門店超7500家，麥當勞中國如何完成“萬店”最后布局？
麥當勞又在新城市開設(shè)門店了。
12月20日，麥當勞宣布在寧夏同時開設(shè)三家門店，第二天青海西寧的首家門店也正式亮相。隨著這一系列密集的布局，進入中國市場30多年的麥當勞終于完成了中國內(nèi)地省級市場的最后布局。
其中，西寧首店直接以西北地區(qū)規(guī)模最大的“得來速”獨棟形式開業(yè)，足以看出麥當勞對填補省級市場最后一塊空白的重視程度。
在實現(xiàn)省級市場全覆蓋的背景下，麥當勞在中國市場的門店分布存在明顯的梯度差異。一方面是廣東市場的高密度布局，另一方面是西北腹地剛剛實現(xiàn)“零的突破”。這種區(qū)域間的密度差距，才是麥當勞全國市場布局的真實情況。
當標志性的“M”招牌點亮全國后，面對頭部省份門店集中、后發(fā)省份布局薄弱的格局，麥當勞該如何優(yōu)化這種懸殊的布局結(jié)構(gòu)呢？
1
門店分布“不均衡”
隨著青海和寧夏首店的開業(yè)，麥當勞終于填補了中國內(nèi)地市場的最后兩塊空白區(qū)域。
尤其是西寧首店，直接采用了西北地區(qū)最大的“得來速”獨棟店型。這種高規(guī)格的開店方式，顯然不只是為了銷售漢堡，更像是一次遲來的實力展示。
但這僅僅是地理意義上的全覆蓋。把目光從青海、寧夏的新店移開，查看麥當勞的全國門店分布圖可以發(fā)現(xiàn)，看似完整的版圖中，隱藏著巨大的密度差異。
根據(jù)品牌數(shù)讀的梳理，麥當勞在廣東地區(qū)的布局非常密集，擁有超過1800家門店，幾乎占全國門店總數(shù)的四分之一。麥當勞的中國市場布局實際上存在嚴重的“不均衡”問題，廣東市場已接近飽和，而其他區(qū)域仍在逐步發(fā)展。
即使是第二梯隊的江蘇、浙江等地，門店數(shù)量也僅在500到700家之間，遠低于廣東的數(shù)量；排名第十的天津門店數(shù)量降至近250家，而剛剛填補空白的青海、寧夏，目前門店數(shù)量還只是個位數(shù)。
這種“東密西疏、南密北疏”的格局，可能暴露了麥當勞供應(yīng)鏈和管理半徑的邊界。
對此，凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳表示，麥當勞采用的是“核心區(qū)域直營+邊緣市場代理”的混合模式。
此次寧夏、青海以及內(nèi)蒙古市場的開拓，正是借助了東方控股集團等實力雄厚的特許經(jīng)營商的力量。這種篩選機制雖然規(guī)避了非標準化經(jīng)營的風(fēng)險，但也必然導(dǎo)致其在部分市場的滲透密度不如競爭對手。
不過，盡管區(qū)域布局存在不均衡，麥當勞中國的擴張步伐仍然保持穩(wěn)定。
根據(jù)品牌數(shù)讀的梳理，目前麥當勞已經(jīng)新開了超過800家門店，結(jié)合年底的消費旺季，全年大概率仍能保持前兩年的開店水平。
基于這組數(shù)據(jù)推算，麥當勞的“萬店計劃”其實沒有懸念。截至目前，麥當勞中國門店總數(shù)超過7500家，距離2028年的萬店目標還有約2500家的差距。這意味著未來三年，麥當勞只需保持年均800家左右的凈增長就能完成目標。
對此，林岳也給出了樂觀的預(yù)判：“麥當勞在2028年完成萬店目標應(yīng)該沒有問題?！憋@然，相比于激進地加快速度，麥當勞當前更注重如何保持“開一家成功一家”的穩(wěn)定性。
然而，要在消費降級的趨勢中維持這種“穩(wěn)定性”，麥當勞對渠道的謹慎選擇在一定程度上限制了它的擴張節(jié)奏。
2
下沉市場仍需加密布局
在渠道選址方面，麥當勞表現(xiàn)出對成熟市場的依賴。
這種依賴首先體現(xiàn)在城市能級的選擇上。盡管“下沉”的口號已經(jīng)喊了多年，但麥當勞的基本盤仍然牢牢扎根在“五環(huán)內(nèi)”的城市。
根據(jù)品牌數(shù)讀的梳理，麥當勞的門店分布呈現(xiàn)典型的“倒金字塔”結(jié)構(gòu)，高線城市的門店合計占比接近總店數(shù)的60%。
相比之下，承載著國內(nèi)更廣闊人口基數(shù)的下沉市場（三線及以下城市）的門店占比不足四分之一。
這也使得麥當勞在應(yīng)對本土品牌“農(nóng)村包圍城市”的縣域市場攻勢時，難以形成足夠的渠道覆蓋能力。
再看其核心渠道布局，麥當勞的選擇始終高度集中。在很長一段時間里，麥當勞和肯德基幾乎是商場的“基礎(chǔ)設(shè)施”。這種對商場渠道的重點布局，核心邏輯非常務(wù)實：哪里人流量大，就在哪里開店。
根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27個城市5萬平方米以上的主要購物中心為統(tǒng)計范圍，在麥當勞的商場選址中，中檔和大眾化購物中心是絕對的主戰(zhàn)場，兩者合計占比超過95%。
這意味著麥當勞通過鎖定消費層次豐富、人流量較大的“腰部商業(yè)體”來支撐訂單規(guī)模。
這種對流量效率的追求也體現(xiàn)在樓層的選擇上。數(shù)據(jù)顯示，其商場門店中有超過70%開在一樓。作為平價西式快餐，麥當勞主打“高頻剛需”場景，占據(jù)一樓正是為了最大化接觸自然客流，降低消費者的到店決策成本。
值得一提的是，麥當勞近年來也在探索非商圈區(qū)域，新興社區(qū)、交通樞紐、TOD站點等場景都已出現(xiàn)其門店布局。
盡管這類門店的占比尚未形成規(guī)模，但已經(jīng)傳遞出品牌拓展非傳統(tǒng)商圈的信號。
有觀點認為，隨著城市發(fā)展和區(qū)域成熟，這些潛力區(qū)域的消費價值有望逐步釋放，成為品牌新的增長空間。
但僅靠這類布局顯然難以完全適應(yīng)當下市場的深層變化。商場仍是麥當勞的核心渠道之一，基本盤仍離不開成熟商圈的流量支撐。而這套以商圈為核心的擴張模式，在消費環(huán)境持續(xù)變化的當下，正面臨新的適配壓力。
林岳觀察到，過去多年麥當勞和肯德基的選址策略幾乎一致，但現(xiàn)在這對“搭檔”已經(jīng)分道揚鑣。
隨著消費習(xí)慣的碎片化，消費者對便捷性的重視程度逐漸超過品牌感。當人們只是想在家或公司附近快速解決一餐時，未必愿意特意繞路去商場一樓找麥當勞，反而會選擇觸手可及的就近選項。
在競爭對手肯德基持續(xù)下沉的背景下，麥當勞在社區(qū)“毛細血管”中的滲透仍有較大提升空間。顯然，在守住商場基本盤的同時，如何填補社區(qū)選址空白、讓門店更貼近消費者家門口，將是麥當勞構(gòu)建“萬店版圖”時必須補齊的一塊拼圖。
3
對價格戰(zhàn)保持克制？
在外界看來，麥當勞中國距離2028年的萬店目標已進入沖刺階段，但相較于單純完成數(shù)字指標，其當前更側(cè)重的是如何在存量競爭加劇的市場中，守住“開一家成功一家”的單店質(zhì)量底線。
林岳指出，肯德基由百勝中國統(tǒng)一管理，高度集權(quán)的架構(gòu)使其對本土市場的決策響應(yīng)極快，從而能夠迅速下沉和覆蓋市場。
而麥當勞采取的“核心區(qū)域直營+邊緣市場代理”混合模式，雖然在靈活性和擴張速度上略遜一籌，但有效保障了標準化落地，同時實現(xiàn)了經(jīng)營風(fēng)險的可控。
對麥當勞而言，在通往萬店的后半程，寧愿犧牲部分速度，也要堅守這一標準，避免因過快滲透導(dǎo)致品牌內(nèi)核稀釋。
這種策略也體現(xiàn)在其對當下行業(yè)“價格戰(zhàn)”的態(tài)度上。面對塔斯汀等本土品牌以低價發(fā)起的競爭，以及肯德基通過孵化子品牌覆蓋不同價格帶的策略，麥當勞并未選擇全面跟進“以價換量”的激烈競爭。
值得一提的是，從12月15日起，麥當勞中國對部分餐品進行了0.5到1元的提價，但在這一輪調(diào)價中，作為引流核心的“1+1隨心配”價格卻特意維持不變。
在林岳看來，價格戰(zhàn)在長期戰(zhàn)略中是不可持續(xù)的，既會影響利潤又會損害品牌。麥當勞的做法顯得更為明智，它通過微調(diào)主線產(chǎn)品價格來消化成本壓力，同時守住“隨心配”的入門價格門檻。
這種抓大放小的策略，既降低了陷入惡性競爭的風(fēng)險，也維持了品牌的價值定位。
但這并不意味著麥當勞可以高枕無憂。林岳強調(diào)，未來麥當勞最大的挑戰(zhàn)依然來自于自身。在性價比成為消費主流、新生代消費者選擇日益碎片化的時代，單一主品牌覆蓋全部市場的難度正在加大。
面對競爭對手的多維度競爭，麥當勞需要的不是顛覆性的激進變革，而是在堅持標準化內(nèi)核的同時，在產(chǎn)品組合、營銷方式以及成本結(jié)構(gòu)上進行更精細化的本土化調(diào)整。
如何在不降低品牌定位的前提下，持續(xù)在價格與價值之間找到新的平衡點，將是其萬店征途中必須攻克的最后一道關(guān)卡。
本文來自微信公眾號“品牌數(shù)讀”，作者：王梓旭，編輯：童潔，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。
免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com