來源丨咖門（ID：KamenClub）
作者丨國君

面對疫情，在短暫崩潰后，飲品人再一次顯出了堅韌的底色。

在停擺的上海，以及其他地區(qū)，我發(fā)現(xiàn)了大量一線的自救案例：

有創(chuàng)始人封閉在工廠親自生產，半個月加工28噸咖啡豆；有老板到一線送外賣，一天營業(yè)額做到了1.7萬；還有的大區(qū)經理，自己開車去高速上拉貨，通宵配送……

面對不確定的疫情，我們還能做哪些事？

    飲品一線實況：聯(lián)合創(chuàng)始人送外賣，大區(qū)經理配貨

“悸動燒仙草的自救，從3月份就開始了，結合2020年的經驗，我們知道又有一場硬仗要打?！奔聞痈笨偛妹戏眰ケ硎尽?/span>

悸動在上海有450家門店，3月10日之后，有40%門店經營受影響，3月28日之后全部停止。很快，他們 開展了5個不同層面的自救。

1、摸索社區(qū)團購、小程序外賣，統(tǒng)一培訓全國加盟商

3月20日，孟繁偉對這天記憶猶新。悸動辦公總部被封了，上海有40%小區(qū)被管控。

“我們提前開展了小程序外賣和社區(qū)團購的試點，讓封閉在家的員工當所在社區(qū)團長，能出門的員工全出動，開私家車送外賣，我們聯(lián)合創(chuàng)始人吳斌，也和員工一起奔赴一線?！?/span>

“我們分別測試了社區(qū)接龍團購、外賣‘短菜單模式’ （只有7款產品） ，將近一周的時間，公司30多個人，天天送外賣，寶龍店在3月20~23日這幾天，最高做到1.7萬的營業(yè)額?！?/span>

之所以下這么大的功夫，就是要把模式找出來。

全國其他地區(qū)的門店，在門店還能營業(yè)、沒有配送小哥、堂食沒有客人的時候，該如何做生意？品牌總部先找到模型，給全國門店培訓。

2、高速被封，大區(qū)經理通宵拉貨保供給

“3月28日起，我們上海奉賢倉因疫情封控，倉配緊急將上海倉訂單轉入南京倉、淮安倉及武漢倉?！?/span>

“很多高速路口封閉，配送運費翻漲了3~4倍，而且運輸車無法開進市區(qū)?！?/span>

悸動的做法是，運輸車開到高速路口或服務區(qū)，把貨卸到路基上，大區(qū)經理們帶隊帶車沖過去，不分晝夜把所有貨物轉車運走，緊接著就通宵配送物料。

“我們的督導、開發(fā)，最高記錄36小時沒有休息，截至4月11日，3個倉累計代發(fā)物料570萬元。”

“我們能做的是，在這個艱難的春天，盡量不要因為斷貨影響生意。”孟繁偉告訴我。

3、抖音直播賣卡券，期待解封回流

4月9日，在上海疫情嚴峻形勢下，悸動總部找到北京的團隊，做了一次抖音團購，在門店不能開放的情況下，售賣卡券，希望解封后可以第一時間獲得回流。

“8個小時，GMV20萬+，售出1萬多單，主要投放上海，的確是超預期，也為解封后的生意恢復做好準備?！泵戏眰シ治?。

4、送應急包，開啟“悸動夜話”，提振信心

悸動在上海有400多個加盟商，在大家生活物資最艱難的時候，悸動以門店為單位，給每個加盟商發(fā)放蔬菜和肉類禮包。

除此之外，還在晚上的10點~11點，開啟“悸動夜話”活動，一周兩次，給加盟商開啟各種疫情期間能做的應對措施，還邀請優(yōu)秀加盟商分享經驗，提振信心。

5、為可能到來的“報復性消費”做好準備

“我們現(xiàn)在已經策劃好了主題，設計好了海報，還專門針對報復性消費策劃了一版臨時菜單，如果疫后有報復性消費，我們也希望能搶得先機。”孟繁偉說。

    老板帶骨干吃住在工廠，20天加工了28噸咖啡

從3月28日至今，上海巨匠咖啡創(chuàng)始人王君，已經在工廠吃住了20多天，和他一起在工廠的加班加點生產的，還有十幾個公司的業(yè)務骨干。

在疫情初期，王君做了3個有些冒險的選擇：

給所有外地客戶“強行發(fā)貨”

“3月底，感受到疫情的嚴重后，我們連續(xù)加班了好幾天，給所有的客戶都備貨了，強行發(fā)出去，告訴他們上海的情況，萬一14天搞不定，讓客戶有一批貨囤起來，不至于斷貨影響生意。”

組織特戰(zhàn)隊，20天加工28噸咖啡豆

在封控之前，巨匠向監(jiān)管部門報備了生產需要，把每一個工作環(huán)節(jié)的骨干留了下來，“組成特戰(zhàn)隊，我親自帶隊吃住在工廠”。

“掛耳包、凍干粉、咖啡豆、茶包，都可以生產。這20天我們已經消耗了28噸咖啡豆?！?/span>

“唯一的遺憾就是當時留人太少，實在是太累了?！?/span>

啟動C端團購，關注社群運營

“以前90%營業(yè)額在B端 ，現(xiàn)在停擺了。我們自己有捐贈，也有一些機構購買捐贈給醫(yī)護人員，還有大量的社區(qū)團購單。這也給我一個提醒，線上這根弦永遠不能斷，即便是供應鏈企業(yè)也要把社群做起來。 ”

明天會遇到什么，疫情會不會卷土重來？誰都不能保證，想盡一切辦法把生意做下去，活下來才是正道。

“雖然總量和以前沒法比，但忙起來心里總歸是踏實的。碰到這種災難，我們要有果敢的心態(tài)，不能停不能被動?！蓖蹙f。

    蜜雪冰城59款原料降價，檸季千萬扶持加盟商

在上海之外，還有很多外地品牌，也開始了加盟商幫扶救助政策。

4月15日，為了幫門店應對疫情沖擊，蜜雪冰城59款核心物料降價，降價物料占比超過50%。

而在今年3月，蜜雪冰城就曾發(fā)布“減免加盟費”內部扶持政策，面向2021年12月31日前門店在運營狀態(tài)的所有加盟商減免1年加盟費，減免總額接近2億元。

蜜雪冰城還同步制定政策，幫助加盟商做好“線上生意”。比如做到了外賣平臺顧客評價回復率達96%，延長營業(yè)時間為早上10點至凌晨1點；調整更適合外賣銷售的菜單、提前設置商品可售時間，嘗試對疫情后營業(yè)能恢復的城市門店進行平臺活動支持等。

檸檬茶品牌檸季，針對全國500多家門店，以疫情下經營實際情況為基準，出資千萬幫助加盟商，并同步推出多項減免支持措施。 其中包括對所有加盟商門店進行物料費補貼、全額補貼各加盟門店雙平臺外賣配送費，以及按比例補貼各門店外賣平臺費用等。

還有冰淇淋品牌羅曼琳，給所有加盟商補貼了2000元貨款，幫助加盟商度過危機。

    疫情，又給飲品人上了一課

如果說2020年的疫情是一次突發(fā)大考，那么現(xiàn)在對飲品人來說，疫情生存，是必修課，不管是品牌方還是供應商，都必須做出改變。

1、改變備貨意識，儲備“臨時菜單”

在安全庫存，合理備貨上，這波疫情也給全國的飲品店老板上了一課。

很多品牌的直營店備貨一般會在14~30天，但一些加盟商、個體小店，很少有備貨意識，都是在原料即將用完的時候才會預定。

雅克雅思創(chuàng)始人邱祥明說，“兵馬未動，糧草先行，道理大家都懂，但是真正做到的有多少？我們的直營店最起碼會囤一個月的原料，所以目前的備貨基本可以使用到5月底。這個時間段，就是在比誰家?guī)齑娑?，這個時間段，就是彎道超車的最好時期。”

其次是短菜單、臨時應急菜單的設置，保留7~10款出品快，物料保質期長的產品，在極限條件下，多賣一杯是一杯。

2、考慮靈活用工，把危機變成組織變革的窗口期

在餐飲、零售等行業(yè)的成本結構中，人工成本通常約占到30%。一旦長時間不開工，或者開工后營業(yè)額因疫情持續(xù)低迷，巨大的人工成本，能輕易壓倒一家公司。

2020年疫情期間，瑞幸就因為一半左右的兼職員工，大大降低風險。

嘗試用一部分小時工置換全職工，提高靈活用工比例，才能進可攻、退可守。

3、倉庫和工廠分散，靈活應對不確定因素

“大正將不同的產品分不同的工廠不同的區(qū)域來生產，比如半自動咖啡機和蒸汽機工廠在廣州，冰沙攪拌機在佛山系列，煮茶機系列在東莞?！贝笳Х燃瘓F潘君飛告訴我。

“各個版塊專業(yè)專注的獨立運作，在不同的城市，在疫情期間，就能靈活地應對不確定的因素?！?/span>

有條件的前提下，分散設置倉庫，在部分倉庫被封閉后，還能及時調貨。

    結語

寫這篇文章的過程中，我試圖找到一些能讓所有飲品人借鑒的方法論，但似乎很難。

疫情到了這個階段，每個地方的政策不一樣，每個品牌遇到的困難也不一樣，也許沒有一套普世方法論，能讓所有品牌適用。

但總有一些勇敢的嘗試，一些奮力的突破，值得我們借鑒。

也許在巨大的不確定性之下，有一些嘗試是沒有成功的、是杯水車薪的，但他們依然值得被記錄下來，值得被大家看到。

拒絕躺平，這是我所看到的一線飲品人的精神。

最后，想告訴大家一個好消息：

孟繁偉告訴我，悸動現(xiàn)在有5家上海門店可以營業(yè)了，剛開門20分鐘，單量就滿了，需要大半天時間才能把這些訂單做出來。

還是那句話，“只要還有人想喝奶茶，飲品人就不應該放棄希望。”

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