出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

2025年的折扣零售賽道呈現(xiàn)出鮮明的兩極分化：硬折扣業(yè)態(tài)持續(xù)升溫，資本與品牌紛紛加碼布局；而曾被視為“折扣零售獨(dú)角獸”的好特賣，卻陷入多地關(guān)店的輿論漩渦。

近期，多地消費(fèi)者在社交平臺爆料，好特賣正陸續(xù)關(guān)閉核心城市熱門商圈門店，北京、廣州、長沙、杭州等一線城市均傳出收縮消息，加盟節(jié)奏也全面放緩，引發(fā)廣泛關(guān)注。

對此，好特賣官方回應(yīng)稱，閉店是加盟商或直營店的正常經(jīng)營選擇，全年整體閉店率不超5%。優(yōu)質(zhì)加盟商分店及高質(zhì)量新加盟、直營門店仍在擴(kuò)張，新加盟申請量持續(xù)增長。

針對“部分城市新加盟叫?！钡恼f法，好特賣表示加盟節(jié)奏確有“主動放緩”，這是穩(wěn)步發(fā)展策略而非叫停。目前加盟將更聚焦核心城市以積累品牌勢能，同時縮短供應(yīng)鏈與管理半徑。

企業(yè)回應(yīng)雖暫息爭議，但外界對硬折扣行業(yè)的關(guān)注再掀熱度。從跑馬圈地到主動放緩，好特賣的轉(zhuǎn)變是行業(yè)洗牌、擴(kuò)張失序、轉(zhuǎn)型乏力等多重因素疊加的結(jié)果，折射出中國折扣零售從“野蠻生長”向“精耕細(xì)作”的轉(zhuǎn)型。

一、硬折扣升溫與軟折扣洗牌的錯位共生

理解好特賣的關(guān)店動作，需先厘清當(dāng)前折扣零售的競爭格局。2020年起，中國折扣零售進(jìn)入爆發(fā)期，以好特賣、嗨特購為代表的“軟折扣”品牌快速崛起，成為資本風(fēng)口。好特賣憑借極致低價打開市場，被譽(yù)為“零食界奧特萊斯”，成為行業(yè)獨(dú)角獸。

隨著競爭加劇，賽道逐漸分化為以白牌和尾貨為核心的“軟折扣”，以及以自有品牌、高效供應(yīng)鏈為核心的“硬折扣”兩大陣營。近年硬折扣憑借更穩(wěn)定的商品結(jié)構(gòu)與可持續(xù)盈利模式，成為行業(yè)主流。國際巨頭如奧樂齊加速中國布局，本土品牌也紛紛跟進(jìn)，折扣零售進(jìn)入“精耕細(xì)作”的洗牌期。

轉(zhuǎn)型過程中，以好特賣為代表的早期軟折扣品牌普遍面臨瓶頸。數(shù)據(jù)顯示，折扣零售賽道已有多家品牌折戟：曾獲挑戰(zhàn)者資本投資的“繁榮集市”2022年申請破產(chǎn)，“本宮零食創(chuàng)研社”成為失信企業(yè)。好特賣的多地關(guān)店，正是行業(yè)洗牌的延續(xù)，反映出軟折扣模式在硬折扣崛起背景下的適應(yīng)性危機(jī)。

二、擴(kuò)張失序，加盟狂飆后的戰(zhàn)略收縮與下沉遇阻

好特賣的區(qū)域關(guān)店潮，首先源于前期激進(jìn)擴(kuò)張的反噬。2023年4月開放加盟時，其門店僅500多家、覆蓋32個城市，卻制定全年新增600家的目標(biāo)，計劃每月增50家、一年內(nèi)進(jìn)入100個城市。加盟模式推動下，門店數(shù)量快速增長，截至2024年6月達(dá)960家，一年多實(shí)現(xiàn)翻倍。

這種“重速度、輕質(zhì)量”的擴(kuò)張為后續(xù)危機(jī)埋下隱患。一方面，快速擴(kuò)張導(dǎo)致門店選址質(zhì)量下降，部分商圈客流不足或競爭激烈，經(jīng)營效益不佳。好特賣內(nèi)部人員坦言，部分關(guān)店的早期直營店因面積過小或受新興商業(yè)體分流，需動態(tài)調(diào)整。

另一方面，加盟快速推進(jìn)導(dǎo)致管理半徑過大，總部對加盟商管控不足，部分加盟店經(jīng)營不善、服務(wù)下滑，影響品牌形象與整體盈利。這與好特賣的解釋呼應(yīng)，關(guān)店旨在縮短供應(yīng)鏈與管理半徑，提升管控能力與服務(wù)質(zhì)量。

下沉市場的水土不服加劇了關(guān)店壓力。招商人員表示，部分城市關(guān)閉加盟店因下沉市場反應(yīng)差，加盟商回本不理想。好特賣的核心優(yōu)勢依托一線城市物流與品牌認(rèn)知，而下沉市場物流成本更高，消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)也與一線城市不同。當(dāng)前收縮加盟范圍、聚焦核心區(qū)域，本質(zhì)是對前期激進(jìn)下沉策略的糾偏。

三、競爭擠壓，多元對手圍剿下的低價壁壘瓦解

在好特賣擴(kuò)張遇阻時，折扣零售競爭格局已發(fā)生根本變化，多元對手圍剿使其低價優(yōu)勢逐漸瓦解。好特賣面臨量販零食店、社區(qū)硬折扣店、即時零售、品牌DTC直銷等多重競爭，僅靠低價已無法形成核心壁壘。

量販零食店的崛起是最直接的競爭。鳴鳴很忙、萬辰集團(tuán)等品牌憑借更聚焦的商品結(jié)構(gòu)與極致供應(yīng)鏈效率快速增長，客群與好特賣高度重合，在零食品類豐富度與性價比上更具優(yōu)勢，直接分流客流。

硬折扣店的加速布局則從商業(yè)模式層面形成降維打擊。與好特賣早期依賴臨期商品的軟折扣不同，硬折扣以自有品牌為核心，通過簡化包裝、優(yōu)化供應(yīng)鏈、減少中間環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)常態(tài)化低價，商品結(jié)構(gòu)更穩(wěn)定，盈利模式更可持續(xù)。國際巨頭奧樂齊持續(xù)擴(kuò)張，本土硬折扣品牌涌現(xiàn)，進(jìn)一步擠壓好特賣空間。

此外，品牌DTC直銷渠道的完善壓縮了好特賣的生存空間。越來越多食品、日用品品牌通過官方直播間、線上商城、品牌折扣店直接觸達(dá)消費(fèi)者，折扣產(chǎn)品價格與好特賣相當(dāng)，且商品新鮮度更有保障。在多元競爭下，僅靠低價吸引客流的模式難以為繼，核心競爭力逐漸喪失。

四、成本高企，租金與運(yùn)營壓力的雙重擠壓

除戰(zhàn)略與競爭問題，租金與運(yùn)營成本的持續(xù)高企成為壓垮部分門店的最后一根稻草。好特賣內(nèi)部人員回應(yīng)，部分門店關(guān)閉源于“商場租金問題、租約到期主動調(diào)整，或經(jīng)營不善導(dǎo)致虧損”。尤其是核心商圈門店，租金成本占比高，壓縮了利潤空間。

早期好特賣為搶占市場，多入駐一線城市核心商圈與熱門購物中心，租金本就較高。近年商業(yè)地產(chǎn)調(diào)整，部分商場租金未隨市場下調(diào)，而單店營收因競爭加劇下滑，租金壓力進(jìn)一步凸顯。租約到期后，若協(xié)商降租未果，好特賣只能關(guān)閉門店控制成本。

運(yùn)營成本上升也加劇盈利壓力。開設(shè)一家好特賣門店總投資達(dá)80-90萬元，包括加盟費(fèi)、籌備金、貨品保證金、裝修設(shè)備等。實(shí)際經(jīng)營中，許多門店因客流不足、客單價低難以達(dá)到預(yù)期營收。尤其是下沉市場，部分加盟商因回本無望主動閉店止損。

五、行業(yè)啟示：折扣零售的本質(zhì)是效率競爭

好特賣的關(guān)店并非個例，而是中國折扣零售從“野蠻生長”向“精耕細(xì)作”轉(zhuǎn)型的縮影，為行業(yè)提供重要啟示：折扣零售的核心競爭力從來不是單純低價，而是基于高效供應(yīng)鏈的成本控制能力，只有實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)鏈優(yōu)化+精細(xì)化運(yùn)營+清晰品牌定位”的協(xié)同，才能在競爭中生存。

對于當(dāng)前折扣零售品牌，首先需明確自身定位，避免盲目擴(kuò)張與品類跨界。硬折扣與軟折扣并非絕對對立，關(guān)鍵是找到適合的商業(yè)模式：硬折扣品牌應(yīng)聚焦自有品牌建設(shè)與供應(yīng)鏈優(yōu)化，通過規(guī)?；少徍秃喕\(yùn)營降低成本；軟折扣品牌則應(yīng)深耕尾貨供應(yīng)鏈，提升穩(wěn)定性與議價能力，打造差異化優(yōu)勢。

其次，要理性對待加盟模式，避免“重擴(kuò)張、輕管理”。加盟可快速擴(kuò)大規(guī)模，但必須建立完善的總部管控體系，在選址、裝修、選品、運(yùn)營等方面為加盟商提供全方位支持，確保門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營與盈利。對于下沉市場，需充分調(diào)研，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求與成本制定差異化策略，而非盲目復(fù)制一線城市模式。

最后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必經(jīng)之路。通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)選品、智能庫存管理、高效物流配送，提升運(yùn)營效率，降低成本。同時借助數(shù)字化工具分析消費(fèi)者需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升用戶體驗(yàn)，才能在同質(zhì)化競爭中脫穎而出。

寫在最后

好特賣關(guān)店潮的背后，是折扣零售行業(yè)發(fā)展邏輯的深刻變革。在硬折扣快速發(fā)展的今天，單純依靠低價和流量的時代已過去，只有回歸零售本質(zhì)，深耕供應(yīng)鏈，提升運(yùn)營效率，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

對于好特賣而言，當(dāng)前的戰(zhàn)略收縮或許是必要調(diào)整，但能否在調(diào)整中找到新的核心競爭力，仍有待時間檢驗(yàn)。而對于整個行業(yè)，洗牌在加速，將向更健康、更成熟的方向發(fā)展。

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