336萬年薪引女將 大潤發(fā)轉(zhuǎn)型能否破局
新掌門李衛(wèi)平面臨的是仍在轉(zhuǎn)型陣痛中掙扎的大潤發(fā)。
在大賣場轉(zhuǎn)型泥潭中艱難前行的大潤發(fā)，迎來了一位女性領導者。
11月30日晚間，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布公告，宣布李衛(wèi)平將出任公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，沈輝因需更多時間處理家庭事務，辭去執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官職務，相關人事變動自2025年12月1日起正式生效。值得注意的是，此次人事調(diào)整距離德弘資本年初入主高鑫零售尚不足一年。
高鑫零售在公告中對沈輝任職期間的工作給予高度認可，稱其重塑了品牌的“價格競爭力”與“商品力”，積極推動“中超模型”的落地探索，并使其逐步成為集團未來展店與規(guī)模擴張的核心引擎。
新任CEO李衛(wèi)平現(xiàn)年47歲，擁有超過20年的零售行業(yè)管理經(jīng)驗。她曾任職于盒馬，歷任盒馬華北北京大區(qū)總經(jīng)理、盒馬首席商品官，離任前在盒馬總裁辦工作。
據(jù)與李衛(wèi)平有過接觸的行業(yè)人士向《中國企業(yè)家》透露，李衛(wèi)平為人低調(diào)謙遜，對組織和團隊極具包容度，盒馬內(nèi)部許多人對她的評價是能力出眾且人際關系處理得當。
不過今年，盒馬鮮生一款宣稱“無抗”的雞蛋被檢測出含有違禁獸藥殘留。事件發(fā)生后不久，盒馬進行了組織架構(gòu)調(diào)整，CEO嚴筱磊兼任首席商品官（CMO），全面負責商品研發(fā)、選品策略及供應鏈體系的統(tǒng)籌管理，而原首席商品官李衛(wèi)平則調(diào)任至總裁辦。
當時外界普遍認為李衛(wèi)平的職務變動與該品控事件有關，但也有市場觀點認為，這背后是盒馬在收緊決策權。
在引入李衛(wèi)平之前，德弘資本已對大潤發(fā)實施了一系列改革措施，包括管理層大換血、精簡運營區(qū)域架構(gòu)、持續(xù)關閉虧損門店，以及聚焦中型超市“大潤發(fā)Super”和付費制“M會員商店”等。盡管短期內(nèi)實現(xiàn)了降本減負，但今年11月高鑫零售仍交出了虧損的成績單，顯示其仍處于轉(zhuǎn)型陣痛期，目前大潤發(fā)尚未找到盈利的有效路徑。
因此，在這個時間節(jié)點引入履歷與高鑫零售轉(zhuǎn)型方向高度契合的李衛(wèi)平，或許是希望借助她在商品、供應鏈等方面的經(jīng)驗，為企業(yè)帶來更深層次的改革。
高鑫零售在公告中明確表示，李衛(wèi)平的背景與公司“三年戰(zhàn)略”高度契合。該戰(zhàn)略從商品力、門店體驗、線上業(yè)務拓展、組織效能優(yōu)化等方面推動全面革新，這與李衛(wèi)平在盒馬擔任首席商品官時積累的核心能力相匹配。
新零售專家鮑躍忠告訴《中國企業(yè)家》，李衛(wèi)平的優(yōu)勢首先在于“見過好體系”。她的履歷涵蓋樂天、華潤、盒馬三代標桿商超，且在盒馬從大區(qū)總晉升至CMO，完整經(jīng)歷了區(qū)域和全國門店運營，熟悉商品全鏈路。這種經(jīng)驗讓她對行業(yè)發(fā)展方向和轉(zhuǎn)型路徑既有全局判斷，又有落地能力，這是她的核心優(yōu)勢。
高鑫零售為李衛(wèi)平開出336萬元年薪，并在公告中闡述了對她的期待：深耕商品與供應鏈建設，強化商品差異化與供應鏈效率；推進門店調(diào)改與多業(yè)態(tài)布局，加速線上業(yè)務增長。
對于新任CEO任期內(nèi)的首要任務及提升自有品牌銷售占比的具體舉措，12月3日高鑫零售回復《中國企業(yè)家》稱，以公告內(nèi)容為準。
如今，這場關乎高鑫零售未來的改革剛剛開啟，外界在期待的同時也清楚認識到挑戰(zhàn)所在——盒馬與大潤發(fā)在核心客群、品牌定位等方面存在顯著差異，李衛(wèi)平能否將盒馬經(jīng)驗成功“大潤發(fā)化”，將直接決定此次換帥的成效。
轉(zhuǎn)型陣痛持續(xù)
改革的關鍵在于認清現(xiàn)狀。要理解李衛(wèi)平的重任，需先看清她接手的高鑫零售現(xiàn)狀。
自2022財年出現(xiàn)上市以來首次虧損后，高鑫零售進入“虧損常態(tài)化、營收承壓”的陣痛期。2025年初，阿里巴巴將所持約78.7%的高鑫零售股權出售給德弘資本，控股股東變更后，高鑫零售正式進入全面轉(zhuǎn)型階段。
實際上，在德弘資本正式入主前約11個月，高鑫零售就提拔了曾在歐尚擔任高管的沈輝出任CEO。沈輝接手前，2024財年中期報告顯示公司營收同比下滑11.9%，凈虧損3.59億元，虧損幅度大幅擴大。當時沈輝更像是“救火隊長”，負責遏制業(yè)績下滑。
此后一年，沈輝暫時穩(wěn)住了局面。在他的主導下，高鑫零售聚焦“大超（大潤發(fā)）+中超（大潤發(fā)Super）+會員店（M會員商店）”，通過關閉8家大賣場和1家中型超市、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)等降本增效措施，幫助高鑫零售在2025財年實現(xiàn)扭虧為盈，完成階段性止血。
今年初德弘資本接手后，隨即加大改革力度。人事方面，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭任董事會主席，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO華裕能接任。同時，阿里巴巴委派的非執(zhí)行董事秦躍紅、韓鎏等相繼辭任，德弘資本提名的王冠男、梅夢雪等進入董事會。
盡管控股股東變更，沈輝的CEO職位并未立即變動。德弘資本入主后，沈輝繼續(xù)留任并推進改革，2026財年上半年高鑫零售繼續(xù)降本增效，關閉6家大賣場和1家中型超市。
門店結(jié)構(gòu)是德弘資本調(diào)改的重點之一。大潤發(fā)明確收縮大賣場規(guī)模，押注中型超市大潤發(fā)Super與M會員商店。財報顯示，2025財年高鑫零售關閉8家大賣場和1家大潤發(fā)Super，將1家大賣場改造成會員店，新開1家大賣場、4家大潤發(fā)Super和4家會員店。截至2025年3月31日，高鑫零售擁有465家大賣場、33家大潤發(fā)Super和7家會員店。
組織架構(gòu)也進行了精簡，原五大運營區(qū)縮減至四大，原華中區(qū)門店被分配至華東、華北、華南區(qū)，僅保留華東、華北、東北、華南四大運營區(qū)。
供應鏈方面，2026財年上半年高鑫零售啟動前置倉項目，在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷售額約5萬元。這種區(qū)域性分布式倉儲中心旨在縮短生鮮配送半徑、降低損耗、提升物流效率、保障商品新鮮度并控制成本。
然而，一系列改革后的數(shù)據(jù)并未顯示向好趨勢。近期高鑫零售發(fā)布的2026財年中期業(yè)績顯示凈虧損1.27億元，公司權益股東應占虧損1.23億元。對于業(yè)績變動，高鑫零售在公告中表示主要原因是營收承壓、商品平均售價走低導致客單價下滑等。
這意味著過去通過降本實現(xiàn)的扭虧不可持續(xù)，李衛(wèi)平面臨的是仍在轉(zhuǎn)型陣痛中的大潤發(fā)，需要她推動核心業(yè)務重煥活力。
新帥的使命與挑戰(zhàn)
換帥前，高鑫零售已為新掌門規(guī)劃了發(fā)展方向。財報中發(fā)布的“三年戰(zhàn)略”提出，將從商品、體驗、服務三方面服務三公里全客群。
具體而言，商品方面將強化生鮮差異化，精簡商品、去同質(zhì)化、加速迭代，提升品類競爭力，建立高效供應鏈，推出“超省”（性價比）和“潤發(fā)甄選”（品質(zhì)生活）雙品牌矩陣，構(gòu)建差異化壁壘。
高鑫零售也加入了零售業(yè)調(diào)改大潮。超市業(yè)態(tài)重點放在中超和前置倉業(yè)務，以“一店一方案”推進門店調(diào)改，淘汰低效門店，推動向社區(qū)生活中心轉(zhuǎn)型。財報披露，報告期內(nèi)已完成3家華東區(qū)門店整店調(diào)改，調(diào)改后來客數(shù)實現(xiàn)雙位數(shù)增長；完成3家華南區(qū)門店生鮮及3R（即烹、即熱、即食）區(qū)域調(diào)改，本財年計劃完成超30家門店調(diào)改，預計下財年前完成逾200家。
在業(yè)務組合上，大潤發(fā)試圖在中型超市、付費會員店和線上即時零售三條賽道突破，但每條賽道都強敵環(huán)伺：中型超市賽道盒馬鮮生等已建立品牌和供應鏈優(yōu)勢；會員店賽道山姆與Costco占據(jù)領先地位；線上即時零售方面大潤發(fā)布局尚淺，前置倉網(wǎng)絡處于初步階段，規(guī)模和效率面臨考驗。
進一步看，大潤發(fā)押注的自有品牌目前規(guī)模薄弱，2026財年上半年銷售額占比不足3%，與競爭對手差距明顯。在自有品牌成為行業(yè)必爭之地的當下，如何構(gòu)建消費者信任、滿足客群“質(zhì)價比”需求、打造差異化商品力，是構(gòu)建護城河的關鍵。
其次，無論是自有品牌還是商品力重塑，都對供應鏈能力和效率要求極高。目前大潤發(fā)SKU數(shù)量龐大，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達60天，高于行業(yè)水平。未來提升供應鏈效率，李衛(wèi)平需推動大規(guī)模精簡長尾商品，推動供應鏈從傳統(tǒng)模式向強商品開發(fā)、精準品控、高效履約的新型模式轉(zhuǎn)型，這需要戰(zhàn)略耐心和時間。
方向確定后，細節(jié)可在實踐中調(diào)整。對李衛(wèi)平而言，最難的或許不是“往哪走、怎么走”，而是如何讓這艘老牌企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。
鮑躍忠認為，李衛(wèi)平對零售業(yè)改造思路清晰，她完整操盤過盒馬迭代轉(zhuǎn)型，方向無需質(zhì)疑。最大挑戰(zhàn)來自大潤發(fā)內(nèi)部組織改造：老員工、老觀念、老組織盤根錯節(jié)，改造難度遠超戰(zhàn)略規(guī)劃。
事實上，大潤發(fā)內(nèi)部治理問題早在今年9月已顯現(xiàn)。當時大潤發(fā)前營運長兼華東區(qū)負責人管明武因涉嫌職務犯罪被公安機關拘留。11月有報道稱，其多次向供應商索取巨額“借款”，已查實涉案金額達700余萬元。
因此，李衛(wèi)平接棒后需先整頓內(nèi)部治理、甩掉歷史包袱、降低供應鏈冗余成本，這場硬仗不可避免。
今年初德弘資本入主時，有觀點認為其擅長“買入—改造—溢價出售”模式，可能意在改造后高價變現(xiàn)。但近兩年零售業(yè)調(diào)改大潮表明，零售需要精耕細作，短期“爆改”難以實現(xiàn)持續(xù)盈利。
對李衛(wèi)平而言，在推行長期戰(zhàn)略的同時，還需在資本方期望周期內(nèi)遏制業(yè)績下滑，帶領公司重返可持續(xù)盈利軌道。她能否坐穩(wěn)CEO位置，取決于能否平衡長期戰(zhàn)略與短期業(yè)績，向德弘資本證明自己是最佳“操盤手”。
參考資料
《盒馬CMO李衛(wèi)平調(diào)任，CEO嚴筱磊兼任》，新零售
本文來自微信公眾號“中國企業(yè)家雜志”（ID：iceo-com-cn），作者：李欣，編輯：米娜，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
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