△龍年迎好運，歡樂大抽獎

2015年10月17日，諾金酒店，紅杉資本中國基金十周年暨創(chuàng)業(yè)者盛典圓桌對話。

創(chuàng)始人沈南鵬向在座的大佬們，拋出了一個靈魂問題：每個行業(yè)都有巨頭，你們是怎么成功的？或者說，怎么活過來的？

劉強東和張一鳴，分別針對電商行業(yè)痛點與今日頭條技術路線的差異化，侃侃而談。

唯品會創(chuàng)始人沈亞有些佛系：“中國市場足夠大，我們還是可以分一畝三分地的?！?/span>

悶聲賺錢

“我更堅信阿里會變，阿里會改。所有偉大的公司都誕生在冬天里?！?/span>

11月29日，馬云在阿里巴巴內網發(fā)言，并被一些媒體解讀為“馬老師也坐不住了”。

當天，拼多多市值超過阿里，被視為中國電商界不可思議的歷史時刻。

同樣感受到危機的，還有京東。

12月9日，劉強東也在內網發(fā)聲：“無論如何自己不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平?！?/span>

兩大電商傳奇人物紛紛下場“抽鞭子”，背后是電商業(yè)競爭格局的多變與殘酷。

二十多年來，互聯(lián)網可謂是有流量的地方就有電商，有電商的地方就有瘋狂內卷，硝煙與戰(zhàn)爭從不停息，各家置身其中的企業(yè)似乎都是人仰馬翻，永不消停。

但就是在如此殘酷、變幻的戰(zhàn)場上，已經16年歷史的唯品會，卻仿佛是置身于電商之外，從容不迫，悶聲發(fā)財。甚至外界越喧囂，它越安靜，行業(yè)越動蕩，它越是堅若磐石。

就在2023年年初，很多同行忙著降本增效，能省就省，它卻以1.2億元拿下5棟大樓，計劃以300元一月的極低價格租給員工，來解決員工住宿問題，被網友熱議“神仙公司”。

從2008年成立到今天，它簡直活成了電商行業(yè)的“世外桃源”，也是行業(yè)內卷大戰(zhàn)中最嚼不爛，撬不動的金剛石。

互聯(lián)網行業(yè)擅長以虧損換增長，電商燒錢更是恐怖。2016年，成立12年的京東終于結束了連續(xù)11年的虧損，迎來首次盈利；拼多多也是虧損累累，才“燒”出一片天。

唯品會，卻成立不久就靠超級盈利能力，獨步電商武林。

剛成立時，它被同行嘲笑商業(yè)模式簡單，APP頁面土氣，公司也缺少存在感，但到第五個年頭的2013年第四季度，其毛利率已高達24.5%，遠超同期當當?shù)?7.6%，京東的9.8%。

以至于，投資研究機構Greenwich Research Group發(fā)布做空報告，驚嘆道：“在一個競爭十分激烈的市場，利潤率的可持續(xù)性極低，而唯品會的毛利率無法解釋”。

事實卻狠狠打臉，2012年首次盈利后，唯品會盈利之路再也沒斷過。在疫情中的2020-2022年，其凈營收更是連續(xù)突破千億大關，利潤也達到63億元歷史新高。

23年11月14日，唯品會發(fā)布2023年第三季度財報顯示，其凈營收228億元，同比增長5.3%；不按美國通用會計準則凈利潤18億元，同比增長15.5%，營收、凈利潤雙增。

劉強東當年曾預言，“垂直電商一定死掉，當然也可以賣掉。”諸多垂直電商也的確如其所言，紛紛倒下，但到了唯品會身上，預言失靈了，京東后來還成為其股東。

這么多年來，唯品會熬死、熬廢了凡客、聚美優(yōu)品、蘑菇街等同行，頂過了京東、淘寶等巨頭大兵壓境，甚至是收購壓力，不僅沒有倒下，反而越戰(zhàn)越勇，越戰(zhàn)越高。

“下水道”撿金子

1990年，19歲的沈亞繼承了父親的震旦電子儀器廠。頗有生意頭腦的他，很快拓展到熱門的電池代理業(yè)務，并把電池賣到東南亞、非洲，年營業(yè)額1000多萬、年賺100多萬。

八年后，沈亞結識了另一位精明的溫州人，也是他生意上的黃金搭檔——洪曉波。

兩人一拍即合，做起了手機電池、充電器等配件進出口生意。沈亞負責國內廠商協(xié)調、貨源組織，洪曉波則在歐洲賣貨，接洽渠道商和代理商，短短2年就賺到了500多萬。

到了2008年，隨著競爭飽和，沈亞越來越覺得傳統(tǒng)渠道賺錢“太辛苦”。彼時，馬云、劉強東、李國慶等同期創(chuàng)業(yè)者，早已在互聯(lián)網電商領域玩的風生水起。

沈亞決定改換賽道，闖入電商。

洪曉波提出了一個問題：用什么樣的模式，來參加這場“分地運動”？

兩個晚入局者，看著什么都好像被人做過了的電商大行情，一度非常迷茫，最后還是身邊了解電商的朋友，給了他們初步靈感：復制國外經驗，比如法國奢侈品特賣電商Vente-privée的“奢侈品打折＋限時特賣”模式。

洪曉波對VP并不陌生，他妻子就經常一大早去搶購上面的打折奢侈品。沈亞也找來了身邊的“太太團”，一一調查“如果網上有打折奢侈品賣，你們愿意買嗎？”

“太太團”的回答很統(tǒng)一，“愿意”。

兩人瞬間信心大增，于是有了唯品會在2008年12月的迅速上線，初期幾乎是完全照搬了VP模式。

但到2009年3月，唯品會月訂單不過18筆左右，且用戶多是朋友圈太太團。相當于兩人花了3000萬啟動資金，動用無數(shù)人脈克服了奢侈品貨源問題，卻最終做了個“微商”。

沈亞很快發(fā)現(xiàn)了“水土不服”的癥結：當時網購客單價不過80元，高達四五位數(shù)的奢侈品價格，絕對是“小眾中的小眾”。

如何找到更大眾的市場，沈亞看好了一個事情：艾瑞數(shù)據(jù)顯示，2008年服裝等時尚類商品成為最大網購類目，而當年也是服裝庫存大爆發(fā)的一年。

一個月后，沈亞180度大轉彎，從奢侈品轉向了大眾服飾品牌特賣，并且打出一面幫助服裝品牌清尾貨、庫存的旗幟。

剛開始，唯品會完全沒有談判權，沈亞不得不找上游供應商一家一家談，甚至和洪曉波自掏腰包，買下一些知名品牌的尾貨打折銷售。

好消息是，這一次，他們押對了賽道，網站流量和成交量一直翻倍漲。2009年8月，唯品會會員突破20萬，意識到這里流量不錯的供應商們，開始紛紛上門。

站穩(wěn)了腳跟，沈亞的商業(yè)才能，很快凸顯。

為持續(xù)吸引品牌商，唯品會開出四大條件：一是幫助處理尾貨和過季產品；二是可在網站首頁做免費推薦廣告；三是限時限量“閃購”特賣；四是承諾賬期短，不押款。

通過這些辦法，唯品會用服務奢侈品品牌的方式，為二三線品牌商進行免費二次包裝和營銷，除了增加其品牌曝光、節(jié)省營銷成本之外，也讓這些品牌即使“特賣”也更體面。

不押款，更讓唯品會比最高半年結款的其他電商，增加了吸引力。

為把整個模式跑通，讓商家與消費者都既有面子也有里子，唯品會還推出獨有的“一直兩快”把品質和效率推到更高境界：“一直”指從品牌直接到用戶，拋棄全國代理等傳統(tǒng)環(huán)節(jié)，從而降本增利。兩快，則是限時特賣（閃購）的“快銷”和供應鏈的“快出”。

前者，以限時限量搶購的饑餓營銷，倒逼消費者迅速決策，使銷售短平快，且不沖擊品牌原有價格體系；后者，則以大量進貨、大量退貨，加速倉儲周轉、降低庫存風險和資金壓力。

最終，最快3天可完成一次庫存清理，各品牌售賣率高達80%的唯品會，順利奠定勝勢。

2010年后，高速成長的唯品會贏得資本青睞，拿下美國DCM和紅杉中國兩輪共7000萬美元投資。2011年，唯品會凈營收從3260萬美元飆升至2.271億美元，2012年這一數(shù)字又翻了兩番，達到6.921億美元，全年推出近三萬場特賣會，合作品牌商數(shù)量超6000家。

僅成立四年的唯品會，不僅“下水道”撿到金子，且成為第三個美股上市的電商企業(yè)。當當李國慶羨慕地說，“當幾個傻笨電商還在死掐的時候，唯品會出來了。”

低調另類廣東派

事實上，唯品會也曾經“飆過”。

2012年，唯品會以遠低預期的3億美元估值上市，卻開盤即破發(fā)，被業(yè)界稱為“流血上市”。但兩年后，它便以2014財年同比翻倍增長的37.7億美元營收，股價暴漲60倍，并以超100億美元市值，成為第四大中國互聯(lián)網企業(yè)。

高光時刻，唯品會自信斷言，“中國電商已經結束了群雄爭霸，大局已定，而唯品會必將占據(jù)前三強中的一席?！?/span>

此后，沈亞大規(guī)模自建物流倉儲，高喊“京東跟唯品會必有一戰(zhàn)”，結果，其“電商、金融、物流”三駕馬車，很快開到懸崖邊上：營收增速放緩、利潤降低、股價擺爛。

幸運的是，2018年7月，沈亞痛定思痛，痛改前非，并下定決心：收心專注做自己擅長的事，回歸特賣。此后，唯品會持續(xù)聚焦，仿佛把自己置身電商之外，專注特賣修行。

如今，唯品會更是格外“佛系”， 甚至被一些投資者評價“沒有夢想，只想搞錢”。

從沈亞、洪曉波開始的低調、務實，專注本職與本旨，也讓它最終找到了自己的活法。

而曾經的對手聚美優(yōu)品陳歐，則似乎和他們是兩個極端。

陳歐是“為自己代言”的高調創(chuàng)業(yè)者，外界對沈亞的印象，則更多來自坊間傳聞，比如他是馬云最想見的電商人，卻難得一見。

沈亞相信“高調的人死的很快，低調的人通常能活得久一點”，并稱自己在廣州做生意，深受“廣東派”務實的洗禮。

這與同在廣州做生意，并橫跨女裝和電商的SHEIN創(chuàng)始人許仰天極像：低調務實、專注賽道、死磕核心能力。

不過，相比于SHEIN各種玩轉互聯(lián)網及大數(shù)據(jù)工具的前衛(wèi)打法，沈亞卻依然保持著傳統(tǒng)商人作風。

一開始進入電商領域，他的電商儲備近于零，花了50萬去長江商學院讀EMBA，才惡補了各類電商知識，拓寬了電商人脈。華強北在線副總裁曾吐槽沈亞和洪曉波: 

“你跟他倆說起電商和互聯(lián)網的事情，他們簡直一無所知?！?/span>

沈亞也坦言，“我們還是傳統(tǒng)的零售商，更懂商，不懂電。”很多投資人和電商同行，因此一直不看好唯品會。

但他同時認為，“我不覺得只有互聯(lián)網思維才能做好電商。電商本質就是把商務搞通，你把前端供應商跟下游的顧客，這兩個事情想清楚，就行了?！?/span>

為此，沈亞和唯品會不惜做了很多“逆互聯(lián)網思維”的事。

在電商界，趨勢是以大數(shù)據(jù)為基礎進行用戶分析，進而達到精準匹配、降本增效。但唯品會卻反其道而行，組建了上千人的線下資深買手團隊。

在一些電商大佬眼中，這簡直“有違電商本質”。沈亞卻覺得，女裝是個性化時尚產品，如果沒有老練的買手判斷，就會造成選品價格及同質化過高而降低吸引力，進而無法提高毛利。

唯品會還率先把廣告搬進電視臺，電梯屏，用看起來很不互聯(lián)網的傳統(tǒng)路數(shù)，狠狠擴大自己的品牌影響力，也鎖定越來越多的用戶，當它已是各大電視綜藝或大劇的老熟人，一些其他同行才回過神來，紛紛想起這塊傳統(tǒng)陣地。

唯品會還一度是唯一一家，不設搜索欄的電商APP。沈亞認定要做女性的生意，就不應該讓用戶搜索、比價，當她們沒有目的地逛APP時，感性消費就更容易實現(xiàn)。

其發(fā)展邏輯和手法，更像是傳統(tǒng)零售商，更專注于零售本質，這或許也是唯品會走出獨立行情，在電商最終都必須接受本質考驗的時刻，越戰(zhàn)越勇的關鍵。

比如雖然特賣是做三四線下沉生意，但沈亞堅持進入唯品會的品牌，必須擁有200家以上門店或專柜，線上品牌必須在同品類中排名前20。

唯品會的晉升、加薪和考核標準中，超過一半都與用戶體驗有關。在APP頁面設計及第三方廣告上，沈亞總說影響用戶體驗的事情“絕對不能做”。

品質和體驗的“不打折”追求，也讓唯品會復購率常年保持在90%以上，用戶粘性極高。

沈亞另一個很不互聯(lián)網的作風，是從不主動講規(guī)模、講故事，而是奔波在業(yè)務一線，做一個事無巨細的管理者。

2010年之前，他每天都要到物流倉庫查看情況；和供應商開會，沈亞連一個紙盒成本都要親自去溝通。

創(chuàng)業(yè)初期，沈亞就很清楚“垂直電商會比較辛苦”，并且不止一次提到，在電商集中度越來越高、低價補貼越來越激烈的局勢下，唯品會壓力也會很大。

因此，他堅持在供應鏈管理、用戶體驗、物流等關鍵環(huán)節(jié)“練內功”，保證唯品會的高效和高毛利，且不偏離特賣用戶及其商業(yè)軌道。

一位唯品會管理層介紹，公司高層多次在內部多次會議上強調，“唯品會要堅守特賣，干其他的不擅長”。

如果說，互聯(lián)網思維是無論阿里京東還是拼多多、SHEIN，最終做大規(guī)模的關鍵。固守傳統(tǒng)商道、甚至“逆互聯(lián)網思維”的沈亞，則讓唯品會守好“一畝三分地”，不輕易掉出牌桌。

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