市場終于等來了瑞幸三季度的財報：

單季度營收增長65.7%、達38.9億人民幣；凈新開門店651家,門店總數(shù)達到7846家；月均交易客戶數(shù)同比增長70.5%，達到2510萬。如此大的規(guī)模，自營同店銷售還增長19.4%。

連過去一直兇險的利潤率，如今都顯得如此和善——營業(yè)利潤率首次突破兩位數(shù)，達15.0%，單季利潤突破了5億。

從地獄到天堂，瑞幸只用了一年半。

在線下連鎖企業(yè)面露難色的時候，瑞幸財報好似在中專學校里逆襲考上了清華。但如果緊跟瑞幸發(fā)展的人知道，瑞幸本季度的強勢復蘇其實在意料之中。而這個看起來亮眼的作業(yè)，甚至還沒有達到“班主任”的預期：

財報公布后，瑞幸在粉單市場的次日股價反而應聲下跌了4.5%。

資本市場的臉像是三四月天。在一年前他們還將瑞幸看得一毛不值，今天卻又開始嫌棄好看的財報不夠驚艷；一年前，瑞幸還是他們眼里中概股暴跌的罪人，今天卻又將他視作中國餐飲行業(yè)的大白馬。

雪湖資本（疑似瑞幸做空門的幕后推手）如今拿出了一份厚厚的看多瑞幸的報告，報告中將瑞幸咖啡化飲品的成功與日本威士忌、低度蘇打酒等并列為飲料行業(yè)幾大經(jīng)典“飲料化”案例。雪湖創(chuàng)始人馬自銘表示自己已經(jīng)拿出了15%的資產(chǎn)配置押注瑞幸，估值劍指147億美金（約為陸正耀泡沫鼎盛時期的1.5倍）。而至于瑞幸是否會超越星巴克？

“只是時間問題”，馬自銘說。

被遺忘和被想起的瑞幸

在很多投資人眼中，瑞幸?guī)缀跻呀?jīng)是一個帶有“原罪性”的標簽。它幾乎代表了一個“互聯(lián)網(wǎng)”項目所能到達的最瘋狂的地方，一個即便是亞當·諾依曼（WeWork創(chuàng)始人）轉世投胎也難以完成的“壯舉”：

以瘋狂的方式增長，以更瘋狂的方式謝幕，死亡甚至比增長還要轟轟烈烈。

瑞幸承認財務造假后，B站創(chuàng)作者“半佛仙人”用近乎荒誕的表達方式，翻述了渾水的做空報告。視頻將瑞幸稱作是“暴打資本主義韭菜”的“民族之光”，在全網(wǎng)獲得了億級的流量傳播。

瑞幸一夜之間成為了中國最知名的連鎖公司——連小學生都在討論瑞幸“咖啡騙局”的背后，是否真的是美國資本太過“天真”。

而在大洋彼岸，瑞幸以一己之力開啟了中概股的漫漫長夜。上萬億美元的中概市值在其后兩年時間里隨風消逝，被一同擊碎的還有無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)打工人“提前退休”的美夢。

1.8折的Luckin，最終成了這個時代最貴的一杯咖啡。

而無論是“中國安然”、“民族之光”、“商業(yè)奇跡”，這些都是瑞幸，它們在大約兩年寬度的輿論場中達成了一種奇妙的共生關系。

品玩辦公室園區(qū)里至今還留著一臺“瑞即購”，即瑞幸在2020年初推出的無人零售機。

無人零售業(yè)務被認為是“老瑞幸”時代最后的掙扎與狂歡，讓瑞幸一度登上了百億美金俱樂部。不少人至今還記得錢治亞兩手托舉著瑞幸“臥龍鳳雛”兩大無人零售終端業(yè)務，在巨大的舞臺中央風光無兩。言辭間充斥著“主流人群”、“飛輪效應”的種種大詞，躁動著那些跟瑞幸一起紅了眼的散戶。

但好處也是顯而易見的，它總能及時送上一些廉價而快速的咖啡因慰藉——老實講，這臺機子出奶的質(zhì)量有時不穩(wěn)定，你相對能信任一點的也就是咖啡因了。

它被放在一個便利店長長貨柜的最后面，被店家用來當做某種提高進店流量的工具。每次去取完手上那個熟悉的小藍杯，你心里總會想：原來這個世界都早已經(jīng)忘記了陸正耀，但這個小機子還記得。

這就是那時瑞幸的味道：一種用流量做糖精的苦咖啡味，高舉著并不算太醇厚的咖啡原教旨主義大旗。

只是當年瑞幸的前臺有私域裂變流量池，而如今瑞幸的前臺有花生瓜子方便面。

后者褪去了互聯(lián)網(wǎng)魔幻的光芒，但也代表了一種商業(yè)上更加務實的姿態(tài)——無論是奶茶、下沉、加盟、還是這家位于便利店角落里的終端機，它們都是這種“新老瑞幸”在密集時空交匯之后的最佳代表。

2020年1月8日瑞幸咖啡無人零售戰(zhàn)略發(fā)布會，距離東窗事發(fā)還有三個月

從業(yè)務表現(xiàn)上來看，新老瑞幸”成功變成了一個平行宇宙中瑞幸的AB兩面：

·門店數(shù)量超過了7800家，相比2020年初翻倍，達到星巴克中國1.3倍；營收增長了3.4倍，接近星巴克中國80%；加盟門店規(guī)模翻了5倍，從500+家變成2500+家；

·最暢銷的單品從拿鐵變成了生椰拿鐵，后者1年賣了1億杯；主力消費人群從白領“主流人群”，開始向學生與下沉市場遷移；

·無人零售與小鹿茶業(yè)務重要性被大幅下放，1.8折券等過度折扣也不見了；

·“流量池”從APP活躍變成了小程序與企業(yè)微信群；

換言之，瑞幸從一家“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”公司，徹底變成了一家“互聯(lián)網(wǎng)營銷設施做得還行”的大型飲品連鎖。

瑞幸必須造假？

但如果僅僅用以上的變化來概括瑞幸的變化，或許是不夠的，至少它們都不是“新瑞幸”自己的專利。

在2019年時，瑞幸也都不斷試水奶茶化的咖啡飲品嘗試，加入了波霸、黑糖、氣泡水等許多飲品華的產(chǎn)品線豐富自己的單品菜單；4月，瑞幸還直接推出了子品牌小鹿茶，進入奶茶賽道并開啟了下沉招商模式；而到了年底，瑞幸主品牌也開始了低線城市的招商。

換言之，現(xiàn)在被大家不斷議論的產(chǎn)品嘗試、偉大的商業(yè)奇跡，其實都一直躺在“老瑞幸”的選擇方案里。但最終陸正耀沒有堅決地拾起他們。

渾水的做空報告實際為當年陸正耀的選擇提供了一部分答案：

管理層將大約49%的瑞幸股票進行了質(zhì)押。

2019年，陸正耀幾乎傾盡了所有資源來扶持寶沃汽車的發(fā)展：39.7億元收購款；神州系大力直采并不匹配網(wǎng)約車場景的寶沃SUV；原來掛滿了湯唯小藍杯視頻的電梯間又全部換成了郎永淳點贊的寶沃。

在年底時，這位“汽車中的瑞幸”只用了一年時間就幾乎拖垮了陸正耀。這意味著陸正耀在幾乎無法承受瑞幸二級市場波動帶來的損失。

一方面，他比任何時候都需要保護咖啡故事的羽毛：

咖啡公司是有明確估值對標的，即超過1000億美金的星巴克。但奶茶公司在當時卻沒有一個足夠好的估值錨點。這種過高的投資者教育成本，這讓瑞幸始終不敢站在品牌層面去推動“飲品化”的轉型。

相比于動輒包大會場的業(yè)務發(fā)布會，瑞幸給飲品化咖啡飲料的露出非常有限。

另一方面，產(chǎn)品與加盟帶來的業(yè)務變化速度很慢：

改善公司財務指標既然不是陸正耀的第一決策順位。既然這些變化對“故事”沒有幫助，那陸正耀必然要尋找更“刺激”的選項。

因此瑞幸管理層最后選擇了一條不歸路：

用看似更加性感的無界零售來推高股價，然后再用財務造假的方式來粉飾太平，于是也就有了開頭錢治亞大談無人零售的那一幕。而通過不斷獲得更高的估值，陸正耀事實上可以從瑞幸中抵押出更多的彈藥，來加碼不斷虧損的汽車戰(zhàn)爭。

或許有人覺得財務造假后，在高速增長下，接下來的時間可以將數(shù)字再騰挪回來。但Covid-19最終結束了一切。瑞幸的價值接近歸零，陸正耀最終失去了一切。

“千店瑞幸”的正確打開方式絕不是甲級寫字樓中西裝革履的“主流人群”，瘋狂的流量裂變抵不過一杯國民級的椰咖產(chǎn)品。對標星巴克是一個傳播學上的巨大成功，卻最終成為一個業(yè)務戰(zhàn)略上的慘痛失敗。

你可以說陸正耀是中國版的諾依曼，又或者諾依曼是加州的陸正耀，都無妨。

兩人重要的區(qū)別大概在于，陸正耀沒有自己的孫正義?；蛟S更準確地說，陸正耀想要當自己的孫正義，但他失敗了。

假如瑞幸沒有造假

或許很多人在某個陽光明媚的下午端起小藍杯時，都曾經(jīng)設想過，如果瑞幸當初沒有造假，世界會不會哪怕好那么一點點？

對于投資者來說，中概股審計底稿的糾紛可能不會發(fā)生，或者晚幾年發(fā)生；對于瑞幸來說，接受客觀的業(yè)務現(xiàn)實，可以讓企業(yè)少走很多彎路；而對于陸正耀來說，他現(xiàn)在或許還是可以和安踏丁世忠競爭的廈門首富。

但我們可能更該提出一個更加起點的問題，“如何才能讓‘瑞幸們’不造假？”

從起步時O2O式的“估值創(chuàng)業(yè)”，到“汽車瑞幸”寶沃橫空出世時達到高潮，再以財務造假東窗事發(fā)作為終局。瑞幸完美地展現(xiàn)了一個項目，在“反常識”般的急功近利下，如何從一個不錯的項目切口、逐步變成了一個讓所有人“失智”的謊言——當一個項目被商業(yè)計劃書捆住的時候，又怎么會有成功的可能呢？

而更有意思的是，當瑞幸數(shù)千家門店規(guī)模的業(yè)務，從當一個被資本邏輯綁架的公司最終回歸到正常的現(xiàn)金流和真實的消費者世界時，它又竟然能再次展現(xiàn)出意料之外的生命力。

如今再也沒有什么快消品企業(yè)，會像曾經(jīng)的瑞幸那樣開發(fā)布會了，喧囂的世界又歸于平靜。

直到最近又出現(xiàn)了陸正耀的新咖啡項目。

在預制菜與小面兜兜轉轉了一圈以后，陸正耀再次與錢治亞聯(lián)手推出了新咖啡項目Cotti Coffee。官網(wǎng)頁幾乎和瑞幸用了同一個網(wǎng)頁模板，創(chuàng)始人陸正耀的簡介頁面里寫著“2016年十大經(jīng)濟年度人物”。首頁梅西海報下寫著長長的說明，“阿根廷國家足球隊中國區(qū)贊助商”。

Cotti的名字聲稱取材于意大利佐食，代表一種“泛咖啡化的生活方式”（很難不讓人想起瑞幸“喝的是咖啡還是咖啡館”的宣言）。

不過這一次，陸正耀的商業(yè)模式又換了一個新思路：

“全部聯(lián)營、不做直營”

原來真正走到瑞幸背面的人，其實是陸正耀。

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