對(duì)話霸王茶姬、劉一手、西少爺，他們?cè)谄放瞥龊Ｖ刑剿鞯搅耸裁矗?/h1> 商界觀察 2022-07-28 
來(lái)源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨林赟
品牌出海是今年行業(yè)的大熱門，不僅因?yàn)楦鱾€(gè)品類在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于飽和，需要尋找出口，更在于伴隨國(guó)運(yùn)到來(lái)，一個(gè)個(gè)蓬勃于世界的企業(yè)野心。
這里面已經(jīng)走出不少響亮的品牌，比如SHEIN、PatPat、名創(chuàng)優(yōu)品，它們利用全球化客戶資源和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，迅速將品牌放大。
但不同于此前互聯(lián)網(wǎng)工具出海，可以無(wú)縫落地，消費(fèi)品在鎖定目標(biāo)人群、做本土標(biāo)準(zhǔn)化輸出以及法律稅務(wù)用工合規(guī)上，都面臨著諸多復(fù)雜問(wèn)題。
近日，由弘章投資主辦、浪潮新消費(fèi)戰(zhàn)略支持的第二屆美味中國(guó)高峰論壇上，弘章投資北京負(fù)責(zé)人文現(xiàn)便和霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰、劉一手集團(tuán)總裁尹伊、墨騰創(chuàng)投創(chuàng)始人李江玕、Bingz西少爺加拿大投資人高原一起，圍繞中國(guó)餐飲品牌出海這一細(xì)分賽道，展開了深度的經(jīng)驗(yàn)分享和方向探討。
其實(shí)從幾家品牌出海的路徑和節(jié)奏來(lái)看，創(chuàng)始人的初心、格局很大程度上決定了出海的起點(diǎn)和后勁，而在落地上的權(quán)變和新的標(biāo)準(zhǔn)輸出，則直接影響著出海實(shí)際的效果和規(guī)模。
出海大勢(shì)和機(jī)會(huì)是必然的，但品牌能否繼續(xù)放大，跟之前國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)有一定關(guān)系，但也是一個(gè)全新加速的起點(diǎn)，將開啟品牌一段國(guó)內(nèi)國(guó)外互相影響的差異化成長(zhǎng)旅程。
文現(xiàn)：近段時(shí)間，弘章觀察到一批優(yōu)秀出海餐飲企業(yè)在品類選擇、出海戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈搭建、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化和品牌建設(shè)等方面都有了新的迭代，覆蓋消費(fèi)者也從以華人為主的群體逐漸出圈，觸達(dá)到本土消費(fèi)者。
我們今天邀請(qǐng)到了四位嘉賓，將從行業(yè)一線參與者和投資人多重視角出發(fā)，立足于國(guó)內(nèi)和海外，為大家分享中國(guó)餐飲出海的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，以及面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。
先請(qǐng)大家依次介紹一下各自的情況，尤其是在海外的布局和發(fā)展?fàn)顩r。
張俊杰：我是霸王茶姬創(chuàng)始人，也是一名持續(xù)創(chuàng)業(yè)者。我從2010年開始進(jìn)入到茶飲行業(yè)，2015年跨界到了AI領(lǐng)域，2017年又開始回歸到茶飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)。
這四年來(lái)，霸王茶姬的產(chǎn)品邏輯更多聚焦于大單品，今年銷售量已經(jīng)接近2000萬(wàn)杯，但前三名的SKU占比會(huì)超過(guò)50%。
我們認(rèn)為，從奶茶產(chǎn)品的發(fā)展形態(tài)來(lái)看，未來(lái)很有可能會(huì)越來(lái)越回歸于茶的本質(zhì)，更接近于咖啡的發(fā)展路徑。將最基本的物質(zhì)利益與文化價(jià)值相結(jié)合，其中的關(guān)鍵是最終要形成高復(fù)購(gòu)的“陪伴者型產(chǎn)品”。
所以我們的基本邏輯是持續(xù)地研究茶的底層邏輯，希望做出有機(jī)會(huì)穿越周期的基本款茶飲品。這幾年，霸王茶姬已經(jīng)在國(guó)內(nèi)開設(shè)近600家門店，東南亞地區(qū)也開設(shè)了近50家門店。
尹伊：劉一手創(chuàng)建于2000年，專注于深耕火鍋產(chǎn)業(yè)，并致力于打造中國(guó)火鍋產(chǎn)業(yè)文化全球傳播的第一平臺(tái)。
我們旗下有“劉一手火鍋、六十一度火鍋、流口水小面”等多個(gè)餐飲品牌。20年的時(shí)間里在全球突破了1000家門店，公司于2010年首次走出國(guó)門。
現(xiàn)在我們?cè)趪?guó)外擁有44家門店，遍及10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。而且我們有自有的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)基地，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流于一體，來(lái)支持整個(gè)劉一手體系內(nèi)的各個(gè)品牌，同時(shí)也能夠承接其他對(duì)外的加工業(yè)務(wù)。
李江玕：我個(gè)人在東南亞、中東、拉美都工作過(guò)，墨騰創(chuàng)投現(xiàn)在總部在新加坡，總體cover新興市場(chǎng)，投資孵化等工作。
高原：我是西少爺加拿大的投資人之一，目前在多倫多。西少爺是2021年5月在加拿大開出第一家門店，無(wú)論是本地消費(fèi)者的反饋、整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)還是門店流水都非常不錯(cuò)。
目前的門店流水大概是北美ShakeShack的水平，換算成麥當(dāng)勞應(yīng)該是兩到三家的盈利水平。
接下來(lái)還會(huì)有幾家新店，其中有一家在加拿大最豪華的商場(chǎng)，Yorkdale購(gòu)物中心。據(jù)我們了解，在那里我們也是第一個(gè)入駐的中式快餐連鎖品牌。
國(guó)內(nèi)新茶飲尚未達(dá)到終局，霸王茶姬為何選擇出海？
1、霸王茶姬出海的2個(gè)底層動(dòng)因
文現(xiàn)：首先請(qǐng)教一下張總，從國(guó)內(nèi)的奶茶賽道來(lái)看，在目前還沒有達(dá)到終局的情況下，霸王茶姬為什么會(huì)選擇出海？對(duì)出海業(yè)務(wù)的目標(biāo)是怎么樣的？
張俊杰：其實(shí)霸王茶姬這一路走來(lái)，能夠在四年多時(shí)間走到現(xiàn)在的階段性狀態(tài)，第一個(gè)原因還是得益于市場(chǎng)紅利、粉絲追捧，包括資方和很多同行前輩的支持。但我們所有的出發(fā)點(diǎn)還是要回歸初心。
在霸王茶姬創(chuàng)業(yè)之初，我們就立下了一個(gè)非常宏大的事業(yè)目標(biāo)：希望通過(guò)20年、30年的持續(xù)耕耘，成為一家世界級(jí)的“東方星巴克”，也被稱為“以東方茶，會(huì)世界友”。
在茶飲這條賽道上做出海，第一個(gè)原因是它有機(jī)會(huì)可以做成一個(gè)全球化的事業(yè)，并且早在2013年，就種下了這顆全球化的種子。
在2013到2014年之間，我們當(dāng)時(shí)第一次出國(guó)就去了馬來(lái)西亞，看到海外茶飲前輩在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)做得非常優(yōu)秀。后來(lái)到韓國(guó)也是這樣?；仡^我就在思考，茶飲從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)講，它是高度標(biāo)準(zhǔn)化的，茶又有全球化的普適性認(rèn)知。
第二個(gè)原因，因?yàn)槲乙恢狈浅＞磁逍前涂?。它用?1年的時(shí)間，服務(wù)了全球82個(gè)國(guó)家，擁有34000多家門店。
而包括麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的成功背后，不可忽視的一個(gè)關(guān)鍵因素，是20世紀(jì)美國(guó)國(guó)力溢出帶來(lái)的文化與商業(yè)的出海。
未來(lái)幾十年，我們堅(jiān)信中國(guó)的國(guó)力一定會(huì)滑翔式地上升，國(guó)際影響力會(huì)越來(lái)越大，所以中國(guó)文化的復(fù)興也會(huì)逐漸溢出。全世界人民對(duì)于中國(guó)的好奇、探索和期待也會(huì)非常大，所以我們相信中國(guó)的全球化品牌時(shí)機(jī)已經(jīng)到來(lái)了。
同時(shí)，我相信中國(guó)可以跑出更多世界品牌。在這條路，西方品牌已經(jīng)用數(shù)十年時(shí)間跑通了，我們可以去學(xué)習(xí)它們的成功案例，包括頂層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、商業(yè)模式、單店運(yùn)營(yíng)模型，所有路徑都是可以去對(duì)照反觀的。
所以我們也很感謝這些品牌，讓我們看到全球化路徑的可能性。當(dāng)然這個(gè)愿景會(huì)非常困難，也很漫長(zhǎng)，所以需要很長(zhǎng)的時(shí)間積累和穿越。
2、如何看待國(guó)內(nèi)新茶飲格局和國(guó)外現(xiàn)階段重點(diǎn)？
張俊杰：主持人剛才提到，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有沒有到終局的問(wèn)題，我們的看法是這樣的，就目前現(xiàn)制現(xiàn)售茶飲賽道來(lái)講，總的市場(chǎng)規(guī)模在3000億左右。
而中國(guó)購(gòu)物中心目前為止只有5000多個(gè)，每個(gè)購(gòu)物中心就像一個(gè)標(biāo)品貨架，一個(gè)購(gòu)物中心能開茶飲店點(diǎn)位在8-12個(gè)左右，所以渠道貨架是有限的，這是大家增長(zhǎng)的第一曲線。
第二曲線是沿街商鋪或者高校、文旅景點(diǎn)、交通樞紐、社區(qū)等，但它的市場(chǎng)總和就那么大。目前中國(guó)有52萬(wàn)家奶茶店，前50名已經(jīng)開了差不多10萬(wàn)家，并且開始集中化。
所以我們對(duì)于未來(lái)的看法是，國(guó)內(nèi)基本三年左右會(huì)形成階段性定局。在定局形成以后，單一品牌能拿走的市場(chǎng)份額也就在100億左右，好一點(diǎn)的可以跑到300億。
那能跑出多少個(gè)品牌呢？大概10-15家能跑過(guò)百億級(jí)。
而當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額飽和之后，大家能去延展的增長(zhǎng)曲線就是新零售和出海這兩條路徑。對(duì)霸王茶姬來(lái)講，出海就是想做的起點(diǎn)，也是一種內(nèi)生動(dòng)力，所以我們認(rèn)為可以提前探索出海路徑。
當(dāng)然現(xiàn)在霸王茶姬還是一家創(chuàng)業(yè)公司，資源還是要更加聚焦。
創(chuàng)業(yè)公司最怕一件事，就是“想要、還要”的貪念和完美主義，這是非常致命的傷害，一定要把資源聚焦，再單點(diǎn)打破。
所以我們現(xiàn)在的重點(diǎn)資源和精力傾斜，一定還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的終局還沒有到，霸王茶姬現(xiàn)在還是在以西南為主的地區(qū)，做到近600家店的規(guī)模。但全國(guó)市場(chǎng)還有很長(zhǎng)路要走。
所以未來(lái)三年，霸王茶姬對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的側(cè)重點(diǎn)，一定是高于海外的。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)講，全球化是終局，海外我們會(huì)成立一個(gè)MVP小組，先去進(jìn)行探索。
其中我們會(huì)比較重點(diǎn)地去做幾個(gè)方向：第一個(gè)是打造多國(guó)家的標(biāo)桿樣板案例。霸王茶姬在馬來(lái)西亞的全線門店都是盈利狀態(tài)，所以我們更多的精力也會(huì)關(guān)注在店鋪。
我們一直認(rèn)為全公司目前最重要的問(wèn)題，就是解決店的問(wèn)題，而店本質(zhì)上就是人的問(wèn)題，只有更好的UE模型才能真正穿越周期。所以做MVP的第一件事，就是去打造多國(guó)家的門店樣板案例，把UE模型抓出來(lái)。
第二個(gè)是持續(xù)探索全球化的路徑，第三個(gè)是去多國(guó)家測(cè)試產(chǎn)品的普適性機(jī)會(huì)有多大。
背后的原因，一個(gè)是抓取優(yōu)質(zhì)UE模型，我們才知道什么樣的店型、什么樣的人力、什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是適合的。另一個(gè)是需要通過(guò)產(chǎn)品的品類測(cè)試、多國(guó)家測(cè)試，來(lái)算出品類賽道的空間有多大，它是否可以跨越族群，打破民族邊界和文化領(lǐng)域的割裂。
3、如何規(guī)劃海外業(yè)務(wù)架構(gòu)和做選品、定位？
文現(xiàn)：霸王茶姬在整個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、品類邏輯上，是如何做規(guī)劃的？在走出去的過(guò)程中遇到了哪些挑戰(zhàn)，下一步會(huì)有什么計(jì)劃？
張俊杰：霸王茶姬的海外業(yè)務(wù)架構(gòu)早期也踩了很多坑。現(xiàn)在我們的做法是用“霸王茶姬國(guó)際”作為海外業(yè)務(wù)公司主體，設(shè)在香港，然后去設(shè)立每個(gè)國(guó)家公司，在經(jīng)營(yíng)上采用的是合資模式。
首先，對(duì)全球化我們總結(jié)的關(guān)鍵詞叫“同胞合作，形成合力”，意思就是經(jīng)營(yíng)一定要本土化。
如果都是跨國(guó)籍的團(tuán)隊(duì)過(guò)去，對(duì)當(dāng)?shù)刭Y源、文化理解程度不夠，選址開發(fā)、運(yùn)營(yíng)管理、品牌營(yíng)銷也做不了，可能都會(huì)是障礙。
所有國(guó)家我們都會(huì)有所在地的合作伙伴，這個(gè)背后其實(shí)是照鏡子照來(lái)的。星巴克在全球開了3萬(wàn)多家店，有17400多家店屬于合營(yíng)模式。
其次，在商業(yè)模式選擇上，我們只做合資，不做加盟，也不做代理和直營(yíng)。
因?yàn)楹Ｍ饧用撕茈y做大，會(huì)是孤軍奮戰(zhàn)；而直營(yíng)很難切入，會(huì)和當(dāng)?shù)乩鏇_突；代理很難持久，做大后就會(huì)形成一方諸侯。
對(duì)于選擇什么樣的品牌定位和大單品要怎么來(lái)做？我是這么看待這件事的。
第一，為什么要做中國(guó)文化的品牌？
因?yàn)檫@一代中國(guó)人文化自信已經(jīng)起來(lái)了，我們可以大聲地喊出“我來(lái)自中國(guó)”，中國(guó)文化已經(jīng)開始擁抱世界，并在形成人類命運(yùn)共同體的格局。
所以我們希望能以一杯茶和全世界交朋友，以東方會(huì)友哲學(xué)給大家提供人與人的社交場(chǎng)景。
第二，從定位定價(jià)角度來(lái)講，我非常認(rèn)同消費(fèi)品的品牌價(jià)值，它是一個(gè)彰顯價(jià)值的社交貨幣。
對(duì)于我們來(lái)講，也更希望做出有品牌價(jià)值的公司，所以會(huì)進(jìn)行一定的高端化定位定價(jià)，價(jià)格也會(huì)比國(guó)內(nèi)高一些。
第三，我們探究大單品的底層邏輯第一個(gè)是“少即是多”，第二個(gè)是少變應(yīng)萬(wàn)變。其實(shí)很多世界級(jí)餐飲、快消品牌，都會(huì)達(dá)到一個(gè)狀態(tài)：有自己的基本款和大單品，用基礎(chǔ)產(chǎn)品作為經(jīng)典款持續(xù)流傳。
我們認(rèn)為一個(gè)品牌要持久發(fā)展，產(chǎn)品本身就是一個(gè)關(guān)鍵心智。大家想到巨無(wú)霸，會(huì)想到麥當(dāng)勞，想到新奧爾良烤雞腿堡，所以我們覺得還是要把心智產(chǎn)品先做出來(lái)，這是對(duì)外的一個(gè)角度。
從對(duì)內(nèi)的角度來(lái)講，大單品背后要具備有一些基礎(chǔ)的條件。
第一個(gè)條件是普適性，否則產(chǎn)品就無(wú)法成為大單品。比如我們講涼茶降火，做一個(gè)涼茶品牌就有了普適性，大家吃火鍋，怕上火就可以喝涼茶。
第二個(gè)條件是復(fù)制性。復(fù)制性會(huì)跟產(chǎn)品穩(wěn)定性有關(guān)系，不管是價(jià)格、質(zhì)量還是口味。穩(wěn)定性的背后又與工業(yè)化程度有關(guān)，它的背后是自動(dòng)化。因?yàn)闅W洲地區(qū)人工成本很高，所以一定要去解放人力，要通過(guò)工業(yè)化、自動(dòng)化、信息化釋放人力，用更多標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備來(lái)助推品牌全球化發(fā)展。
第三個(gè)條件是成癮復(fù)購(gòu)的邏輯，當(dāng)然這是一個(gè)加分項(xiàng)。
4、出海過(guò)程警惕的幾個(gè)決策性挑戰(zhàn)
坦率來(lái)講，這里面的挑戰(zhàn)特特別多，比如以下幾個(gè)決策性的挑戰(zhàn)。
第一個(gè)是“誤把中國(guó)當(dāng)全球”，海外跟中國(guó)不一樣，我們不容易看清楚。
第二個(gè)是頂層架構(gòu)的設(shè)計(jì)和模式選擇，早期是看不清的，現(xiàn)在看清了一點(diǎn)點(diǎn)。
第三個(gè)是國(guó)際合伙人的選擇，我們以前其實(shí)踩了很多坑。
然后還有一部分是業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的普適性、渠道選址的能力、營(yíng)運(yùn)的能力、組織力等。背后有個(gè)關(guān)鍵是供應(yīng)鏈能力，基礎(chǔ)設(shè)施能不能跑得出去，全球性能不能適配，有沒有合規(guī)的能力……
有一個(gè)大家特別要注意的事情，就是出海首要考慮的供應(yīng)鏈能力的周轉(zhuǎn)率，這會(huì)極度考驗(yàn)企業(yè)的成本、后端的供應(yīng)能力。
以上是我分享的霸王茶姬的出海情況，也真心祝愿所有致力于出海的企業(yè)家們，大家能夠共同穿越周期，一起面向全球的星辰大海！
海外開出44家火鍋店【劉一手】的十年出海探索到了什么？
文現(xiàn)：說(shuō)完奶茶，我們來(lái)聊一聊火鍋。劉一手是川渝火鍋行業(yè)的出色代表，目前全球門店已經(jīng)突破了千家。早在2010年就走出國(guó)門，在迪拜開出第一家店。那么請(qǐng)教一下您當(dāng)年為什么選擇出海？
尹伊：我們04年就開始做全國(guó)市場(chǎng)，到09年的時(shí)候，創(chuàng)始人帶著加盟商們出國(guó)游學(xué)，第一站去了迪拜，那時(shí)突然發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有10萬(wàn)中國(guó)同胞了。
我們?cè)谟螌W(xué)期間覺得吃不太慣當(dāng)?shù)仫嬍?，特別想念一口家鄉(xiāng)的火鍋，而那些漂泊在外的游子肯定更需要了，這就是當(dāng)時(shí)最早的一個(gè)初心，讓漂泊在外的游子能夠吃到家鄉(xiāng)的火鍋。
在我們游學(xué)過(guò)后，很快就在迪拜開店，當(dāng)時(shí)因?yàn)榻鹑谖C(jī)整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較蕭條，有很多商鋪空出來(lái)，我們就比較容易找到了合適的店面，開始投入到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
后來(lái)我們有了新的愿望，就是把真正的中國(guó)美食帶到世界每一個(gè)地方，把劉一手開到每一個(gè)跟中國(guó)建交的國(guó)家去，成為中國(guó)火鍋產(chǎn)業(yè)向全球傳播的第一平臺(tái)，于是從10年開始就拓展到很多個(gè)國(guó)家。
文現(xiàn)：經(jīng)過(guò)這十幾年的海外耕耘，相信公司也走過(guò)不同發(fā)展階段，過(guò)程中都面臨了哪些問(wèn)題，又是如何解決的？尹總又是如何看待火鍋品類在海外市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展路徑？
尹伊：從2010到2015年，我們還處在嘗試期，每年海外大概保持著開一兩家店的速度。那段時(shí)間踩了非常多的坑，比如說(shuō)在新加坡對(duì)當(dāng)?shù)胤刹涣私?，在用工上被判定為非法用工?/span>
當(dāng)時(shí)我們是火鍋、中餐、川菜一起開，根本沒有辦法派出人員，沒有充分對(duì)市場(chǎng)做調(diào)研，更沒有去了解當(dāng)?shù)胤啥悇?wù)、用工政策等。后來(lái)這個(gè)店支撐了大概兩三年就關(guān)閉了。
所以如果想在海外真正能夠扎根下來(lái)，是需要在當(dāng)?shù)卣业胶线m的合伙人，能夠跟你真正達(dá)成經(jīng)營(yíng)認(rèn)知一致，理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，又有一定的當(dāng)?shù)刭Y源。這是我們對(duì)于新加坡當(dāng)時(shí)開店失利做的一些總結(jié)。
在2021年進(jìn)入美國(guó)后，第我們一時(shí)間就找了律師、會(huì)計(jì)師，先把這兩個(gè)事給弄明白。我們?cè)诿绹?guó)新澤西開第一家店，把所有的流程都去經(jīng)歷了一遍，深刻地感受到海外開店特別不容易，每一項(xiàng)開店審批流程都極其嚴(yán)謹(jǐn)。
我特別清楚地記得，當(dāng)時(shí)因?yàn)榈赇伹吧硎亲鲰n式燒烤的，它的整個(gè)環(huán)境更容易被使用，以為可以很快地把店開起來(lái)，沒想到一拖就是一年，因?yàn)槲覀兣龅搅嗽趪?guó)內(nèi)開店絕對(duì)想不到的各種問(wèn)題。
比如我們想修改包房，把隔墻稍微移動(dòng)了20公分，結(jié)果消防檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)噴淋不是在最正中位置，硬是沒辦法通過(guò)。還有非常多細(xì)節(jié)來(lái)回折騰。
在10~15年之間，我們不斷地在每個(gè)地方做強(qiáng)制迭代，通過(guò)五年時(shí)間沉淀，在16~18年我們的開店速度就很快了。16年我們?cè)诤Ｍ庑麻_了7家店，到17年新開了14家，18年新開了18家。
因?yàn)橐咔?，我?9年僅僅新開了7家，去年開始，我們又恢復(fù)了開店節(jié)奏，今年到現(xiàn)在為止，加上籌備還沒有正式開業(yè)的店共有8家。
總結(jié)下來(lái)，我覺得快就是慢，慢就是快，一定要挺過(guò)這一坎，要讓海外門店真正存活下來(lái)，最重要的就是管理一定要本土化，供應(yīng)鏈也要本土化。
至于本土化問(wèn)題，因?yàn)槊總€(gè)地方的法律法規(guī)、稅收都不太一樣，有非常多的變數(shù)。還記得我們?cè)陧n國(guó)開店的時(shí)候，已經(jīng)到了一個(gè)比較清晰穩(wěn)定的時(shí)期，結(jié)果底料檢驗(yàn)沒有通過(guò)。所以有一些標(biāo)準(zhǔn)，在歐美都是可以的，但在韓國(guó)日本就不行。
所以要想在海外快速拓店，就要重新梳理每個(gè)國(guó)家對(duì)于這塊所有的標(biāo)準(zhǔn)，這是必須解決的問(wèn)題。
為此，從16年開始，我們幾大區(qū)域都成立了事業(yè)部，比如北美事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、亞洲事業(yè)部、澳洲事業(yè)部，來(lái)針對(duì)每個(gè)所在地市場(chǎng)做清晰的分析，以及整個(gè)出口的標(biāo)準(zhǔn)化流程。
從海外第一視角，這么看餐飲品牌在東南亞的出海環(huán)境？
文現(xiàn)：接下來(lái)時(shí)間給到墨騰創(chuàng)投李總，您常駐新加坡，深耕東南亞市場(chǎng)多年，可否站在海外第一視角幫我們分析一下目前品牌出海的環(huán)境。
比如我們剛才提到的奶茶、火鍋等中國(guó)新餐飲品牌，在東南亞市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r怎么樣？本地消費(fèi)者接受程度如何？中餐出海到東南亞國(guó)家需要做出什么樣的適應(yīng)和調(diào)整？
李江玕：我在15、16年時(shí)擔(dān)任過(guò)東南亞外賣平臺(tái)FoodpandaCEO，當(dāng)時(shí)從比較高層和宏觀的角度，看過(guò)很多東南外賣餐飲的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)情況。
比如15年，我們并購(gòu)了一些國(guó)家的餐飲外賣平臺(tái)，當(dāng)時(shí)注意到每個(gè)國(guó)家都會(huì)有一些特定的中餐。它們起初都是一個(gè)比較小眾的市場(chǎng)，客群是中國(guó)在海外的留學(xué)生、外派人員甚至一些中資企業(yè)的管理人員。
這些國(guó)家除了越南外，主流商圈其實(shí)都是以華人為主，大家對(duì)傳統(tǒng)中式餐飲都有一定的接受度。
但這幾年我們明顯發(fā)現(xiàn)了一些變化，中國(guó)的很多新品牌過(guò)來(lái)了，在新加坡已經(jīng)看到很多霸王茶姬的店，我在吉隆坡的同事也經(jīng)常去買，這里面有幾個(gè)原因。
第一是中國(guó)本身的影響力是在不斷有提升，在這幾年不管是本土華人還是非華人，對(duì)中國(guó)現(xiàn)在的文化輸出，經(jīng)濟(jì)體量的影響力，認(rèn)可度都在快速提升。
第二是中國(guó)出海品牌選品能力、運(yùn)營(yíng)能力，在變得更厲害了。之前很多韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的品牌在東南亞還占有一席之地，這兩年明顯看到中國(guó)本土品牌越來(lái)越多。
像是最近有些朋友也在印尼做了一個(gè)線下市場(chǎng)盡調(diào)，其中大家熟悉的國(guó)內(nèi)品牌蜜雪冰城已經(jīng)開了1000多家店，幾乎都是爆滿。
包括在新加坡有來(lái)自中國(guó)、馬來(lái)西亞、韓國(guó)、日本等各個(gè)國(guó)家的餐飲品牌60多家，這里面當(dāng)然有一些競(jìng)爭(zhēng)，也有消費(fèi)者口味的不同，但從整體上看，主流消費(fèi)者接受中國(guó)品牌的比例是有所提升的。
對(duì)于中國(guó)餐飲品牌在在海外遇到的挑戰(zhàn)，我認(rèn)為第一個(gè)是產(chǎn)品問(wèn)題。產(chǎn)品如何適應(yīng)本地的口味，畢竟每個(gè)國(guó)家的口味、不同消費(fèi)層次的口味都不一樣。
第二個(gè)是品牌方和本地運(yùn)營(yíng)伙伴如何協(xié)同的問(wèn)題。不管是從管理、利益分配，還是權(quán)限等方面，從我們觀察的品牌中，有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，但更多是各種各樣的踩坑。
在每個(gè)國(guó)家品牌都要自己去做一個(gè)模型，做一個(gè)MVP，把每個(gè)國(guó)家單店跑通了，然后再看怎么去復(fù)制這個(gè)事情。
另外，我們觀察到很多中國(guó)餐飲或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海，都會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題。
就是當(dāng)你做到非常成功、做到終局的時(shí)候，再去開拓海外市場(chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)海外市場(chǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)被別人占住了，東南亞每個(gè)國(guó)家都有很多華人企業(yè)家，大家的學(xué)習(xí)能力都非常強(qiáng)。
而且，在國(guó)內(nèi)任何一個(gè)主流市場(chǎng)做得非常成功的話，出海時(shí)遇到的組織阻力其實(shí)會(huì)比在國(guó)內(nèi)還要高，這比還在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)去海外跑個(gè)MVP，遇到的組織阻力是高很多的。
其實(shí)這幾年下來(lái)，我覺得從產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、管理、單店模型等方面，國(guó)內(nèi)的品牌都有很大的出海機(jī)會(huì)。未來(lái)怎么去做考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)力，考驗(yàn)的是人，最后才反映在產(chǎn)品在本地的適配性上。
投資加拿大西少爺背后：關(guān)于創(chuàng)始人全球化決心和品類選擇
文現(xiàn)：下面有請(qǐng)西少爺加拿大投資人高總，分享當(dāng)時(shí)選擇投資西少爺?shù)囊恍┛剂?，包括在多倫多店?shí)際運(yùn)營(yíng)中得到的消費(fèi)者反饋。
高原：從投資人視角來(lái)看，選擇西少爺品牌背后有很多因素，不僅因?yàn)槲魃贍攬F(tuán)隊(duì)本身非常棒，最主要的因素有兩個(gè)。
第一是創(chuàng)始人的全球化決心是不是足夠強(qiáng)。在西少爺創(chuàng)始之初，孟兵就有一個(gè)想法，希望西少爺?shù)姆?wù)能遍布全球。他也是一直這樣做的，出海的意愿非常強(qiáng)。同時(shí)他的出海模式是自己來(lái)操盤海外業(yè)務(wù)，需要非常大的決心。
另外一個(gè)是品類優(yōu)勢(shì)，在我看來(lái)肉夾饃和burger沒有本質(zhì)區(qū)別，都是兩片碳水加動(dòng)物蛋白，所以這個(gè)品類天花板比較高。
除了肉夾饃以外，還有幾個(gè)品類天花板比較高，一個(gè)是茶飲類，無(wú)論是水果茶還是奶茶，在北美市場(chǎng)都已經(jīng)被完整教育過(guò)了，出海機(jī)會(huì)比較大。
比如說(shuō)中式炒菜類，我不太建議采取國(guó)內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)模式，在海外的主流打法還是要類似于熊貓快餐模式，出餐要快。當(dāng)然在華人地區(qū)的一些特定店型，現(xiàn)場(chǎng)是可以保留的，作為鎮(zhèn)店之寶。
當(dāng)然還有一些反面例子，比如說(shuō)我們團(tuán)隊(duì)接觸過(guò)臺(tái)灣地區(qū)的鴨血粉絲或者麻辣鴨血等，在我看來(lái)就不是一個(gè)特別好的品類。
下面說(shuō)到西少爺在加拿大的消費(fèi)者組成，是一個(gè)很有趣的話題。其實(shí)顧客組成是跟選址有強(qiáng)相關(guān)的。當(dāng)時(shí)我們海外首店的選址考慮了市中心，也考慮了華人區(qū)，最后選擇的是華人區(qū)。
其中有很多因素，最大的就是疫情的不確定性。因?yàn)?1年北美疫情肆虐，綜合考慮就選擇了華人區(qū)。目前我們的門店顧客講中文的能占60%，講英文的占40%。講英文的顧客里，組成比較復(fù)雜，有深皮膚的，有淺皮膚的，也有亞洲臉。
總的在我來(lái)看，出海商業(yè)模式主要有兩種。一種是海外控股，類似于西少爺這種，這就要求品牌方不只是在海外做投資，同時(shí)也要派人出來(lái)做運(yùn)營(yíng)管理。
海外投資人或者叫小股東，主要是做支持的角色，日常運(yùn)營(yíng)不用參與太多，但當(dāng)品牌方需要本地人脈和一系列幫助的時(shí)候，小股東要義不容辭的做支持。
另外一種是海外合作伙伴作為控股，品牌方作為參股，這樣的優(yōu)勢(shì)是品牌方不需要派人出來(lái)，運(yùn)營(yíng)主要是當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)來(lái)完成。
但是我會(huì)建議品牌方在雙方交流談判時(shí)，早期設(shè)立一些回購(gòu)的條款，當(dāng)海外市場(chǎng)有一定變化時(shí)，雙方也可以友好地做一些回購(gòu)調(diào)整，這樣的話品牌方未來(lái)可能性也會(huì)更大一些。
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來(lái)源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨林赟
品牌出海是今年行業(yè)的大熱門，不僅因?yàn)楦鱾€(gè)品類在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于飽和，需要尋找出口，更在于伴隨國(guó)運(yùn)到來(lái)，一個(gè)個(gè)蓬勃于世界的企業(yè)野心。
這里面已經(jīng)走出不少響亮的品牌，比如SHEIN、PatPat、名創(chuàng)優(yōu)品，它們利用全球化客戶資源和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，迅速將品牌放大。
但不同于此前互聯(lián)網(wǎng)工具出海，可以無(wú)縫落地，消費(fèi)品在鎖定目標(biāo)人群、做本土標(biāo)準(zhǔn)化輸出以及法律稅務(wù)用工合規(guī)上，都面臨著諸多復(fù)雜問(wèn)題。
近日，由弘章投資主辦、浪潮新消費(fèi)戰(zhàn)略支持的第二屆美味中國(guó)高峰論壇上，弘章投資北京負(fù)責(zé)人文現(xiàn)便和霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰、劉一手集團(tuán)總裁尹伊、墨騰創(chuàng)投創(chuàng)始人李江玕、Bingz西少爺加拿大投資人高原一起，圍繞中國(guó)餐飲品牌出海這一細(xì)分賽道，展開了深度的經(jīng)驗(yàn)分享和方向探討。
其實(shí)從幾家品牌出海的路徑和節(jié)奏來(lái)看，創(chuàng)始人的初心、格局很大程度上決定了出海的起點(diǎn)和后勁，而在落地上的權(quán)變和新的標(biāo)準(zhǔn)輸出，則直接影響著出海實(shí)際的效果和規(guī)模。
出海大勢(shì)和機(jī)會(huì)是必然的，但品牌能否繼續(xù)放大，跟之前國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)有一定關(guān)系，但也是一個(gè)全新加速的起點(diǎn)，將開啟品牌一段國(guó)內(nèi)國(guó)外互相影響的差異化成長(zhǎng)旅程。
文現(xiàn)：近段時(shí)間，弘章觀察到一批優(yōu)秀出海餐飲企業(yè)在品類選擇、出海戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈搭建、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化和品牌建設(shè)等方面都有了新的迭代，覆蓋消費(fèi)者也從以華人為主的群體逐漸出圈，觸達(dá)到本土消費(fèi)者。
我們今天邀請(qǐng)到了四位嘉賓，將從行業(yè)一線參與者和投資人多重視角出發(fā)，立足于國(guó)內(nèi)和海外，為大家分享中國(guó)餐飲出海的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，以及面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。
先請(qǐng)大家依次介紹一下各自的情況，尤其是在海外的布局和發(fā)展?fàn)顩r。
張俊杰：我是霸王茶姬創(chuàng)始人，也是一名持續(xù)創(chuàng)業(yè)者。我從2010年開始進(jìn)入到茶飲行業(yè)，2015年跨界到了AI領(lǐng)域，2017年又開始回歸到茶飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)。
這四年來(lái)，霸王茶姬的產(chǎn)品邏輯更多聚焦于大單品，今年銷售量已經(jīng)接近2000萬(wàn)杯，但前三名的SKU占比會(huì)超過(guò)50%。
我們認(rèn)為，從奶茶產(chǎn)品的發(fā)展形態(tài)來(lái)看，未來(lái)很有可能會(huì)越來(lái)越回歸于茶的本質(zhì)，更接近于咖啡的發(fā)展路徑。將最基本的物質(zhì)利益與文化價(jià)值相結(jié)合，其中的關(guān)鍵是最終要形成高復(fù)購(gòu)的“陪伴者型產(chǎn)品”。
所以我們的基本邏輯是持續(xù)地研究茶的底層邏輯，希望做出有機(jī)會(huì)穿越周期的基本款茶飲品。這幾年，霸王茶姬已經(jīng)在國(guó)內(nèi)開設(shè)近600家門店，東南亞地區(qū)也開設(shè)了近50家門店。
尹伊：劉一手創(chuàng)建于2000年，專注于深耕火鍋產(chǎn)業(yè)，并致力于打造中國(guó)火鍋產(chǎn)業(yè)文化全球傳播的第一平臺(tái)。
我們旗下有“劉一手火鍋、六十一度火鍋、流口水小面”等多個(gè)餐飲品牌。20年的時(shí)間里在全球突破了1000家門店，公司于2010年首次走出國(guó)門。
現(xiàn)在我們?cè)趪?guó)外擁有44家門店，遍及10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。而且我們有自有的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)基地，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流于一體，來(lái)支持整個(gè)劉一手體系內(nèi)的各個(gè)品牌，同時(shí)也能夠承接其他對(duì)外的加工業(yè)務(wù)。
李江玕：我個(gè)人在東南亞、中東、拉美都工作過(guò)，墨騰創(chuàng)投現(xiàn)在總部在新加坡，總體cover新興市場(chǎng)，投資孵化等工作。
高原：我是西少爺加拿大的投資人之一，目前在多倫多。西少爺是2021年5月在加拿大開出第一家門店，無(wú)論是本地消費(fèi)者的反饋、整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)還是門店流水都非常不錯(cuò)。
目前的門店流水大概是北美ShakeShack的水平，換算成麥當(dāng)勞應(yīng)該是兩到三家的盈利水平。
接下來(lái)還會(huì)有幾家新店，其中有一家在加拿大最豪華的商場(chǎng)，Yorkdale購(gòu)物中心。據(jù)我們了解，在那里我們也是第一個(gè)入駐的中式快餐連鎖品牌。
國(guó)內(nèi)新茶飲尚未達(dá)到終局，霸王茶姬為何選擇出海？
1、霸王茶姬出海的2個(gè)底層動(dòng)因
文現(xiàn)：首先請(qǐng)教一下張總，從國(guó)內(nèi)的奶茶賽道來(lái)看，在目前還沒有達(dá)到終局的情況下，霸王茶姬為什么會(huì)選擇出海？對(duì)出海業(yè)務(wù)的目標(biāo)是怎么樣的？
張俊杰：其實(shí)霸王茶姬這一路走來(lái)，能夠在四年多時(shí)間走到現(xiàn)在的階段性狀態(tài)，第一個(gè)原因還是得益于市場(chǎng)紅利、粉絲追捧，包括資方和很多同行前輩的支持。但我們所有的出發(fā)點(diǎn)還是要回歸初心。
在霸王茶姬創(chuàng)業(yè)之初，我們就立下了一個(gè)非常宏大的事業(yè)目標(biāo)：希望通過(guò)20年、30年的持續(xù)耕耘，成為一家世界級(jí)的“東方星巴克”，也被稱為“以東方茶，會(huì)世界友”。
在茶飲這條賽道上做出海，第一個(gè)原因是它有機(jī)會(huì)可以做成一個(gè)全球化的事業(yè)，并且早在2013年，就種下了這顆全球化的種子。
在2013到2014年之間，我們當(dāng)時(shí)第一次出國(guó)就去了馬來(lái)西亞，看到海外茶飲前輩在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)做得非常優(yōu)秀。后來(lái)到韓國(guó)也是這樣?；仡^我就在思考，茶飲從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)講，它是高度標(biāo)準(zhǔn)化的，茶又有全球化的普適性認(rèn)知。
第二個(gè)原因，因?yàn)槲乙恢狈浅＞磁逍前涂?。它用?1年的時(shí)間，服務(wù)了全球82個(gè)國(guó)家，擁有34000多家門店。
而包括麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的成功背后，不可忽視的一個(gè)關(guān)鍵因素，是20世紀(jì)美國(guó)國(guó)力溢出帶來(lái)的文化與商業(yè)的出海。
未來(lái)幾十年，我們堅(jiān)信中國(guó)的國(guó)力一定會(huì)滑翔式地上升，國(guó)際影響力會(huì)越來(lái)越大，所以中國(guó)文化的復(fù)興也會(huì)逐漸溢出。全世界人民對(duì)于中國(guó)的好奇、探索和期待也會(huì)非常大，所以我們相信中國(guó)的全球化品牌時(shí)機(jī)已經(jīng)到來(lái)了。
同時(shí)，我相信中國(guó)可以跑出更多世界品牌。在這條路，西方品牌已經(jīng)用數(shù)十年時(shí)間跑通了，我們可以去學(xué)習(xí)它們的成功案例，包括頂層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、商業(yè)模式、單店運(yùn)營(yíng)模型，所有路徑都是可以去對(duì)照反觀的。
所以我們也很感謝這些品牌，讓我們看到全球化路徑的可能性。當(dāng)然這個(gè)愿景會(huì)非常困難，也很漫長(zhǎng)，所以需要很長(zhǎng)的時(shí)間積累和穿越。
2、如何看待國(guó)內(nèi)新茶飲格局和國(guó)外現(xiàn)階段重點(diǎn)？
張俊杰：主持人剛才提到，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有沒有到終局的問(wèn)題，我們的看法是這樣的，就目前現(xiàn)制現(xiàn)售茶飲賽道來(lái)講，總的市場(chǎng)規(guī)模在3000億左右。
而中國(guó)購(gòu)物中心目前為止只有5000多個(gè)，每個(gè)購(gòu)物中心就像一個(gè)標(biāo)品貨架，一個(gè)購(gòu)物中心能開茶飲店點(diǎn)位在8-12個(gè)左右，所以渠道貨架是有限的，這是大家增長(zhǎng)的第一曲線。
第二曲線是沿街商鋪或者高校、文旅景點(diǎn)、交通樞紐、社區(qū)等，但它的市場(chǎng)總和就那么大。目前中國(guó)有52萬(wàn)家奶茶店，前50名已經(jīng)開了差不多10萬(wàn)家，并且開始集中化。
所以我們對(duì)于未來(lái)的看法是，國(guó)內(nèi)基本三年左右會(huì)形成階段性定局。在定局形成以后，單一品牌能拿走的市場(chǎng)份額也就在100億左右，好一點(diǎn)的可以跑到300億。
那能跑出多少個(gè)品牌呢？大概10-15家能跑過(guò)百億級(jí)。
而當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額飽和之后，大家能去延展的增長(zhǎng)曲線就是新零售和出海這兩條路徑。對(duì)霸王茶姬來(lái)講，出海就是想做的起點(diǎn)，也是一種內(nèi)生動(dòng)力，所以我們認(rèn)為可以提前探索出海路徑。
當(dāng)然現(xiàn)在霸王茶姬還是一家創(chuàng)業(yè)公司，資源還是要更加聚焦。
創(chuàng)業(yè)公司最怕一件事，就是“想要、還要”的貪念和完美主義，這是非常致命的傷害，一定要把資源聚焦，再單點(diǎn)打破。
所以我們現(xiàn)在的重點(diǎn)資源和精力傾斜，一定還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的終局還沒有到，霸王茶姬現(xiàn)在還是在以西南為主的地區(qū)，做到近600家店的規(guī)模。但全國(guó)市場(chǎng)還有很長(zhǎng)路要走。
所以未來(lái)三年，霸王茶姬對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的側(cè)重點(diǎn)，一定是高于海外的。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)講，全球化是終局，海外我們會(huì)成立一個(gè)MVP小組，先去進(jìn)行探索。
其中我們會(huì)比較重點(diǎn)地去做幾個(gè)方向：第一個(gè)是打造多國(guó)家的標(biāo)桿樣板案例。霸王茶姬在馬來(lái)西亞的全線門店都是盈利狀態(tài)，所以我們更多的精力也會(huì)關(guān)注在店鋪。
我們一直認(rèn)為全公司目前最重要的問(wèn)題，就是解決店的問(wèn)題，而店本質(zhì)上就是人的問(wèn)題，只有更好的UE模型才能真正穿越周期。所以做MVP的第一件事，就是去打造多國(guó)家的門店樣板案例，把UE模型抓出來(lái)。
第二個(gè)是持續(xù)探索全球化的路徑，第三個(gè)是去多國(guó)家測(cè)試產(chǎn)品的普適性機(jī)會(huì)有多大。
背后的原因，一個(gè)是抓取優(yōu)質(zhì)UE模型，我們才知道什么樣的店型、什么樣的人力、什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是適合的。另一個(gè)是需要通過(guò)產(chǎn)品的品類測(cè)試、多國(guó)家測(cè)試，來(lái)算出品類賽道的空間有多大，它是否可以跨越族群，打破民族邊界和文化領(lǐng)域的割裂。
3、如何規(guī)劃海外業(yè)務(wù)架構(gòu)和做選品、定位？
文現(xiàn)：霸王茶姬在整個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、品類邏輯上，是如何做規(guī)劃的？在走出去的過(guò)程中遇到了哪些挑戰(zhàn)，下一步會(huì)有什么計(jì)劃？
張俊杰：霸王茶姬的海外業(yè)務(wù)架構(gòu)早期也踩了很多坑。現(xiàn)在我們的做法是用“霸王茶姬國(guó)際”作為海外業(yè)務(wù)公司主體，設(shè)在香港，然后去設(shè)立每個(gè)國(guó)家公司，在經(jīng)營(yíng)上采用的是合資模式。
首先，對(duì)全球化我們總結(jié)的關(guān)鍵詞叫“同胞合作，形成合力”，意思就是經(jīng)營(yíng)一定要本土化。
如果都是跨國(guó)籍的團(tuán)隊(duì)過(guò)去，對(duì)當(dāng)?shù)刭Y源、文化理解程度不夠，選址開發(fā)、運(yùn)營(yíng)管理、品牌營(yíng)銷也做不了，可能都會(huì)是障礙。
所有國(guó)家我們都會(huì)有所在地的合作伙伴，這個(gè)背后其實(shí)是照鏡子照來(lái)的。星巴克在全球開了3萬(wàn)多家店，有17400多家店屬于合營(yíng)模式。
其次，在商業(yè)模式選擇上，我們只做合資，不做加盟，也不做代理和直營(yíng)。
因?yàn)楹Ｍ饧用撕茈y做大，會(huì)是孤軍奮戰(zhàn)；而直營(yíng)很難切入，會(huì)和當(dāng)?shù)乩鏇_突；代理很難持久，做大后就會(huì)形成一方諸侯。
對(duì)于選擇什么樣的品牌定位和大單品要怎么來(lái)做？我是這么看待這件事的。
第一，為什么要做中國(guó)文化的品牌？
因?yàn)檫@一代中國(guó)人文化自信已經(jīng)起來(lái)了，我們可以大聲地喊出“我來(lái)自中國(guó)”，中國(guó)文化已經(jīng)開始擁抱世界，并在形成人類命運(yùn)共同體的格局。
所以我們希望能以一杯茶和全世界交朋友，以東方會(huì)友哲學(xué)給大家提供人與人的社交場(chǎng)景。
第二，從定位定價(jià)角度來(lái)講，我非常認(rèn)同消費(fèi)品的品牌價(jià)值，它是一個(gè)彰顯價(jià)值的社交貨幣。
對(duì)于我們來(lái)講，也更希望做出有品牌價(jià)值的公司，所以會(huì)進(jìn)行一定的高端化定位定價(jià)，價(jià)格也會(huì)比國(guó)內(nèi)高一些。
第三，我們探究大單品的底層邏輯第一個(gè)是“少即是多”，第二個(gè)是少變應(yīng)萬(wàn)變。其實(shí)很多世界級(jí)餐飲、快消品牌，都會(huì)達(dá)到一個(gè)狀態(tài)：有自己的基本款和大單品，用基礎(chǔ)產(chǎn)品作為經(jīng)典款持續(xù)流傳。
我們認(rèn)為一個(gè)品牌要持久發(fā)展，產(chǎn)品本身就是一個(gè)關(guān)鍵心智。大家想到巨無(wú)霸，會(huì)想到麥當(dāng)勞，想到新奧爾良烤雞腿堡，所以我們覺得還是要把心智產(chǎn)品先做出來(lái)，這是對(duì)外的一個(gè)角度。
從對(duì)內(nèi)的角度來(lái)講，大單品背后要具備有一些基礎(chǔ)的條件。
第一個(gè)條件是普適性，否則產(chǎn)品就無(wú)法成為大單品。比如我們講涼茶降火，做一個(gè)涼茶品牌就有了普適性，大家吃火鍋，怕上火就可以喝涼茶。
第二個(gè)條件是復(fù)制性。復(fù)制性會(huì)跟產(chǎn)品穩(wěn)定性有關(guān)系，不管是價(jià)格、質(zhì)量還是口味。穩(wěn)定性的背后又與工業(yè)化程度有關(guān)，它的背后是自動(dòng)化。因?yàn)闅W洲地區(qū)人工成本很高，所以一定要去解放人力，要通過(guò)工業(yè)化、自動(dòng)化、信息化釋放人力，用更多標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備來(lái)助推品牌全球化發(fā)展。
第三個(gè)條件是成癮復(fù)購(gòu)的邏輯，當(dāng)然這是一個(gè)加分項(xiàng)。
4、出海過(guò)程警惕的幾個(gè)決策性挑戰(zhàn)
坦率來(lái)講，這里面的挑戰(zhàn)特特別多，比如以下幾個(gè)決策性的挑戰(zhàn)。
第一個(gè)是“誤把中國(guó)當(dāng)全球”，海外跟中國(guó)不一樣，我們不容易看清楚。
第二個(gè)是頂層架構(gòu)的設(shè)計(jì)和模式選擇，早期是看不清的，現(xiàn)在看清了一點(diǎn)點(diǎn)。
第三個(gè)是國(guó)際合伙人的選擇，我們以前其實(shí)踩了很多坑。
然后還有一部分是業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的普適性、渠道選址的能力、營(yíng)運(yùn)的能力、組織力等。背后有個(gè)關(guān)鍵是供應(yīng)鏈能力，基礎(chǔ)設(shè)施能不能跑得出去，全球性能不能適配，有沒有合規(guī)的能力……
有一個(gè)大家特別要注意的事情，就是出海首要考慮的供應(yīng)鏈能力的周轉(zhuǎn)率，這會(huì)極度考驗(yàn)企業(yè)的成本、后端的供應(yīng)能力。
以上是我分享的霸王茶姬的出海情況，也真心祝愿所有致力于出海的企業(yè)家們，大家能夠共同穿越周期，一起面向全球的星辰大海！
海外開出44家火鍋店【劉一手】的十年出海探索到了什么？
文現(xiàn)：說(shuō)完奶茶，我們來(lái)聊一聊火鍋。劉一手是川渝火鍋行業(yè)的出色代表，目前全球門店已經(jīng)突破了千家。早在2010年就走出國(guó)門，在迪拜開出第一家店。那么請(qǐng)教一下您當(dāng)年為什么選擇出海？
尹伊：我們04年就開始做全國(guó)市場(chǎng)，到09年的時(shí)候，創(chuàng)始人帶著加盟商們出國(guó)游學(xué)，第一站去了迪拜，那時(shí)突然發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有10萬(wàn)中國(guó)同胞了。
我們?cè)谟螌W(xué)期間覺得吃不太慣當(dāng)?shù)仫嬍?，特別想念一口家鄉(xiāng)的火鍋，而那些漂泊在外的游子肯定更需要了，這就是當(dāng)時(shí)最早的一個(gè)初心，讓漂泊在外的游子能夠吃到家鄉(xiāng)的火鍋。
在我們游學(xué)過(guò)后，很快就在迪拜開店，當(dāng)時(shí)因?yàn)榻鹑谖C(jī)整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較蕭條，有很多商鋪空出來(lái)，我們就比較容易找到了合適的店面，開始投入到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
后來(lái)我們有了新的愿望，就是把真正的中國(guó)美食帶到世界每一個(gè)地方，把劉一手開到每一個(gè)跟中國(guó)建交的國(guó)家去，成為中國(guó)火鍋產(chǎn)業(yè)向全球傳播的第一平臺(tái)，于是從10年開始就拓展到很多個(gè)國(guó)家。
文現(xiàn)：經(jīng)過(guò)這十幾年的海外耕耘，相信公司也走過(guò)不同發(fā)展階段，過(guò)程中都面臨了哪些問(wèn)題，又是如何解決的？尹總又是如何看待火鍋品類在海外市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展路徑？
尹伊：從2010到2015年，我們還處在嘗試期，每年海外大概保持著開一兩家店的速度。那段時(shí)間踩了非常多的坑，比如說(shuō)在新加坡對(duì)當(dāng)?shù)胤刹涣私?，在用工上被判定為非法用工?/span>
當(dāng)時(shí)我們是火鍋、中餐、川菜一起開，根本沒有辦法派出人員，沒有充分對(duì)市場(chǎng)做調(diào)研，更沒有去了解當(dāng)?shù)胤啥悇?wù)、用工政策等。后來(lái)這個(gè)店支撐了大概兩三年就關(guān)閉了。
所以如果想在海外真正能夠扎根下來(lái)，是需要在當(dāng)?shù)卣业胶线m的合伙人，能夠跟你真正達(dá)成經(jīng)營(yíng)認(rèn)知一致，理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，又有一定的當(dāng)?shù)刭Y源。這是我們對(duì)于新加坡當(dāng)時(shí)開店失利做的一些總結(jié)。
在2021年進(jìn)入美國(guó)后，第我們一時(shí)間就找了律師、會(huì)計(jì)師，先把這兩個(gè)事給弄明白。我們?cè)诿绹?guó)新澤西開第一家店，把所有的流程都去經(jīng)歷了一遍，深刻地感受到海外開店特別不容易，每一項(xiàng)開店審批流程都極其嚴(yán)謹(jǐn)。
我特別清楚地記得，當(dāng)時(shí)因?yàn)榈赇伹吧硎亲鲰n式燒烤的，它的整個(gè)環(huán)境更容易被使用，以為可以很快地把店開起來(lái)，沒想到一拖就是一年，因?yàn)槲覀兣龅搅嗽趪?guó)內(nèi)開店絕對(duì)想不到的各種問(wèn)題。
比如我們想修改包房，把隔墻稍微移動(dòng)了20公分，結(jié)果消防檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)噴淋不是在最正中位置，硬是沒辦法通過(guò)。還有非常多細(xì)節(jié)來(lái)回折騰。
在10~15年之間，我們不斷地在每個(gè)地方做強(qiáng)制迭代，通過(guò)五年時(shí)間沉淀，在16~18年我們的開店速度就很快了。16年我們?cè)诤Ｍ庑麻_了7家店，到17年新開了14家，18年新開了18家。
因?yàn)橐咔?，我?9年僅僅新開了7家，去年開始，我們又恢復(fù)了開店節(jié)奏，今年到現(xiàn)在為止，加上籌備還沒有正式開業(yè)的店共有8家。
總結(jié)下來(lái)，我覺得快就是慢，慢就是快，一定要挺過(guò)這一坎，要讓海外門店真正存活下來(lái)，最重要的就是管理一定要本土化，供應(yīng)鏈也要本土化。
至于本土化問(wèn)題，因?yàn)槊總€(gè)地方的法律法規(guī)、稅收都不太一樣，有非常多的變數(shù)。還記得我們?cè)陧n國(guó)開店的時(shí)候，已經(jīng)到了一個(gè)比較清晰穩(wěn)定的時(shí)期，結(jié)果底料檢驗(yàn)沒有通過(guò)。所以有一些標(biāo)準(zhǔn)，在歐美都是可以的，但在韓國(guó)日本就不行。
所以要想在海外快速拓店，就要重新梳理每個(gè)國(guó)家對(duì)于這塊所有的標(biāo)準(zhǔn)，這是必須解決的問(wèn)題。
為此，從16年開始，我們幾大區(qū)域都成立了事業(yè)部，比如北美事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、亞洲事業(yè)部、澳洲事業(yè)部，來(lái)針對(duì)每個(gè)所在地市場(chǎng)做清晰的分析，以及整個(gè)出口的標(biāo)準(zhǔn)化流程。
從海外第一視角，這么看餐飲品牌在東南亞的出海環(huán)境？
文現(xiàn)：接下來(lái)時(shí)間給到墨騰創(chuàng)投李總，您常駐新加坡，深耕東南亞市場(chǎng)多年，可否站在海外第一視角幫我們分析一下目前品牌出海的環(huán)境。
比如我們剛才提到的奶茶、火鍋等中國(guó)新餐飲品牌，在東南亞市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r怎么樣？本地消費(fèi)者接受程度如何？中餐出海到東南亞國(guó)家需要做出什么樣的適應(yīng)和調(diào)整？
李江玕：我在15、16年時(shí)擔(dān)任過(guò)東南亞外賣平臺(tái)FoodpandaCEO，當(dāng)時(shí)從比較高層和宏觀的角度，看過(guò)很多東南外賣餐飲的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)情況。
比如15年，我們并購(gòu)了一些國(guó)家的餐飲外賣平臺(tái)，當(dāng)時(shí)注意到每個(gè)國(guó)家都會(huì)有一些特定的中餐。它們起初都是一個(gè)比較小眾的市場(chǎng)，客群是中國(guó)在海外的留學(xué)生、外派人員甚至一些中資企業(yè)的管理人員。
這些國(guó)家除了越南外，主流商圈其實(shí)都是以華人為主，大家對(duì)傳統(tǒng)中式餐飲都有一定的接受度。
但這幾年我們明顯發(fā)現(xiàn)了一些變化，中國(guó)的很多新品牌過(guò)來(lái)了，在新加坡已經(jīng)看到很多霸王茶姬的店，我在吉隆坡的同事也經(jīng)常去買，這里面有幾個(gè)原因。
第一是中國(guó)本身的影響力是在不斷有提升，在這幾年不管是本土華人還是非華人，對(duì)中國(guó)現(xiàn)在的文化輸出，經(jīng)濟(jì)體量的影響力，認(rèn)可度都在快速提升。
第二是中國(guó)出海品牌選品能力、運(yùn)營(yíng)能力，在變得更厲害了。之前很多韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的品牌在東南亞還占有一席之地，這兩年明顯看到中國(guó)本土品牌越來(lái)越多。
像是最近有些朋友也在印尼做了一個(gè)線下市場(chǎng)盡調(diào)，其中大家熟悉的國(guó)內(nèi)品牌蜜雪冰城已經(jīng)開了1000多家店，幾乎都是爆滿。
包括在新加坡有來(lái)自中國(guó)、馬來(lái)西亞、韓國(guó)、日本等各個(gè)國(guó)家的餐飲品牌60多家，這里面當(dāng)然有一些競(jìng)爭(zhēng)，也有消費(fèi)者口味的不同，但從整體上看，主流消費(fèi)者接受中國(guó)品牌的比例是有所提升的。
對(duì)于中國(guó)餐飲品牌在在海外遇到的挑戰(zhàn)，我認(rèn)為第一個(gè)是產(chǎn)品問(wèn)題。產(chǎn)品如何適應(yīng)本地的口味，畢竟每個(gè)國(guó)家的口味、不同消費(fèi)層次的口味都不一樣。
第二個(gè)是品牌方和本地運(yùn)營(yíng)伙伴如何協(xié)同的問(wèn)題。不管是從管理、利益分配，還是權(quán)限等方面，從我們觀察的品牌中，有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，但更多是各種各樣的踩坑。
在每個(gè)國(guó)家品牌都要自己去做一個(gè)模型，做一個(gè)MVP，把每個(gè)國(guó)家單店跑通了，然后再看怎么去復(fù)制這個(gè)事情。
另外，我們觀察到很多中國(guó)餐飲或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海，都會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題。
就是當(dāng)你做到非常成功、做到終局的時(shí)候，再去開拓海外市場(chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)海外市場(chǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)被別人占住了，東南亞每個(gè)國(guó)家都有很多華人企業(yè)家，大家的學(xué)習(xí)能力都非常強(qiáng)。
而且，在國(guó)內(nèi)任何一個(gè)主流市場(chǎng)做得非常成功的話，出海時(shí)遇到的組織阻力其實(shí)會(huì)比在國(guó)內(nèi)還要高，這比還在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)去海外跑個(gè)MVP，遇到的組織阻力是高很多的。
其實(shí)這幾年下來(lái)，我覺得從產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、管理、單店模型等方面，國(guó)內(nèi)的品牌都有很大的出海機(jī)會(huì)。未來(lái)怎么去做考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)力，考驗(yàn)的是人，最后才反映在產(chǎn)品在本地的適配性上。
投資加拿大西少爺背后：關(guān)于創(chuàng)始人全球化決心和品類選擇
文現(xiàn)：下面有請(qǐng)西少爺加拿大投資人高總，分享當(dāng)時(shí)選擇投資西少爺?shù)囊恍┛剂?，包括在多倫多店?shí)際運(yùn)營(yíng)中得到的消費(fèi)者反饋。
高原：從投資人視角來(lái)看，選擇西少爺品牌背后有很多因素，不僅因?yàn)槲魃贍攬F(tuán)隊(duì)本身非常棒，最主要的因素有兩個(gè)。
第一是創(chuàng)始人的全球化決心是不是足夠強(qiáng)。在西少爺創(chuàng)始之初，孟兵就有一個(gè)想法，希望西少爺?shù)姆?wù)能遍布全球。他也是一直這樣做的，出海的意愿非常強(qiáng)。同時(shí)他的出海模式是自己來(lái)操盤海外業(yè)務(wù)，需要非常大的決心。
另外一個(gè)是品類優(yōu)勢(shì)，在我看來(lái)肉夾饃和burger沒有本質(zhì)區(qū)別，都是兩片碳水加動(dòng)物蛋白，所以這個(gè)品類天花板比較高。
除了肉夾饃以外，還有幾個(gè)品類天花板比較高，一個(gè)是茶飲類，無(wú)論是水果茶還是奶茶，在北美市場(chǎng)都已經(jīng)被完整教育過(guò)了，出海機(jī)會(huì)比較大。
比如說(shuō)中式炒菜類，我不太建議采取國(guó)內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)模式，在海外的主流打法還是要類似于熊貓快餐模式，出餐要快。當(dāng)然在華人地區(qū)的一些特定店型，現(xiàn)場(chǎng)是可以保留的，作為鎮(zhèn)店之寶。
當(dāng)然還有一些反面例子，比如說(shuō)我們團(tuán)隊(duì)接觸過(guò)臺(tái)灣地區(qū)的鴨血粉絲或者麻辣鴨血等，在我看來(lái)就不是一個(gè)特別好的品類。
下面說(shuō)到西少爺在加拿大的消費(fèi)者組成，是一個(gè)很有趣的話題。其實(shí)顧客組成是跟選址有強(qiáng)相關(guān)的。當(dāng)時(shí)我們海外首店的選址考慮了市中心，也考慮了華人區(qū)，最后選擇的是華人區(qū)。
其中有很多因素，最大的就是疫情的不確定性。因?yàn)?1年北美疫情肆虐，綜合考慮就選擇了華人區(qū)。目前我們的門店顧客講中文的能占60%，講英文的占40%。講英文的顧客里，組成比較復(fù)雜，有深皮膚的，有淺皮膚的，也有亞洲臉。
總的在我來(lái)看，出海商業(yè)模式主要有兩種。一種是海外控股，類似于西少爺這種，這就要求品牌方不只是在海外做投資，同時(shí)也要派人出來(lái)做運(yùn)營(yíng)管理。
海外投資人或者叫小股東，主要是做支持的角色，日常運(yùn)營(yíng)不用參與太多，但當(dāng)品牌方需要本地人脈和一系列幫助的時(shí)候，小股東要義不容辭的做支持。
另外一種是海外合作伙伴作為控股，品牌方作為參股，這樣的優(yōu)勢(shì)是品牌方不需要派人出來(lái)，運(yùn)營(yíng)主要是當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)來(lái)完成。
但是我會(huì)建議品牌方在雙方交流談判時(shí)，早期設(shè)立一些回購(gòu)的條款，當(dāng)海外市場(chǎng)有一定變化時(shí)，雙方也可以友好地做一些回購(gòu)調(diào)整，這樣的話品牌方未來(lái)可能性也會(huì)更大一些。
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