。永輝、華聯、Fudi等商超也在進軍這一領域。隨著各大巨頭入場，正不可避免地加速會員店業(yè)態(tài)陷入內卷的漩渦。

筆者認為， 在異?；馃岬臅T制超市賽道，新玩家應謹防三個誤區(qū)：

流于表面的抄襲，與降本增效背道而馳

以門店陳列為例，前文提到的Costco采用的PDQ本質是為了陳列速度更快，最大化提高運營效率，進而降低成本實現讓利會員。而到新玩家那兒，表面上看是帶板陳列，實際上卻是先放好陳列板，再讓員工逐步把貨物一一堆上，這與效能提升背道而馳。模式上的轉化，才能真正實現效率的提升。

簡單的產品復刻，只會湮滅創(chuàng)新的可能

再從打造自有商品來看，理應由各大會員店深度參與到產品的開發(fā)制作，提供差異化的配方、包裝設計等，為自有會員提供獨家定制的產品。有些新玩家卻是拿著別人的標準，讓供應商提供一樣的貨。所以， 沒有差異化戰(zhàn)略牽引，呈現在產品上就是抄襲模仿，呈現在運營上就是虧損實現更低價格。如果不能回答會員你的差異化是什么，僅僅跟進、模仿的手段，又怎能贏得消費者。

空談不可信，需要合適的戰(zhàn)略配稱支撐

所有的后進玩家中，盒馬X會員店還是在試圖構建差異化的“護城河”，起步之初巧妙地切入“更懂中國人”的心智空缺，與外資品牌山姆和Costco形成對立。但“更懂中國人”的差異化最終淪為噱頭，核心原因之一是沒有真正圍繞“更懂中國人”形成盒馬的競爭優(yōu)勢。

哪些環(huán)節(jié)才更能讓消費者感受和認知到這一差異？是滿足中國家庭的更小包裝？是提供中國人更愛吃的活海鮮？是選擇更多中國人喜歡的本土商品？還是烘焙食品不要做得那么甜膩？在實現差異化的道路上，盒馬似乎在做一些嘗試，但是落在傳播層面，被放大的、傳播的仍是換一個包裝呈現的麻薯、烤雞、羊角包、瑞士卷，而這些都是山姆著力打造并火出圈的“網紅產品”，完全沒有體現出盒馬在“更懂中國人”的定位之下有何種差異化的選品策略。

我們認為， 無論是從產品、價格、渠道、市場、公關話術和廣告等，都應考慮這一定位的相應實施。

總結

商業(yè)競爭，歸根結底是要不斷地創(chuàng)新。只靠模仿沒有創(chuàng)新，永遠都是行業(yè)的內卷。會員制超市的火熱、山姆和Costco的好口碑，均在印證會員店是個有巨大潛力的好業(yè)態(tài)，這個業(yè)態(tài)也應該、也有空間吸納更多的玩家進入。零售業(yè)的各大巨頭，應思考的是如何差異化地創(chuàng)新，別只盯著一盒麻薯、幾塊瑞士卷的生意。但是， 良性的競爭絕不應該是復制、是內卷，而是應該聚焦在修煉內功、聚焦在如何進行差異化定位，來更多元化地服務中國消費者。

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