來源丨創(chuàng)業(yè)酵母（ID：chuangyejiaomu）
作者丨酵研院
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一家創(chuàng)業(yè)公司的老板，從外企挖來了一位海歸背景的高管，又從中層提拔了一位草根高管。

外部招聘來的高管，來了之后水土不服，做不出業(yè)績來，跟決策層的關(guān)系也比較疏遠(yuǎn)，他自己很焦急，下面的人怨言也很多。

而提拔起來的高管，對商業(yè)變化不敏感，沒辦法在公司戰(zhàn)略層面和組織層面幫老板出主意，每天只關(guān)注他那一塊業(yè)務(wù)的事。

這家公司的故事充分說明，企業(yè)選對人和用對人到底有多難。

01 老板最想要“T型”管理者

接著說上面那個案例。

外聘高管明明在外企做出過不錯的業(yè)績，老板對他的期望很高，同事們一開始的態(tài)度也很友善。

為什么他在新環(huán)境里做不出業(yè)績，大家也都對他不滿意了呢？

造成上述這樣的情況，一定跟這位“空降兵”本人的習(xí)慣，以及他多年來的工作心態(tài)有關(guān)。

他之前在大公司上班，做的是咨詢研究類的工作，并沒有很多實(shí)際執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)。

這類人的優(yōu)點(diǎn)，就是讀過萬卷書，見過很多世面。多年外企工作經(jīng)驗(yàn)，讓他具備了認(rèn)知的高度和眼界的寬度。

他的缺點(diǎn)就是缺乏讓決策落地的能力。

而在這種連高管合伙人都得擼起袖子做執(zhí)行、帶新人的創(chuàng)業(yè)公司，落地的能力又是必不可少。

那位提拔起來的高管，正好相反。

他是從基層開始，一路沿著垂直的方向走過來，成為了某一方面的專家或者權(quán)威。

這類人在自己擅長的領(lǐng)域里，能很好的解決實(shí)際問題，但是缺乏寬度，不能跨界，眼光不夠。

所以他被提升為高管之后，很難跟大客戶交流，也沒法去開拓新業(yè)務(wù)。

作為高管層，你的基本素養(yǎng)就包含了“眼光、胸懷、超越伯樂”，所以沒有眼光是萬萬不行的。

話說回來，你的眼光有多高，決定了你下屬的品味有多高，對客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有多高。

所以我們?nèi)嗽诼殘?，不管什么職位，一定要舍得對自己的頭腦和眼光投資。

很多人都有這種疑惑：我們應(yīng)該成為專業(yè)型人才，還是通用型人才？

從老板的角度來看，兩者都要，Both Yes！

一個真正厲害的人，一定是眼光和思維的寬度與專業(yè)領(lǐng)域的深度并行，并且能找到一個好的結(jié)合點(diǎn)。

這樣的人，我們稱之為“T型人才”。

只有寬度和深度結(jié)合，未來才有更多機(jī)會。

如果一個人只會進(jìn)行戰(zhàn)略方面的思考，落地不行，就容易變成紙上談兵。

而只會打小仗，無法思考大的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果一定是輸。

歷史上很多雄才大略的人物并不是一直在勝利，他們甚至輸過一百次、一千次，但是戰(zhàn)略對了，只需要贏一次就夠了。

今天我們的工作，是依照“行業(yè)—職業(yè)—職位”來劃分的，可能某些職位的勝任力模型是不變的，所做的事也有明確的邊界。

但未來的趨勢是職位概念將越來越淡化，綜合能力的重要度將越來越高。

老板要充分考慮未來的趨勢來招聘，職場人也需要補(bǔ)足自己的短板，爭取未來能夠變成“T型管理者”。

02 確認(rèn)過眼神，誰是對的人？

HR、管理者或者是老板自己，請想象一下：

如果給你10秒鐘，你能從1000個候選人里一眼選出你未來的伙伴嗎？

想快速找到適合自己企業(yè)文化、崗位需求的人，需要你對招聘崗位的“勝任力模型”非常了解，同時又有識人心懂人性的境界。

勝任力模型

能做什么：一個人的技能和知識；

想做什么：角色定位、自我認(rèn)識；

會做什么：價值觀、品質(zhì)、動機(jī)、內(nèi)在的特質(zhì)的組合。

一個人的勝任力好比一座冰山，技能和知識只是冰山一角。自我認(rèn)知，價值觀，品質(zhì)，動機(jī)等都潛伏在水下，很難判斷和識別。

同時我們也要知道，針對特定崗位的勝任力，也就是“能做什么”，要根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程來設(shè)計，可以千差萬別。

而“想做什么”“會做什么”則是一種更通用的標(biāo)準(zhǔn)。

多數(shù)招聘者只注意水面上的技能、知識、以往的經(jīng)驗(yàn)或者曾經(jīng)取得的成績，卻容易忽略業(yè)績背后的態(tài)度、價值觀和團(tuán)隊貢獻(xiàn)。

為了了解應(yīng)聘者的真實(shí)想法，招到志同道合的人，在招聘過程中還要仔細(xì)考察應(yīng)聘者的2個特質(zhì)：

自我評價和內(nèi)驅(qū)力。

自我評價，主要看一個人對自己過往的經(jīng)歷是否自信，是否有激情，他的個性如何。

很多人在夸大自己能力的時候，會不自覺的感到心虛。通過看對方的神情舉止，聽他的談吐，評估他是否說的很具體、能否舉出案例，就知道這個人到底幾斤幾兩。

內(nèi)驅(qū)力，就是一個人是否有夢想，能不能扣動自己的心靈扳機(jī)。

我們都知道為了賺錢去工作，和為了學(xué)習(xí)成長、實(shí)現(xiàn)自我價值去工作，這兩種狀態(tài)的差別很大。

員工的需求點(diǎn)是多樣的，進(jìn)入公司前管理者和HR要盡量了解他們的真實(shí)想法，以及為什么會產(chǎn)生這種想法，也就是他們背后的故事。

因?yàn)橹挥兄懒讼聦俦澈蟮墓适?，作為管理者才能真正去幫助他們?shí)現(xiàn)目標(biāo)和夢想。

通過這個過程，我們找到的不僅是能力和經(jīng)驗(yàn)匹配的人，更能發(fā)掘出愿意為了極度成功而付出非凡代價的人。

03 別招最想要的，只招最合適的

對于多數(shù)企業(yè)，招聘比培養(yǎng)更重要，大浪淘沙的篩選人才，比建立完整的人才梯隊更緊迫。

招的人不對，是對組織管理最大的浪費(fèi)，選了好的人卻留不住，是雙重浪費(fèi)。

而對于核心管理層和核心崗位的招聘，老板一定要親力親為。

不同階段企業(yè)，在招人上有哪些可以參考的共性呢？

創(chuàng)業(yè)初期（從0到1）

這一階段選拔比培養(yǎng)更重要。最有效的人才梯隊建設(shè)就是不要建設(shè)，而是快速選拔。

一個人在創(chuàng)業(yè)公司什么都得干，招來的人最好有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、可以多專多能，或者是能快速掌握新技能、內(nèi)心強(qiáng)大的新人。

這一階段對高管、合伙人的要求也是最高的，既要高瞻遠(yuǎn)矚定戰(zhàn)略，也要兩腳沾泥去執(zhí)行，更要快速適應(yīng)CEO直接帶新人的狀態(tài)。

快速擴(kuò)張期

這是一個業(yè)務(wù)和管理都比較混亂的階段，恰恰最需要建立穩(wěn)定的組織架構(gòu)。

企業(yè)一方面要從現(xiàn)有的人才中，進(jìn)行管理崗繼任者的培養(yǎng)和鍛煉，同時也要外聘那些價值觀適合自己公司的中層管理者。

成熟期

成熟期的組織關(guān)鍵詞是“變革”和“升級”。這意味著公司需要建立變革架構(gòu)和變革文化。

在人才梯隊方面需要引入更高業(yè)態(tài)的“外星人”，作為高管或合伙人。

鼎盛期

公司高速增長階段，常常是“平凡人做非凡事”。

而到了鼎盛期，公司可能已經(jīng)變成了行業(yè)龍頭，一定要把跟著公司一路走來的伙伴，從平凡人培養(yǎng)成非凡人，否則無法承接公司未來的發(fā)展和創(chuàng)新。

與此同時，公司在人力市場上的議價能力變強(qiáng)，招進(jìn)來的新人也都是“非凡人”，但他們最大的問題是他們很難存活，因此必須有一套培養(yǎng)系統(tǒng)讓他們扎根存活并充分發(fā)揮價值。

這就是“非凡人做非凡事”。

也只有在這個發(fā)展階段，公司在培養(yǎng)人上花的精力要多于篩選人。

04 招什么樣的人有標(biāo)準(zhǔn)嗎？

我們已經(jīng)說過，招什么樣的人，標(biāo)準(zhǔn)要看不同崗位的“勝任力模型”。

“勝任力模型”怎樣制定，不僅跟企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)緊密相關(guān)，也跟當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境、行業(yè)變革和人力資源市場息息相關(guān)。

所以很多看起來大差不差的崗位，實(shí)際上的勝任力要求可以千差萬別。

但有沒有一些常見崗位的通用模型可以讓老板、管理者和HR參考呢？

其實(shí)也是有的。

一、CEO如何招聘合伙人？ 

招合伙人的關(guān)鍵點(diǎn)有三條：

① 有共同愿景

要發(fā)自內(nèi)心的熱愛這個事情，最怕招來一個人，是為了你的錢，或者他說，最近這個業(yè)務(wù)，投資人特別火爆，所以要做這個事情。

② 背靠背的信任加包容

信任有兩個層面，第一，我相信你，你先證明給我看，我再相信你；第二我先選擇相信你，你去放心的做。

這兩種，貌似殊途同歸，但真的會嗎？找到志同道合的合伙人以后，你是先選擇不相信他，還是選擇相信他？

相信吧，因?yàn)椴幌嘈潘?，最慘的是你，你說什么東西，當(dāng)別人覺得你不信任他的時候，他一定會應(yīng)付，不會跟你是一條心。

先選擇相信不代表你是個傻子，你可以在過程當(dāng)中去觀察。這就是馬總說的，用人要疑，疑人要用。

③ 互補(bǔ)性

你要做一個好的CEO，對外是做品牌、整合資源、會融資。對內(nèi)要會定戰(zhàn)略，會領(lǐng)導(dǎo)人，精神領(lǐng)袖。

這六個里面，如果真的干不了，你一定得干三個事情：定戰(zhàn)略，整合資源，做大家的精神領(lǐng)袖。

其他都可以找合伙人，幫你分掉，比如找一個好的CFO幫你做融資，彌補(bǔ)你的短板。

二、怎么招聘高管？

選擇高管主要看三條：

① 要有戰(zhàn)略眼光

高管是要帶著部隊打仗的，如果他的戰(zhàn)略眼光不行，執(zhí)行力越好，反而死的人越多。

比如說這是一個坑，他不知道，下面的人都很聽他的話，最后就是全軍覆沒。

② 要有胸懷格局

每一個高管帶的部門都是平行部門，天然會打架。一個公司再厲害，他的資源、錢總是有限的，所以這個時候，這個人的格局很重要。

③ 超越伯樂，會培養(yǎng)下屬

以前阿里有一個不成文的規(guī)定，要晉升，如果沒有后備的管理者，是不可能被晉升的。

三、怎么選擇普通管理層？

高管下面普通的管理層，你對他的要求是三個：

① 根紅苗正，價值觀要好；

② 團(tuán)隊責(zé)任感；

③ 業(yè)務(wù)管理的體系化。

為什么要特別加一個體系化？因?yàn)楹芏嗳斯芾順I(yè)務(wù)都是點(diǎn)對點(diǎn)的，但沒有體系的力量。

真正有效的管理是一定要有體系的，從KPI到結(jié)果怎么分解，應(yīng)該是體系化的管理。

多花點(diǎn)時間在招人身上，是一家公司大的投資。而人力資源，應(yīng)該是CEO的第一工程。

不要迷信找最好的人，要找最合適的人，最好的人一定是在團(tuán)隊里培訓(xùn)、磨合出來。

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