又到了幾家歡喜幾家愁的企業(yè)年終總結(jié)時(shí)刻，賺多賺少都是給江東父老一個(gè)交待，未達(dá)目標(biāo)來年再戰(zhàn)。

但有著中國商超天花板之稱的胖東來恐怕是笑中帶淚，亮眼的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)硬生生的整出了認(rèn)錯(cuò)聲明的模樣。

2025年交出了235.31億元的年度成績單，較2024年的170億元暴漲38.7%，超市以126.43億元穩(wěn)坐核心，珠寶業(yè)態(tài)突破24.51億元，就連茶葉品類都創(chuàng)下10.63億元的佳績。單店冠軍時(shí)代廣場(chǎng)店更是狂攬60億元，相當(dāng)于一座中型連鎖商超的全年?duì)I收，試營業(yè)9天的新鄉(xiāng)“三胖”日均銷售額破千萬，增長勢(shì)頭堪稱瘋狂。

但所有亮眼數(shù)據(jù)，在創(chuàng)始人于東來眼里都是“失控的證明”。

時(shí)間倒回2025年3月28日，胖東來創(chuàng)始人于東來曾表示：“今年我們規(guī)劃的銷售額要盡量控制在200億以內(nèi)”。這意味著，2025年胖東來控速失敗，且“失敗”多達(dá)35億元。

賺錢太多也發(fā)愁，這看似凡爾賽且反商業(yè)的言論，背后藏著胖東來在零售行業(yè)全面開花的終極奧秘。

多賺35億的 "敗仗"

日子不可能跟誰過都一個(gè)樣，同樣，企業(yè)賺多賺少老板怎么可能一副模樣。

但胖東來偏偏告訴你，誰愛要誰要……

35億元的超額，咋就讓這場(chǎng)精心策劃的“減速計(jì)劃 徹底落空，成為胖東來史上最轟動(dòng)的“敗仗”？

于東來的理由直白到顛覆商業(yè)認(rèn)知：“增長太快，員工就得加班、壓力增大，違背我們‘經(jīng)營幸?！暮诵膬r(jià)值觀”。

淚目，3億打工人看到這句話，再轉(zhuǎn)身看看自己的老板，應(yīng)聲倒地！

胖東來的“控速困境”，根源在于一套反內(nèi)卷的經(jīng)營邏輯，當(dāng)同行都在壓縮人力成本時(shí)，它選擇用燒錢式薪資構(gòu)建護(hù)城河。

這份顛覆行業(yè)的薪資表，足以讓所有零售人震驚：店長平均月薪7.8萬元，基層員工稅后月入近萬元，頂尖人才高年薪以及帶薪休假。

對(duì)比之下，大多數(shù)同行基層員工月薪不足4000元，胖東來的基層收入幾乎是行業(yè)均值的2.5倍。

更難得的是福利不搞形式主義：每周二強(qiáng)制閉店休息、年休假不低于40天、設(shè)立“委屈獎(jiǎng)”保障尊嚴(yán)、發(fā)放孝親金兼顧家庭，未來還要實(shí)現(xiàn)“每周工作不超 36 小時(shí)”的目標(biāo)。

在“高薪必虧”的傳統(tǒng)認(rèn)知里，這樣的投入無異于自尋死路，但胖東來用數(shù)據(jù)打臉：年離職率管理人員零流失均為行業(yè)最低；員工每小時(shí)產(chǎn)出行業(yè)均值的2倍多；單店坪效超6萬元，堪比一線城市奢侈品店。

這套從高薪到高滿意度再到高收益的閉環(huán)，在服務(wù)端體現(xiàn)得淋漓盡致，當(dāng)員工不用為薪資焦慮、能享受充足休息時(shí)，服務(wù)自然跳出了標(biāo)準(zhǔn)化的框架，這也是235億銷售額的核心密碼。

于東來的邏輯很簡(jiǎn)單：“員工不是成本，是最重要的資產(chǎn)。當(dāng)你把員工當(dāng)家人，員工就會(huì)把顧客當(dāng)家人，顧客自然愿意把錢花在你這”。

這正是胖東來難以被復(fù)制的核心，而多數(shù)企業(yè)受資本約束，無法像胖東來這樣將高額利潤分給員工，更難放棄 低薪壓成本”的路徑依賴。

這種格局是具備相當(dāng)高門檻的。

胖東來拒絕掉進(jìn)規(guī)模陷阱

235億的“敗仗”背后，是于東來對(duì)規(guī)模陷阱的清醒認(rèn)知。

零售行業(yè)的擴(kuò)張史，本質(zhì)上是一部規(guī)模崇拜史，更大的銷售額意味著更高的市場(chǎng)份額、更強(qiáng)的議價(jià)能力。

但胖東來用實(shí)踐證明，脫離質(zhì)量管控的規(guī)模增長，不過是透支生命力的偽繁榮。

近年來，不少零售巨頭因盲目擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂、服務(wù)質(zhì)量崩塌，而胖東來選擇 “慢下來”，本質(zhì)上是在構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)防火墻。

這種克制在胖東來的戰(zhàn)略選擇中清晰可見，如堅(jiān)守許昌、新鄉(xiāng)兩座城市，13家門店的布局讓管理半徑可控，單店市場(chǎng)份額超60%，形成區(qū)域壟斷優(yōu)勢(shì)；淘汰70%低效商品，讓庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到行業(yè)均值的2倍，生鮮直采損耗率僅1.2%，遠(yuǎn)低于行業(yè)5%的平均水平；超市業(yè)態(tài)穩(wěn)守基本盤，珠寶、茶葉等高毛利業(yè)態(tài)補(bǔ)充利潤，多元營收結(jié)構(gòu)保障現(xiàn)金流穩(wěn)定，避免過度依賴單一品類。

于東來的擔(dān)憂并非空穴來風(fēng)：“當(dāng)銷售額沖到 200 億以上，意味著要承接更多客流、上架更多商品、延長服務(wù)時(shí)間，員工的休息時(shí)間會(huì)被擠壓，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)打折扣。

我們追求的不是規(guī)模最大，而是員工幸福、顧客滿意、企業(yè)健康的平衡”。在他看來，企業(yè)是“創(chuàng)造幸福的平臺(tái)”，而非賺錢的機(jī)器，當(dāng)增長與核心價(jià)值觀沖突時(shí)，寧可選擇主動(dòng)減速。

這一點(diǎn)，即便是隔壁備受中產(chǎn)喜愛的山姆都能沒解決，長期以來山姆頻頻陷入安全問題質(zhì)疑，什么食物罐頭里有異物、蛋糕里吃出牙……甚至還曝出有消費(fèi)者通過山姆“極速達(dá)”購買的原味麻薯“驚現(xiàn)活老鼠”，看的人冷汗直冒。

事實(shí)正是如此，密集開店帶來的問題就是管理上的力不從心，供應(yīng)鏈方面的壓力讓山姆不得不尋找一些國內(nèi)品牌，而且相比較其他國家品牌，山姆在小品牌面前話語權(quán)是十足的。

胖東來的“適度哲學(xué)”，在浮躁的商業(yè)環(huán)境中顯得格外珍貴。

當(dāng)拼多多、阿里等巨頭在存量市場(chǎng)中廝殺，當(dāng)即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購陷入燒錢大戰(zhàn)，胖東來告訴行業(yè)：商業(yè)的終極目標(biāo)不是無限度增長，而是在規(guī)模、利潤與人性之間找到平衡點(diǎn)。

如何復(fù)刻下一個(gè)“胖東來”？

我很欣賞胖東來和于東來，在浮躁鉛華的社會(huì)，能夠堅(jiān)持走自己的路。

并且能走出來一條成功的路，這十分難得。

所以它能成為無數(shù)人魂?duì)繅?mèng)繞的企業(yè)，同時(shí)保留著人們對(duì)幸福與工作兼顧的理想。

也正因如此，即便胖東來幫改了不少企業(yè)，但消費(fèi)者還是對(duì)胖東來情有獨(dú)鐘，以至于不少創(chuàng)業(yè)者開始走捷徑直接照搬。

俗話說，畫人畫骨難畫神。

消費(fèi)者之所以喜歡胖東來，其實(shí)賣場(chǎng)布局、產(chǎn)品這些都是次要的，大眾對(duì)胖東來的購物“崇拜”本身囊括了太多非商業(yè)、甚至反商業(yè)的東西。

比如胖東來所推崇的服務(wù)，是價(jià)值的平等交換。不是“低人一等”的“點(diǎn)頭哈腰”，是培養(yǎng)員工一種健全的人格。

比如于東來對(duì)金錢的態(tài)度，企業(yè)家都在談996福報(bào)，他卻將公司95%的利潤分給員工，每年放假145天。

但胖東來的模仿，注定困難重重，作為家族企業(yè)，于東來持股 69%，無需面對(duì)上市公司股東的分紅壓力，能將 95% 的利潤分給員工，這是多數(shù)連鎖商超難以企及的；許昌、新鄉(xiāng)的租金、人力成本遠(yuǎn)低于一線城市，若貿(mào)然擴(kuò)張，高薪模式可能面臨資金鏈壓力；愛的企業(yè)文化早已內(nèi)化為組織基因，模仿者往往只學(xué)皮毛、難觸核心。

更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，如果學(xué)習(xí)胖東來是抱著純粹賺錢的商業(yè)目的，那大概率是很難成功的。

于東來曾多次說道：“請(qǐng)關(guān)注我的哲學(xué)，而非經(jīng)營”“我的目的不是為了做生意，而是為了給中國的企業(yè)做個(gè)樣本?！?/span>

這一點(diǎn)正好對(duì)照其不愿意在全國開店復(fù)制胖東來的舉動(dòng)，因?yàn)槿珖教庨_店帶來的最顯著后果就是商業(yè)利益的最大化。

在這個(gè)以規(guī)模論英雄的時(shí)代，于東來的控速宣言像一股清流：“企業(yè)經(jīng)營不是馬拉松，而是一場(chǎng)需要持續(xù)調(diào)整節(jié)奏的慢跑。跑得太快，容易摔跤；跑得太遠(yuǎn)，容易忘記為什么出發(fā)”。

當(dāng)我們談?wù)撆謻|來，談?wù)摰牟粌H是一家零售企業(yè)的成功，更是一種商業(yè)文明的可能，在這里，員工有尊嚴(yán)，顧客有信任，企業(yè)有溫度。

這種“以人為本”的經(jīng)營哲學(xué)，或許無法復(fù)制，但足以照亮行業(yè)的轉(zhuǎn)型之路。

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