來(lái)源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

作者丨黃治國(guó)

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在多年來(lái)的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)、企業(yè)走訪、觀察交流、咨詢輔導(dǎo)的經(jīng)歷中，我們從細(xì)微處觀察到一些并不像外部流傳甚廣的許多“高大上”信息與言論，但卻是中國(guó)企業(yè)真正的“痛點(diǎn)”的問題，總結(jié)起來(lái)大概四個(gè)方面。

這四個(gè)問題說(shuō)大也大、說(shuō)小也小，解決辦法也不難。但是，如何面對(duì)這些問題、認(rèn)識(shí)這些問題、解析這些問題，卻十分考驗(yàn)企業(yè)與企業(yè)家的認(rèn)知與定力。

搞企業(yè)不是做學(xué)習(xí)，不能追求敘述上的宏大與思想上的光芒，而是一定要立足于解決實(shí)際問題，在持續(xù)有效的發(fā)展過程中不斷進(jìn)化。如果不能扎實(shí)面對(duì)這些問題，我們明白再多的理論、付出再多的精力，恐怕我們的經(jīng)營(yíng)管理依然無(wú)法提升。

第一大問題：CEO缺位

我們?cè)谶@里所說(shuō)的CEO缺位，并不是指企業(yè)內(nèi)“CEO／總裁／總經(jīng)理”這個(gè)職位沒人擔(dān)任，而是指企業(yè)內(nèi)缺“首席執(zhí)行官”這樣一個(gè)真正的關(guān)鍵角色，或者說(shuō)，許多企業(yè)的“CEO／總裁／總經(jīng)理”并沒有真正起到本來(lái)的作用。

從廣義的數(shù)據(jù)上來(lái)看，我們對(duì)2017年中國(guó)上市民營(yíng)企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，一共2362家企業(yè)，其中沒有CEO或CEO與董事長(zhǎng)是同一個(gè)人擔(dān)任的企業(yè)982家，占比41.57%，這是一個(gè)普遍現(xiàn)象。

而事實(shí)上，不少企業(yè)的CEO也并不是真正的CEO，更多是執(zhí)行總裁、董事長(zhǎng)辦公室主任、董事長(zhǎng)助理、專業(yè)副總升級(jí)版等等。再推廣到諸多未上市的企業(yè)，CEO缺位現(xiàn)象就更嚴(yán)重了。

而從微觀的角度，我們參訪、調(diào)研、了解以及通過許多同事所服務(wù)的企業(yè)反饋而來(lái)的真實(shí)案例，以及我們?cè)谧稍兎?wù)中所接觸到的企業(yè)，大多也是如此。
 

現(xiàn)在大家認(rèn)知到了的、也是非常流行的“組織能力”的問題，也是印證了這一點(diǎn)。其實(shí)，從許多員工、干部、老板的感受以及我們?nèi)粘５挠^察中就能夠感受到這種CEO缺位的現(xiàn)象：

●  老板們總是覺得好的創(chuàng)意得不到執(zhí)行，而干部總是認(rèn)為老板點(diǎn)子太多變得太快；

●  企業(yè)到了交接班的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)接班人是個(gè)巨大的難題；

●  企業(yè)在商業(yè)觸覺十分敏銳，但是流程化、體系化建設(shè)十分薄弱；
 

●  企業(yè)在戰(zhàn)略上的差別并沒有那么大，但是執(zhí)行的效果卻差別巨大；

●  企業(yè)到了一定規(guī)模就陷入增長(zhǎng)困境，幾年都突破不了營(yíng)收利潤(rùn)的瓶頸；

●  企業(yè)缺人的問題越來(lái)越嚴(yán)重，找不到好的人才；

●  空降CEO的企業(yè)似乎越來(lái)越多，但是空降兵的效果也似乎并不好……

我們來(lái)看一個(gè)經(jīng)典的案例——通用汽車，其在杜蘭特時(shí)代步入輝煌，卻也在后期幾乎瀕臨破產(chǎn)，其中一個(gè)重要的原因就是杜蘭特采取了 “一人控制方式”而沒有發(fā)揮經(jīng)理人的作用。

斯隆在對(duì)通用汽車公司進(jìn)行體制改革時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵的內(nèi)容就是強(qiáng)調(diào)了首席執(zhí)行官的重要作用，他說(shuō)：“首席執(zhí)行官的職責(zé)決不應(yīng)受到限制。各個(gè)以首席執(zhí)行官為負(fù)責(zé)人的組織都應(yīng)該具備各項(xiàng)必要的職能，從而保障它能夠主動(dòng)、合理地充分發(fā)展?！?/span>

為什么缺CEO會(huì)帶來(lái)問題？斯隆曾評(píng)價(jià)杜蘭特：“是一個(gè)有著偉大缺陷的偉大的人，他善于創(chuàng)造，卻不善于管理?！?/span>
 

事實(shí)上，企業(yè)家大多數(shù)是這樣，他們一方面某種獨(dú)特的商業(yè)能力，因?yàn)椴痪邆溥@種創(chuàng)意、創(chuàng)新與專業(yè)能力，他們幾乎無(wú)法白手起家開創(chuàng)一番事業(yè)。

所以，我們經(jīng)常會(huì)聽到企業(yè)的管理層抱怨說(shuō)老板總是在變，一天一個(gè)主意。但許多干部忘記了這樣一個(gè)基本事實(shí)：如果老板們不善變、沒有創(chuàng)意，他根本就不可能成為老板！
 

世界上沒有完美的人才，企業(yè)家也是如此。尤其是越聚焦在創(chuàng)造創(chuàng)新的企業(yè)家身上，對(duì)管理的能力與熱情也往往會(huì)更少。

而到了一定規(guī)模，那么這些點(diǎn)子式的創(chuàng)意卻可能給組織帶來(lái)許多負(fù)面的影響，因?yàn)?，涉及到越?lái)越多的人、越來(lái)越多的面，需要系統(tǒng)管理，如果仍然是點(diǎn)子式的指揮，會(huì)讓干部無(wú)所適從，也會(huì)讓組織陷入混亂。

當(dāng)然，少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)家能夠承擔(dān)CEO的角色與職能，做好機(jī)制建設(shè)，推動(dòng)組織運(yùn)作，以組織來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)家個(gè)人的專業(yè)技能不足、發(fā)揮企業(yè)家的戰(zhàn)略思維優(yōu)勢(shì)。但是這種情況少之又少。

這個(gè)時(shí)間，就需要CEO來(lái)補(bǔ)齊這個(gè)短板，成為組織中解碼老板、組織團(tuán)隊(duì)資源的關(guān)鍵角色。

為什么很多企業(yè)對(duì)老板的“善變”感到無(wú)法適應(yīng)？從我們的微觀觀察來(lái)看，這其中的根本原因，就是企業(yè)沒有一個(gè)高素質(zhì)的CEO，能夠具備組織思維，一方面真正理解老板或董事會(huì)的戰(zhàn)略決策與商業(yè)邏輯，另一方面構(gòu)建企業(yè)的組織運(yùn)行系統(tǒng)，系統(tǒng)化地理解與拆解這些戰(zhàn)略理念，轉(zhuǎn)換成可執(zhí)行的一二三四，與此同時(shí)，不斷檢查與賦能，向上向下及時(shí)溝通。

不少企業(yè)，都是老板的創(chuàng)意在直接執(zhí)行，導(dǎo)致出現(xiàn)各種狀況。

老板并沒有錯(cuò)，因?yàn)樗南敕ㄅc創(chuàng)意真的是有價(jià)值的，干部們也無(wú)辜，因?yàn)檎娴慕硬蛔∵@么多招，或者顧此失彼，總是達(dá)不到老板的狀態(tài)，加之中國(guó)老板普遍的強(qiáng)勢(shì)個(gè)性，干部們往往要承擔(dān)更多巨大的身心壓力。
 

企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，問題的出現(xiàn)絕對(duì)不在點(diǎn)上，同樣也不能在點(diǎn)上指揮，規(guī)模大了、員工多了、層級(jí)多了、業(yè)務(wù)復(fù)雜了、競(jìng)爭(zhēng)變化了，老板們的想法是無(wú)法直接轉(zhuǎn)換為幾百人幾千人幾萬(wàn)人的行為動(dòng)作的。

這在系統(tǒng)化思維不強(qiáng)的老板的企業(yè)里，出問題的可能性就更大。

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)組織就是一種分解機(jī)制，而CEO的主要職能就是搭建這種分解機(jī)制，或說(shuō)是構(gòu)建企業(yè)的組織能力，只有通過組織去承接老板的戰(zhàn)略思想才不會(huì)感覺無(wú)所適從。

CEO構(gòu)建組織能力的能力，體現(xiàn)出了CEO將老板戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)換為員工執(zhí)行舉措的能力。

現(xiàn)實(shí)中，許多是老板兼CEO，但是同時(shí)能夠兼顧這兩個(gè)角色的少之又少；許多公司有CEO，但是真正能夠發(fā)揮作用的也并不多，許多CEO，其實(shí)是副總、廠長(zhǎng)的角色，或者某個(gè)專業(yè)高管的角色，甚至只是老板辦公室主任的角色。

第二大問題：財(cái)務(wù)管理薄弱

我們談?wù)摰墓芾韺?shí)在是太多太多，各種各位的管理理論、故事、案例、工作與方法，時(shí)刻可見，但是我們注意一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很少有談及財(cái)務(wù)管理方面的文章與資訊！

時(shí)至今日，依然有許多老板、管理者認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理是財(cái)務(wù)人員的事，我們最多了解一下就可以了。 

這是我們做管理、談管理的巨大問題！也是我們?cè)谠S多企業(yè)會(huì)用“財(cái)經(jīng)管理”替代“財(cái)務(wù)管理”的原因。這種文字的替代本無(wú)必要，但沒辦法，是為了讓更多的管理者加深認(rèn)識(shí)、參與進(jìn)來(lái)。

在這里，我們先要厘清財(cái)務(wù)管理的概念，財(cái)務(wù)管理并不等于會(huì)計(jì)管理、合規(guī)管理，而是反映以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為核心的科學(xué)管理（或者說(shuō)是數(shù)字化管理）體系。其中重要的特征是，有數(shù)字、有數(shù)據(jù)，進(jìn)而有邏輯、有秩序，把管理簡(jiǎn)單化。

有價(jià)值的財(cái)經(jīng)管理體現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，財(cái)務(wù)管理要對(duì)價(jià)值創(chuàng)造負(fù)責(zé)，而不是局限在成本管理、記賬管理等基礎(chǔ)事務(wù)的層面，也就是說(shuō)，要通過財(cái)經(jīng)管理發(fā)掘企業(yè)的價(jià)值空間，檢驗(yàn)價(jià)值路徑、做出績(jī)效評(píng)價(jià)。

第二，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)與管理的縱橫貫通，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，形成經(jīng)營(yíng)管理的儀表盤，量化管理，統(tǒng)一管理語(yǔ)言。

第三，通過持續(xù)優(yōu)化、業(yè)財(cái)一體的財(cái)經(jīng)管理，運(yùn)用內(nèi)部數(shù)據(jù)與統(tǒng)計(jì)規(guī)律、統(tǒng)計(jì)方法，找到推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和組織能力提升的空間，并持之以恒地推動(dòng)改善與提升。

財(cái)務(wù)管理是整體經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，企業(yè)的許多數(shù)據(jù)都是財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)，企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量都是通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)揭示的。

而“數(shù)據(jù)即洞察”，我們也在實(shí)踐中多有體會(huì)，通過數(shù)據(jù)可以挖掘出很多問題點(diǎn)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，企業(yè)的老板與高管往往發(fā)出茅塞頓開的感慨：你們?cè)趺催@么短時(shí)間，就比我們還了解我們公司？

其實(shí)，不是我們多會(huì)“算命看相”，而是企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織、從事著的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其數(shù)字之間天然存在各種邏輯關(guān)聯(lián)。

因此，高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的集成者，是能夠直接反映業(yè)務(wù)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)的，沿著數(shù)據(jù)中反映的問題，對(duì)癥下藥，很多問題并沒有想象的復(fù)雜，許多人才的成長(zhǎng)也沒有想象的緩慢。
 

相反，沒有數(shù)據(jù)的管理，要么對(duì)問題分析不清，要么對(duì)人的評(píng)價(jià)沒有依據(jù)，要么需要高超的智商、情商去面對(duì)工作，這對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，實(shí)在太難了。

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)財(cái)經(jīng)管理薄弱體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

● 第一，財(cái)務(wù)管理還僅僅局限在成本管理、記賬管理，沒有向經(jīng)濟(jì)管理突破；

● 第二，財(cái)務(wù)管理沒有結(jié)合項(xiàng)目、融入業(yè)務(wù)，沒有縱橫貫通；

● 第三，缺乏基本的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、資料、模型，憑經(jīng)驗(yàn)決策。

對(duì)不少中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，大量存在的依然是會(huì)計(jì)思維、傳統(tǒng)的管家思維。

此外，老板對(duì)財(cái)務(wù)管理的定位不清晰，沒有意識(shí)到財(cái)務(wù)管理或者財(cái)經(jīng)管理在管理中的作用，沒有對(duì)財(cái)務(wù)管理部門、對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)提出經(jīng)營(yíng)性財(cái)務(wù)管理的要求，也是一個(gè)重要原因。

事后記賬、費(fèi)用控制、資金管理是他們的主要工作，甚至很多財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)從事利潤(rùn)核算、費(fèi)用審批等“權(quán)力”事項(xiàng)，而產(chǎn)生了許多致命的錯(cuò)覺：利潤(rùn)財(cái)務(wù)管出來(lái)的、業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用一定要卡住、錢的事都得聽財(cái)務(wù)的、財(cái)務(wù)是企業(yè)的守護(hù)神、財(cái)務(wù)是老板的心腹。

本來(lái)財(cái)務(wù)管理能夠?qū)?jīng)營(yíng)管理能夠產(chǎn)生巨大幫助的，如此一來(lái)，反而在很多企業(yè)，財(cái)務(wù)管理成為經(jīng)營(yíng)的障礙。

比如現(xiàn)實(shí)中不少這樣的真實(shí)案例，在財(cái)務(wù)的嚴(yán)格把關(guān)與不斷的風(fēng)險(xiǎn)管控下，企業(yè)的市場(chǎng)費(fèi)用是下降了，但是結(jié)果可能是市場(chǎng)動(dòng)作少了，丟掉了市場(chǎng)、流失了人員、輸?shù)袅烁?jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面比較薄弱，我們都能直接感受到，這些可能并非財(cái)務(wù)部門的過錯(cuò)，但是是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理薄弱而造成的：內(nèi)部扯皮的事情總是很多、企業(yè)就只能憑經(jīng)驗(yàn)決策最后誰(shuí)官誰(shuí)權(quán)大聽誰(shuí)的、各種會(huì)議文件簽字審批主計(jì)其數(shù)、不關(guān)注外部變化或者只是口號(hào)式關(guān)注、內(nèi)部人員工作強(qiáng)度大反復(fù)做無(wú)效工作。

而從更專業(yè)的層面，我們看到，不少企業(yè)做不好預(yù)算、開不好經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)含混不清、平常的管理沒有可靠的數(shù)據(jù)做支撐。

整個(gè)企業(yè)陷入經(jīng)驗(yàn)主義的漩渦，或是雞血口號(hào)的叫喊中，缺少科學(xué)管理，老板辛苦、團(tuán)隊(duì)疲憊。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都欠缺經(jīng)營(yíng)性人才，為什么會(huì)這樣？沒有好的CEO來(lái)打造組織、培育與帶隊(duì)是第一原因，沒有好的財(cái)務(wù)管理支撐，導(dǎo)致對(duì)經(jīng)營(yíng)者要求太高。

第三大問題：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者了解太少

企業(yè)家是企業(yè)最重要的人力資源，也是社會(huì)的優(yōu)秀階層人士，也一定有其獨(dú)特的能力主張，否則成就不了這一番事業(yè)。

但我們又不得不承認(rèn)，尤其是老一代、第一代中國(guó)企業(yè)家們大都因?yàn)樽约旱某晒?，而輕慢同行、忽視對(duì)手，或者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的重視停留在比較淺的層面。

從我們的微觀體會(huì)中也看到，許多企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解不深入、分析不具體，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么市場(chǎng)動(dòng)作，內(nèi)部大都是以其“亂搞、擾亂市場(chǎng)”來(lái)應(yīng)付。

當(dāng)然，說(shuō)到這一點(diǎn)，這些現(xiàn)在非常流行的“顧客導(dǎo)向”的理念，無(wú)意間把“競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向”與“顧客導(dǎo)向”對(duì)立了起來(lái)，過多談競(jìng)爭(zhēng)似乎是很LOW、無(wú)能的一種表現(xiàn)；而一些無(wú)中生有的“我們并沒有做錯(cuò)什么，但是我們失敗了”的戲劇性故事，也起到了添油加醋的作用；加之跨界打劫的成功案例時(shí)有發(fā)生，如此種種，導(dǎo)致許多企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)失去了關(guān)注。

在他們的戰(zhàn)略規(guī)劃中，大段大段的宏觀論述、商業(yè)模型、技術(shù)趨勢(shì)、客戶動(dòng)態(tài)，而鮮有對(duì)他們?cè)谑袌?chǎng)中直接競(jìng)爭(zhēng)的同行們進(jìn)行數(shù)據(jù)研究、立體畫像與針對(duì)性的策略部署。

我們遇到過不少這樣的真實(shí)案例，企業(yè)在面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)動(dòng)作時(shí)，總是認(rèn)為，他們這是亂來(lái)、他們這種價(jià)格是賺不到錢的、我們丟了訂單是因?yàn)椴灰?guī)范的商務(wù)動(dòng)作、他們這樣干是搞不了一兩年的、他們比我們好是暫時(shí)的、他們接的是我們不賺錢的訂單。

結(jié)果呢，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就這樣“愚蠢”地做大做強(qiáng)了，我們的客戶就這樣流失了。

最近彭劍鋒教授在一篇文章中也提到他所熟悉的一位具有院士級(jí)別技術(shù)水平的企業(yè)家，對(duì)就在同城的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是一直瞧不上，其原因是因?yàn)樗麄兊睦习鍥]有技術(shù)背景，結(jié)果這個(gè)對(duì)手就在他們一直瞧不起的過程中，不斷發(fā)展壯大做到了全球領(lǐng)先、千億規(guī)模，而他的企業(yè)還停留在原來(lái)的水平，甚至前幾年因?yàn)橘Y金緊張，不得不賣股求生。

也有一些做得好的企業(yè)，比如我接觸到的一個(gè)企業(yè)，整個(gè)行業(yè)并不好但是他們一直能夠保持良好的盈利，開店的成功率也很高。

他們開店的時(shí)候，就去看同行的店，測(cè)算他們每天銷售的量本利，在什么樣的城市、什么樣的商圈，同行能夠賣到多少，結(jié)合他們自己的成本與盈利模型，他們就在旁邊開店，這樣成功率很高。

在一些優(yōu)秀企業(yè)，做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究時(shí)，不僅要研究其整體情況、市場(chǎng)策略、資源儲(chǔ)備，甚至連其成本結(jié)構(gòu)、BOM清單、人員結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)等都要研究。
 

我也在企業(yè)的實(shí)地走訪與輔導(dǎo)中，經(jīng)常碰到從老板到干部員工都有這種聲音：他們價(jià)格比我們低那是產(chǎn)品沒我們好、我們庫(kù)存多他們也不少、我們亂他們更亂、他們最近又有個(gè)投資失誤了、他們某個(gè)產(chǎn)品賣得好是運(yùn)氣。

而在某些企業(yè)，我看到經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)在持續(xù)下滑，希望老板與高管團(tuán)隊(duì)溝通——能力資源有限做不了那么多事、少點(diǎn)驕傲情緒、多點(diǎn)認(rèn)識(shí)到殘酷的現(xiàn)實(shí)、不要擴(kuò)張?zhí)?，?duì)方還要與我辯論辯論，說(shuō)問題沒有那么糟糕、是行業(yè)性的問題不必多慮。

事實(shí)上，真正優(yōu)秀的企業(yè)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究是極為細(xì)致的，我所了解的華為、美的都是如此。更何況他們還有難得的“自我批判”的精神，就是多講問題、少講成績(jī)。

在過去的增量時(shí)代，或許我們做好一兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)、做好自己就能夠獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，但是在增量時(shí)代、走向持續(xù)經(jīng)營(yíng)的路途中，沒有一家企業(yè)能夠在對(duì)市場(chǎng)缺乏深刻洞察、對(duì)同行反應(yīng)遲鈍的情況下，還能夠超越競(jìng)爭(zhēng)、持續(xù)生長(zhǎng)的。

我們不要把“競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”與“顧客意識(shí)”對(duì)立起來(lái)，這兩者是相輔相成的。當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)情況下，我認(rèn)為許多企業(yè)對(duì)顧客的重視與分析與比較多的、比較“正確”的，但是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)注是太少了，這讓他們很有可能死在接觸到顧客的路上。

現(xiàn)實(shí)中，我們看到許多這樣的滑稽現(xiàn)象：

我們熱烈的談?wù)撝淖兪澜纭?chuàng)造需求的大趨勢(shì)，卻連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在干什么都不知道；

我們總是焦慮于未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者可能從各個(gè)領(lǐng)域殺進(jìn)來(lái)，卻連現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都搞不定；

我們總是積極部署防范巨頭們來(lái)?yè)屨嫉乇P，卻連搞定身邊微弱的對(duì)手都覺得十分乏力。

而事實(shí)上，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比了解顧客要容易得多，也要有效得多。

談“競(jìng)爭(zhēng)”越來(lái)越少，這是當(dāng)下經(jīng)營(yíng)實(shí)踐被理論帶入誤區(qū)的一個(gè)明顯表現(xiàn)。

第四大問題：年輕人看不到機(jī)會(huì)

企業(yè)不是因?yàn)橐?guī)模，管理才被貼上“模范先生”的標(biāo)簽而被市場(chǎng)留下的，而是因?yàn)槌錆M活力而得以在市場(chǎng)上應(yīng)對(duì)變化、贏得競(jìng)爭(zhēng)、不斷創(chuàng)新而持續(xù)生長(zhǎng)的。

“活力”似乎是一個(gè)很難評(píng)價(jià)的東西。真的嗎？其實(shí)在生物界這是完全有標(biāo)準(zhǔn)定義的，那就是年齡。何況，在社會(huì)里，這更是可以找到年齡屬性的。

我們?cè)跒槠髽I(yè)做“組織運(yùn)營(yíng)”、“經(jīng)營(yíng)效率”等輔導(dǎo)時(shí)，會(huì)做一個(gè)我們微觀層面研究出來(lái)的一個(gè)十分重要的指標(biāo)：新經(jīng)理平均年齡。

要了解企業(yè)內(nèi)部新任經(jīng)理時(shí)的年齡、還要和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比、甚至有可能的話與同行對(duì)比。

當(dāng)然，我們做這個(gè)數(shù)據(jù)調(diào)研，是通過新任經(jīng)理的年齡，反映內(nèi)部人才成長(zhǎng)的速度，除了看年輕人的職業(yè)機(jī)會(huì)如何，還會(huì)看企業(yè)內(nèi)部組織運(yùn)營(yíng)的成熟度。

現(xiàn)在，太多企業(yè)的人才發(fā)展遇到瓶頸，沒有人才梯隊(duì)，人才出現(xiàn)斷層，經(jīng)營(yíng)性人才尤其欠缺。而我們?nèi)ビ^察這樣的企業(yè)，都有一個(gè)通?。?strong>不重視或基本沒有校園招聘、干部年齡老化、新任經(jīng)理年齡不斷增大。

經(jīng)理是初階的管理崗位，也是職場(chǎng)人士十分看重的轉(zhuǎn)折，一個(gè)大學(xué)生畢業(yè)多久能夠做上經(jīng)理，對(duì)他們個(gè)人來(lái)說(shuō)十分重要，對(duì)組織來(lái)說(shuō)也同等重要。

如果一個(gè)人畢業(yè)十年八年都做不了一個(gè)經(jīng)理，如果新任經(jīng)理的年齡不斷老化，這會(huì)導(dǎo)致什么后果？
 

每一次在領(lǐng)教工坊的《組織效率進(jìn)階》TMT公開課上，我都會(huì)談到美的新任經(jīng)理的年齡。

美的的新任經(jīng)理大概是26歲左右，也就是大學(xué)畢業(yè)三年左右。更關(guān)鍵的是，至少這二十年都維持在這樣一個(gè)年齡，沒有老化！

許多企業(yè)家、高管聽到這里，那種恍然大悟的形態(tài)，我相信遠(yuǎn)比一些高大上的模式課、理論課要大得多。

據(jù)我的了解，華為阿里騰迅也都是如此，固然他們沒有明文規(guī)定，但是實(shí)際中是這樣在執(zhí)行。而顧家家具李東來(lái)總裁在內(nèi)部明確，新任經(jīng)理不得提拔超過30歲的人，如因特殊原因出現(xiàn)超齡的，要他面試確定。

當(dāng)然，經(jīng)理級(jí)以上的干部 ，不再以年齡、資歷論而是以績(jī)效論。但是也有必要進(jìn)行管理。而新任經(jīng)理的年齡，更是企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)里一個(gè)非常重要的指標(biāo)。

這一指標(biāo)的背后，是這家企業(yè)是不是真正認(rèn)識(shí)到了年輕人的重要性、是不是敢于用不完美但是有未來(lái)的人。

我在很多企業(yè)都直言：他們?cè)谟萌松?，陷入了“完美主義”的誤區(qū)，是“富貴病”，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期或者是進(jìn)入新領(lǐng)域，說(shuō)缺人是可以理解的，但是發(fā)展到了一定時(shí)期、一定規(guī)模還總是說(shuō)缺人，那一定是組織運(yùn)行上出了問題、用人理念上出了問題。

往往發(fā)展到了稍好一點(diǎn)的程度，不論是老板還是高管，都對(duì)人提出了過高的要求，而忘記了他們創(chuàng)業(yè)時(shí)、初階管理崗位時(shí)稚嫩的模樣。

戰(zhàn)神林彪說(shuō)過，打仗的策略有千萬(wàn)條，但頭一條是敢打，離開了敢打，什么策略都是廢話。用人何嘗不是如此？

很多老板、高管總是說(shuō)，我們發(fā)展還不成熟、年輕人無(wú)法勝任，不像美的華為規(guī)模大、管理完善、人才儲(chǔ)備多，當(dāng)然敢用。

我說(shuō)，這種邏輯完全錯(cuò)了，他們不是有了這些才敢用人、而是敢用人才有這些。當(dāng)然，“你的時(shí)間在哪，你的成就就在哪”，用人不能一用了之，用了就不管不顧、就指望年輕人做出成績(jī)，而是要花時(shí)間關(guān)注溝通、培訓(xùn)輔導(dǎo)、激勵(lì)賦能、及時(shí)調(diào)整。

我看到一篇報(bào)道，堪稱經(jīng)典。今日頭條創(chuàng)始人張一鳴曾經(jīng)在一次內(nèi)部會(huì)議中痛斥他們的HR，在某個(gè)中層工程師的崗位要求上寫得太高，他直言，“按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我進(jìn)不來(lái)，張楠（現(xiàn)任今日頭條CEO）也進(jìn)不來(lái)！”

更何況，不論什么樣的模式、也不論什么樣的機(jī)會(huì)、更不論什么樣的管理，我們始終認(rèn)為：一家年輕人看不到希望的公司，一定是沒有未來(lái)的；也沒有一家公司能夠在人員持續(xù)老化的情況下還能夠保持活力、持續(xù)發(fā)展的。

2019年底，我曾去過華為，其中一位HR負(fù)責(zé)人在分享中提到，華為對(duì)干部基本上10%左右的硬性調(diào)整比例，對(duì)調(diào)整普通員工反而沒有硬性指標(biāo)只是根據(jù)工作業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)定。

同行的不少企業(yè)家表示不解，因?yàn)槿A為的干部素質(zhì)都比較高、強(qiáng)制淘汰也太不近人情、新上去的年輕人的能力水平也很有可能還不如原來(lái)的干部等等。

我記得那位華為的高管回答也和我們的觀念一樣，他說(shuō)，這樣調(diào)整才能讓年輕人看到機(jī)會(huì)。否則，年輕人看不到機(jī)會(huì)，就會(huì)流失。短期內(nèi)公司似乎沒什么大問題，但是就會(huì)漸漸失去人才梯隊(duì)，組織也就會(huì)走向消亡。

這是非常有意思的觀點(diǎn)，很多企業(yè)家、管理者平時(shí)可能也沒有太大的關(guān)注，但細(xì)想之下，其實(shí)非常有道理，很多優(yōu)秀的公司確實(shí)也是這樣做的。

當(dāng)然，這需要做出一些痛苦的決策。但是這里也沒有奇招妙招，也不要等完美的大招，就直接從對(duì)干部的嚴(yán)格管理與要求、末位淘汰開始。

做到干部層次，也必須能夠接受更嚴(yán)格的考核、淘汰，絕對(duì)不能出現(xiàn)“鐵帽子王”，更何況，干部層次也比普通年輕人更具備生存能力。如果他們離開這家企業(yè)就找不到同等的工作，更說(shuō)明這個(gè)企業(yè)在人才管理上的問題。

而如果企業(yè)沒有不斷調(diào)整不合格的干部、不能夠讓年輕人看到“升官發(fā)財(cái)”的機(jī)會(huì)，就帶來(lái)“逆向選擇”：好的流失，而不好的留下；年輕的走掉，走不動(dòng)的留下。

我們不要講太多大道理，一個(gè)企業(yè)如果能夠?qū)δ贻p人產(chǎn)生足夠的吸引力，他就一定具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略力。

有一個(gè)企業(yè)，其管理風(fēng)格在業(yè)內(nèi)總是受到批判，其發(fā)展前景也總是受到質(zhì)疑。而在我看來(lái)，他們比一般同行有優(yōu)勢(shì)，那就是他們激勵(lì)大膽、敢于用人，一線干部隊(duì)伍非常年輕。

他們頂層總體把握了戰(zhàn)略方向，關(guān)鍵的質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)問題得到了管控，干部沖勁十足，戰(zhàn)斗力超強(qiáng)。雖然過程中有這樣那樣的管理問題，但是經(jīng)營(yíng)的快速進(jìn)步中、在巨大的價(jià)值創(chuàng)造面前，都不是什么大不了的問題。
 

事實(shí)上，人才成長(zhǎng)的速度，也是反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率與水平最為直接的指標(biāo)之一。

一個(gè)畢業(yè)生，二十年培養(yǎng)成經(jīng)理，許多企業(yè)都能夠做到；十年培養(yǎng)成經(jīng)理，大部分企業(yè)能夠做到；五年培養(yǎng)成經(jīng)理，少部分企業(yè)能夠做到；兩三年培養(yǎng)成經(jīng)理，極少企業(yè)能夠做到。

而事實(shí)上，30歲左右走上重要崗位，是許多優(yōu)秀企業(yè)的“常規(guī)”，也是現(xiàn)在許多企業(yè)曾經(jīng)有過的經(jīng)歷，為什么越走就越保守了呢？

我們誰(shuí)都知道干部管理的重要性，但是都是口號(hào)喊得多。殊不知，干部管理也更是檢查企業(yè)管理、組織管理成色的最重要的指標(biāo)。

反思：?jiǎn)栴}累積而成諸多“惡性循環(huán)”

這四大問題，是中國(guó)企業(yè)面臨的最現(xiàn)實(shí)、最迫切、最普遍、最重要的管理問題，但同時(shí)也是巨大的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

這四個(gè)問題逐一遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣。因?yàn)镃EO是整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的紐帶，這一崗位的缺失，或者說(shuō)更多傳統(tǒng)式而非科學(xué)管理式的CEO，導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)管理、數(shù)據(jù)邏輯沒有要求。

這些問題長(zhǎng)期得不到重視，累積而成的就是當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的諸多“惡性循環(huán)”：

老板與高管的矛盾越來(lái)越多（隱性矛盾）

執(zhí)行太差，那么多機(jī)會(huì)就是抓不住，一手好牌打得稀爛；

干部認(rèn)為老板變化太快無(wú)所適從。老板認(rèn)為干部能力太弱，一旦不管就出問題；

干部認(rèn)為老板管得太多，自己什么都做不了。老板認(rèn)為自己愿意分享，但是干部實(shí)在沒有漂亮的業(yè)績(jī)；

干部認(rèn)為再怎么樣創(chuàng)造，干得好干得差也就那么多。如此等等。

管理復(fù)雜，消耗大量人力物力

因?yàn)閮?nèi)部缺乏科學(xué)、有效的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與手段，組織復(fù)雜、部門林立、層級(jí)多干部多事情多，導(dǎo)致內(nèi)部扯皮、反復(fù)溝通，需要更多人力、更多干部、更多資源從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

陳春花教授曾比較中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)在管理上的四大差異，其中一個(gè)就是中國(guó)企業(yè)相對(duì)而言，要多用很多人。

經(jīng)營(yíng)效率低，造血能力弱

不論是學(xué)者們的大數(shù)據(jù)研究還是我們微觀上對(duì)許多企業(yè)的調(diào)研與診斷，中國(guó)企業(yè)在許多效率指標(biāo)上都是比較低的，如果與自己比，也是基本上很少有明顯改善的，甚至在人效指標(biāo)上，不少企業(yè)都在下降。

數(shù)字不會(huì)說(shuō)謊，不論企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、市場(chǎng)地位如何，這就是經(jīng)營(yíng)管理水平在下降的一個(gè)具體表現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型升級(jí)難，可持續(xù)發(fā)展存疑

在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境下，一條路走到底、一招鮮吃遍天是不可能的，拿著過去的經(jīng)驗(yàn)是走不向未來(lái)的，轉(zhuǎn)型、升級(jí)是企業(yè)的常態(tài)，但是許多看上去不錯(cuò)的企業(yè)，在需要升級(jí)、轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新領(lǐng)域的時(shí)候就不行了。

我們看到，一些小問題會(huì)放大到影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)，甚至成為壓倒經(jīng)營(yíng)大局的“稻草”；或者一個(gè)昨天還好好的公司今天怎么就要破產(chǎn)清算了；昨天還是明星的企業(yè)家，今天就負(fù)債累累了。

為什么會(huì)這樣？組織能力弱、人才短缺、平時(shí)缺乏風(fēng)險(xiǎn)管控與防范、好大喜功居功自傲、務(wù)虛多務(wù)實(shí)少等等都是重要的原因。

一個(gè)更可對(duì)比的現(xiàn)象是，國(guó)有企業(yè)在上述四個(gè)方面總體上表現(xiàn)得更為突出，這也可以看出他們?cè)趦?nèi)部矛盾、復(fù)雜程度、經(jīng)營(yíng)效率上也表現(xiàn)得更為突出。

如何應(yīng)對(duì)
 

理性回歸戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引，面對(duì)現(xiàn)實(shí)、承認(rèn)不足

要真正把使命愿意價(jià)值觀作為牽引，把戰(zhàn)略目標(biāo)定出來(lái)，找到與此之間的差距，認(rèn)識(shí)到這是要脫幾層皮、換幾拔人才能夠達(dá)到的目標(biāo)，而不是掛在墻上自我標(biāo)榜的口號(hào)。

通過這些戰(zhàn)略目標(biāo)的梳理，老板要清楚，需要什么樣的業(yè)務(wù)、尤其是是需要什么樣的干部能夠與你一起走向這個(gè)目標(biāo)，而哪些人可能要被淘汰。只有上升到戰(zhàn)略高度，老板對(duì)CEO、對(duì)干部的渴望與調(diào)整才會(huì)更加明確。

另外特別需要注意的是，中國(guó)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的重視、做戰(zhàn)略的熱情是不用懷疑的，但是同樣需要更加務(wù)實(shí)地結(jié)合執(zhí)行細(xì)節(jié)來(lái)談戰(zhàn)略問題，而不是整天在模型里驗(yàn)證。
 

前些年在與一個(gè)10億級(jí)的企業(yè)探討100億戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，我觀察了他們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與人才情況，就向他提出了幾個(gè)關(guān)鍵問題：

●  存量增長(zhǎng)多少、增量從哪里來(lái)？

●  現(xiàn)在千萬(wàn)級(jí)客戶還不多，未來(lái)需要的億元級(jí)的客戶在哪？

●  這CEO行不行這些高管行不行領(lǐng)軍人才如何補(bǔ)充？

●  二十個(gè)區(qū)域的規(guī)模都要在十倍增長(zhǎng)，操盤這些區(qū)域的人才在哪？

這些問題不去思考、重視、部署，戰(zhàn)略目標(biāo)就只是喊口號(hào)。

而這些動(dòng)作都是需要提前布局但短期內(nèi)可能看不到效果的、有些更是涉及到高層職位要調(diào)整也是很有考驗(yàn)的。

現(xiàn)在看來(lái)，我當(dāng)時(shí)提出的這些問題，顯然沒有得到重視。所以百億口號(hào)仍然也停留在喊的階段，現(xiàn)在的知識(shí)型員工并不是糊涂人，難道他們不知道？不過是配合著表表態(tài)、喊喊口號(hào)而已。

所以我與許多企業(yè)家說(shuō)，你們的戰(zhàn)略思維，不能只是不斷接受外界的新思想新潮流新模式，而是要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際，思考大難題、做好大準(zhǔn)備、部署大任務(wù)、調(diào)整干部層。

不解大難題、不做大準(zhǔn)備，老板談的戰(zhàn)略都是假戰(zhàn)略，用來(lái)裝飾裝飾門面的。

打造科學(xué)管理體系，營(yíng)造現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)空間
 

目標(biāo)制定后，與此同時(shí)，推動(dòng)內(nèi)部數(shù)據(jù)化管理，數(shù)據(jù)說(shuō)話、績(jī)效導(dǎo)向、科學(xué)評(píng)價(jià)，逐漸打造一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制。

現(xiàn)代企業(yè)的CEO，不可能通過師徒制帶出來(lái)，也不可能僅通過家族傳承或者是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)等人來(lái)解決。只有建立科學(xué)治理的企業(yè)機(jī)制，才能夠誕生出優(yōu)秀的CEO，或者引進(jìn)的CEO才能生存下來(lái)。

我曾參與過一個(gè)“老板如何與空降CEO共處”的小討論，現(xiàn)場(chǎng)老板們有的談成功之道，有的談經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但令我感到遺憾的是，幾乎沒有一個(gè)老板從企業(yè)治理、組織機(jī)制的層面去闡述。

他們談失敗教訓(xùn)的，無(wú)非是選人沒選準(zhǔn)、老人不服氣、跨行引進(jìn)效果不好、職業(yè)道德問題、新CEO帶了太多人。

而談?wù)摮晒?jīng)驗(yàn)的更是：把同一批老臣子換掉、與新CEO每天散步談心、與CEO家人保持良好溝通、讓空降CEO住在同一個(gè)小區(qū)、好的辦公環(huán)境與生活環(huán)境等等。

不客氣的說(shuō)，這都是不懂現(xiàn)代管理的老板式、鄉(xiāng)紳式做法，現(xiàn)代企業(yè)如何讓CEO融入，不是在這些人際世故上花心思，而是要在構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制上下功夫。

同樣，看這些CEO是不是合適，也不是看他與團(tuán)隊(duì)成員們是不是表面和諧相處，而是他是否能夠創(chuàng)造績(jī)效、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)要空降CEO時(shí)，除非是初創(chuàng)或是新業(yè)務(wù)，否則，老板首先要想到的就是，組織運(yùn)營(yíng)上出了問題，不然不應(yīng)該做了多年，一個(gè)CEO都找不出來(lái)。這才是癥結(jié)所在，不論是內(nèi)部選拔還是外部引進(jìn)，都應(yīng)以此為著力點(diǎn)考慮問題。

尤其是空降CEO，一定要用原阿里高管衛(wèi)哲、干嘉偉說(shuō)過的“見過體系、建過體系”的人，而非只是某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)秀高管；看他們的業(yè)績(jī)與綜合能力，也更應(yīng)該看哪些是他們自身具有的能力素質(zhì)哪些是依托于原有平臺(tái)取得的。

我原來(lái)美的的高管同事中，空降出去后有很成功的、也有不成功的，有些在美的職位并不高但是出去后做得很成功，也有一些在美的因?yàn)槠脚_(tái)而成長(zhǎng)出去后做得并不成功的。

對(duì)組織運(yùn)營(yíng)缺乏認(rèn)知的空降CEO，在空降后也沒有在組織運(yùn)營(yíng)、干部隊(duì)伍發(fā)展上努力的，是不可能成功的。

如果是老板兼任CEO的，也應(yīng)該對(duì)自己有一個(gè)明確的區(qū)分董事長(zhǎng)與CEO的崗位，把自己打造為一個(gè)職業(yè)化的老板。

許多企業(yè)羨慕何享健良將如云，職業(yè)經(jīng)理人在他手下大放異彩，殊不知，何享健是一很職業(yè)化的老板。

他永遠(yuǎn)讓自己處于組織之中、流程之中而非組織之上、流程之上。沒有這樣一種構(gòu)建現(xiàn)代治理機(jī)制的長(zhǎng)期努力，怎么樣能夠塑造出那么多的職業(yè)經(jīng)理人？

不論內(nèi)部培養(yǎng)還是外部引進(jìn)，CEO都要靠合適的土壤與空氣而產(chǎn)生，分權(quán)授權(quán)也是必不可少的，這也同樣需要科學(xué)的內(nèi)部體系做支撐，而不是一個(gè)大不大方、信不信任的中國(guó)式管理話題。

不論是內(nèi)生還是空降的CEO，也必須以“超預(yù)期”來(lái)獲得老板的認(rèn)可與支持。許多CEO、高管們也經(jīng)常向我吐苦水：

●  老板變化快要求多、他們跟不上節(jié)奏；

●  老板聽不見意見、他們沒有決策權(quán)；

●  老板風(fēng)格強(qiáng)勢(shì)、他們總是達(dá)不到要求。

每每在這種情況下，我對(duì)他們的建議都是，如果還是要在這家企業(yè)里干，就不能這樣思考問題，更不要奢望能夠“駕馭”老板，而是必須帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績(jī)來(lái)贏得信任與認(rèn)可。除了業(yè)績(jī)，經(jīng)理人沒有任何其它方式可以保證自己的職業(yè)安全。
 

如果不能產(chǎn)生太大的業(yè)績(jī)，那能不能產(chǎn)生一些小的業(yè)績(jī)？

如果不能在老業(yè)務(wù)上突破老板，那能不能在新的業(yè)務(wù)上取得成績(jī)？

如果不能在方方面面的商業(yè)決策上超過老板，那能不能在某些專業(yè)決策上超過老板先獲得認(rèn)可？

如果不能影響老板的決策，那能不能把老板的戰(zhàn)略決策進(jìn)行科學(xué)解碼而更好執(zhí)行？

如果無(wú)法全面與老板對(duì)話，那能不能以“面（系統(tǒng)）”的能力去對(duì)話老板的“點(diǎn)”？
 

以預(yù)算管理為核心，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)財(cái)經(jīng)管理體系

“全面預(yù)算管理”是一個(gè)很好的工具，但可惜的是許多企業(yè)沒有用、或者沒有用好。它不只是一個(gè)財(cái)務(wù)概念、更不是一個(gè)費(fèi)用管控手段，也不是一個(gè)老板們心里有底便可有可無(wú)的工具。

我們講的“全面預(yù)算管理”是一個(gè)企業(yè)管理的系統(tǒng)方法，就是事前的“運(yùn)籌帷幄”，而且要上至下地做、各個(gè)核算單元都要做。同時(shí)結(jié)合過程中的經(jīng)營(yíng)分析與數(shù)據(jù)監(jiān)控，幫助企業(yè)建立一個(gè)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)的“儀表盤”。

也就是說(shuō)，全面預(yù)算管理是從財(cái)務(wù)視角、以理性數(shù)據(jù)、通用邏輯對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行提前預(yù)測(cè)與安排，對(duì)“變”與“不變”，“已知”與“未知”從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行預(yù)判。以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，找到公司經(jīng)營(yíng)的價(jià)值點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

不僅如此，預(yù)算還能夠幫助企業(yè)理清業(yè)務(wù)的邏輯，也為業(yè)務(wù)建立經(jīng)營(yíng)分析與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，從而夯實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。我們針對(duì)當(dāng)前企業(yè)存在的問題提以下幾點(diǎn)建議：

    首先，企業(yè)要建立“數(shù)據(jù)說(shuō)話”的現(xiàn)代企業(yè)管理基礎(chǔ)和文化

這對(duì)邏輯思維、數(shù)據(jù)思維偏弱的中國(guó)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，是比較難邁的一個(gè)檻，這需要從老板開始進(jìn)行改變。

我們講數(shù)據(jù)導(dǎo)向，不是唯數(shù)字論、不是只看靜態(tài)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)下結(jié)論、更不是坐在辦公室里研究冰冷的數(shù)字代替對(duì)經(jīng)營(yíng)的觀察與決策。

而是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解、對(duì)資源進(jìn)行分析、對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行解構(gòu)、對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且養(yǎng)成簡(jiǎn)單直接、不拖泥帶水的文化與作風(fēng)。

如郭平在華為內(nèi)部一篇文章里說(shuō)的，搞管理要上“數(shù)學(xué)課”、做“數(shù)學(xué)題”，不能上“語(yǔ)文課”、做“語(yǔ)文題”。中國(guó)企業(yè)管理中，語(yǔ)文題實(shí)在是太多了。
 

大家可以思考一下：為什么真正大而強(qiáng)的企業(yè)，是全球化程度比較高、現(xiàn)代企業(yè)治理做到比較好的企業(yè)？而不是那些所謂研究傳統(tǒng)文化、搞中國(guó)式管理的企業(yè)？

    其次，要將“全面預(yù)算管理”作為公司經(jīng)營(yíng)管理的基石

要拔高預(yù)算管理的地位，對(duì)財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提出主導(dǎo)全面預(yù)算管理的要求，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)要融會(huì)貫通——業(yè)務(wù)要有財(cái)務(wù)思維，財(cái)務(wù)要深入到業(yè)務(wù)。
 

在此基礎(chǔ)上，堅(jiān)持做好全面預(yù)算編制和預(yù)算控制，不斷通過預(yù)算管理能力的提升，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)能力的提升。

以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)，上下打通從高層決策到業(yè)務(wù)一線的傳導(dǎo)機(jī)制以及業(yè)務(wù)一線需求驅(qū)動(dòng)回流過程，形成簡(jiǎn)潔、清晰、理性的閉環(huán)。

    第三，內(nèi)部組織架構(gòu)與經(jīng)營(yíng)核算要匹配，把預(yù)算與執(zhí)行分解到各級(jí)核算單元

組織架構(gòu)不是想怎么樣劃就怎么劃，職能式、矩陣式、事業(yè)部、阿米巴模式都只是一些方式方法并非靈丹妙藥，企業(yè)不能簡(jiǎn)單照搬照抄。

再好的組織架構(gòu)，如果沒有清晰的核算，都只是一張掛上墻上的企業(yè)情況大體介紹圖。我們?cè)谠S多公司看到，所謂的組織架構(gòu)圖倒是極為詳盡、層次也不少，看上去很像那么回事，但是再往細(xì)處一檢查，許多經(jīng)營(yíng)單元是沒有核算的，盈虧利弊完全無(wú)法判斷，相關(guān)之間的經(jīng)營(yíng)管理關(guān)系也是極其復(fù)雜。

我們?cè)谠S多企業(yè)都推行建立基本核算單元這一個(gè)“常識(shí)”課，只有責(zé)權(quán)明確了、指標(biāo)清楚了、數(shù)據(jù)確認(rèn)了、分析到位了，組織架構(gòu)才能真正發(fā)揮作用運(yùn)作起來(lái)。

對(duì)這一細(xì)節(jié)，許多HR從業(yè)者們也是一頭誤水，陷入一些專業(yè)陷阱而不知組織架構(gòu)究竟為何而用。

    第四，加深做透行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者的研究

我們堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)企業(yè)要對(duì)行業(yè)標(biāo)桿或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行深入研究、分析、比較，不僅要關(guān)注那些大的綜合性標(biāo)桿，也要關(guān)注一些小的專業(yè)標(biāo)桿；不僅要從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度分析，還要從整體經(jīng)營(yíng)能力的角度分析；不僅在分析直觀的商業(yè)數(shù)據(jù)，還要分析經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的數(shù)據(jù)。

從而對(duì)比出自身的不足、不斷努改善與提升。當(dāng)然，一些作為經(jīng)營(yíng)管理方面的標(biāo)桿，也可以是其它行業(yè)外的一流企業(yè)，這里重點(diǎn)講的是參與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，企業(yè)需要用放大鏡與顯微鏡去看，應(yīng)該給予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手足夠的尊重，而不是從俯視的角度去看，哪怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在看起來(lái)比你弱很多。因?yàn)椋覀円彩菑娜醯綇?qiáng)而做起來(lái)的。

在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)標(biāo)的時(shí)候，整體上可以依據(jù)損益表來(lái)逐項(xiàng)分析，搞清楚各項(xiàng)之間的差異。
 

具體到細(xì)節(jié)層面，可以每條線、各板塊針對(duì)性的分析，一定要深入到數(shù)據(jù)層面，不能停留在淺層的感受與評(píng)價(jià)。同時(shí)針對(duì)一些競(jìng)爭(zhēng)中遇到的重點(diǎn)案例（不論是C端業(yè)務(wù)的終端活動(dòng)還是B端業(yè)務(wù)的招投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)）進(jìn)行重點(diǎn)分析。

我曾遇到一個(gè)空調(diào)壓縮機(jī)行業(yè)的高管，和我交流的時(shí)候感慨到：當(dāng)時(shí)他們與美的的壓縮機(jī)部門競(jìng)爭(zhēng)客戶的訂單，美的壓縮機(jī)報(bào)價(jià)總是要低10%以上，他們當(dāng)時(shí)也認(rèn)為是擾亂市場(chǎng)、不計(jì)代價(jià)、不可持續(xù)，但是事后他們了解到，美的壓縮機(jī)部門的凈利實(shí)際上比他們還要高，整體的產(chǎn)品質(zhì)量與盈利水平都要高于他們。

如果他們多真正研究一下對(duì)手，也就更多是改善自己而不是抱怨別人了，也才有可能不斷改善與提升。

加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，一方面有助于確定和比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成要素，從中發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢(shì)、我們的不足。
 

另一方面可以發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的情報(bào)，包括策略、商務(wù)、技術(shù)、工藝、成本等各個(gè)方面的信息，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)。

此外，通過對(duì)真實(shí)可及的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的危機(jī)感。

    第五，淘汰“老白兔”，培養(yǎng)年輕人，打開用人局面

企業(yè)發(fā)展到了一定階段，自然會(huì)生成各種各樣的“惰性（或者說(shuō)官僚）”，當(dāng)了干部肯定希望少干點(diǎn)活多拿點(diǎn)錢、總是希望多指揮別人干而自己少干，尤其是在中國(guó)文化體制下，干部往往帶有尊榮、享受這些特征。
 

沒有一個(gè)組織會(huì)自然而然地主動(dòng)變革，向自己開刀而去革除這種“舒適性”的。組織為什么要不斷去推動(dòng)變革？就是要革除這種自然生長(zhǎng)的“惰性”，讓組織保持活力。

說(shuō)一千道一萬(wàn)，組織變革離不開干部人事調(diào)整。這其中更關(guān)鍵的就是年輕干部的啟用。其本質(zhì)，也是要建立一套動(dòng)態(tài)的、競(jìng)爭(zhēng)的、有壓力的干部選拔、考察、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。

對(duì)干部，不存在“懷柔”政策，他們?cè)谶@里，要么進(jìn)步、要么被淘汰，沒有第三個(gè)選擇。

而且特別要注意的是，這個(gè)“進(jìn)步”絕不只是他本身的能力是不是在進(jìn)步，而是是否能夠跟上企業(yè)不斷提升的戰(zhàn)略目標(biāo)的需求。干部職位，是基于未來(lái)戰(zhàn)略而使用的，不是基于過去業(yè)績(jī)而犒賞的。
 

有人會(huì)說(shuō)，年輕人還不行，培養(yǎng)年輕干部的投入產(chǎn)出也不經(jīng)濟(jì)。但是這個(gè)賬不能只算當(dāng)前，更不能只算經(jīng)濟(jì)賬。還要算未來(lái)、還要算文化、還要算由此帶來(lái)的組織活力的改變。

除了建立機(jī)制培養(yǎng)年輕干部，我們還要堅(jiān)決淘汰冗余懶怠老弱殘的人員，沒有這一點(diǎn)，人力成本只會(huì)越來(lái)越高。

在我們進(jìn)入眾多企業(yè)走訪的過程當(dāng)中，會(huì)發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)人員老化、能力跟不上。
 

這其中很重要的一個(gè)原因是：老板并沒有不斷的調(diào)整“合格員工”的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行要求、訓(xùn)練、考核、選拔、淘汰。

他覺得老員工跟著他一起，好像還可以、差不多、能用，員工呢，則感覺到自己也還不斷有點(diǎn)業(yè)績(jī)，在崗位上也沒有偷懶，他覺得自己很有貢獻(xiàn)了。

如果不淘汰這些不合格員工，那么年輕人哪里有機(jī)會(huì)，公司又怎么能夠發(fā)展，任正非說(shuō)：“前進(jìn)就要讓那些不合適的干部調(diào)整到合適的崗位上?！?/span>

     第六，堅(jiān)持“效率驅(qū)動(dòng)”，強(qiáng)化管理檢查與績(jī)效評(píng)估

經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·克魯格曼有過一個(gè)著名論斷：“生產(chǎn)率不能代表一切，但長(zhǎng)期來(lái)看，它差不多就是一切?！眱?yōu)秀的企業(yè)往往會(huì)擁有巨大的生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出比行業(yè)平均值高約30%～50%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。

中國(guó)人民大學(xué)尹恒教授和中山大學(xué)李世剛教授做的一個(gè)研究表明，其結(jié)果表明：平均來(lái)說(shuō)，中國(guó)制造業(yè)的生產(chǎn)效率還存在160%左右的改善空間！

因此，我們必須堅(jiān)決推動(dòng)“全面預(yù)算管理”，在預(yù)算的時(shí)候就對(duì)各項(xiàng)效率進(jìn)行分析、提出目標(biāo)、做好規(guī)劃，在過程中不打折扣地堅(jiān)定推行。

在管理中減少一切不必要的繁文縟節(jié)，精簡(jiǎn)組織、精簡(jiǎn)層級(jí)、精簡(jiǎn)干部，流程化標(biāo)準(zhǔn)化信息化自動(dòng)化，減少用人負(fù)荷。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，雖然有各種各樣的技術(shù)更新、商業(yè)換代、模式調(diào)整，但是其本質(zhì)上都是效率競(jìng)爭(zhēng)，從宏觀到微觀，都是高效的生產(chǎn)方式淘汰低效的生產(chǎn)方式。

結(jié)合到中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，更是還有許多“管理紅利（效率紅利）”有待挖掘，這是可以不斷增加企業(yè)盈利的一座富礦，更何況，經(jīng)營(yíng)效率的提升代表管理水平的提高，不斷提升經(jīng)營(yíng)效率也就能不斷增加經(jīng)營(yíng)的確定性。這在不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，是多么的重要！

毫無(wú)疑問，那些經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)一定是在整體管理上具備更高的效率，并尤其表現(xiàn)為在人力資本及其管理上具有更好的。

巴菲特也指出，真正嚴(yán)格管理人力資本的企業(yè)，生產(chǎn)率較其他公司平均高40%，這些公司受組織阻力的影響較小，在吸引、配置和領(lǐng)導(dǎo)人才方面更有效，能更加充分地利用人才的獨(dú)特技能。

而從我們對(duì)各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的分析都可以看出，領(lǐng)先企業(yè)的人效可以達(dá)到一般企業(yè)的3倍以上！用通俗的話來(lái)說(shuō)，就是他們一個(gè)人能夠抵普通企業(yè) 3個(gè)人用，大家可以想想，這是一種多么強(qiáng)大的能力！這是一種多么強(qiáng)大的確定性！

對(duì)于企業(yè)核心的效率指標(biāo)，應(yīng)該每年都設(shè)定改善目標(biāo)，嚴(yán)格考評(píng)，哪怕每年提升1%，持續(xù)下來(lái)，會(huì)慢慢帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的驚喜。

因此，狠抓效率指標(biāo)，強(qiáng)化管理檢查和績(jī)效評(píng)估，這樣做，能使一個(gè)宏觀的、抽象而難以駕馭的“管理行為”，轉(zhuǎn)化為以數(shù)據(jù)和結(jié)果說(shuō)話的經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)行為，極大簡(jiǎn)化了管理難度，降低了對(duì)干部的要求，進(jìn)而能夠推動(dòng)企業(yè)盈利水平的提升，也能夠更多地培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。

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