近期，“鳳爪大王”有友食品接連曝出兩條引人關注的消息。

一方面是家族企業(yè)的權力交接安排，70歲的創(chuàng)始人鹿有忠在董事會換屆中力推侄子鹿游上位，女兒鹿新卻退出董事會；另一方面是與山姆會員店的深度合作讓業(yè)績迎來爆發(fā)式增長，2025年前三季度營收同比大增40.4%，凈利潤增長43.3%。

業(yè)績上揚與接班布局同步進行，看似一切順利，但見證過有友食品近年下滑態(tài)勢的市場卻產(chǎn)生了疑問：這到底是理性的權力交接，還是家族內(nèi)部的博弈？借助山姆實現(xiàn)業(yè)績增長的背后，有友食品是否存在對單一渠道過度依賴的風險？

從“鳳爪大王”到“山姆爆款”

根據(jù)有友食品近日公布的2025年第三季度業(yè)績報告，公司2025年1-9月實現(xiàn)營收12.4億元，同比增長40.4%。

回顧過去三年，2022年至2024年同期的營收分別為7.39億元、7.59億元、8.87億元，增長緩慢甚至有些停滯。而2025年的大幅增長，幾乎可以看作是一次“重啟”，從目前數(shù)據(jù)來看，有友2025年的業(yè)績或許會創(chuàng)下近幾年的最好成績。

其中，山姆會員店帶來的渠道優(yōu)勢起到了關鍵作用。

前幾年，當有友食品的業(yè)績整體處于低位徘徊時，外界曾擔心這家老牌休閑食品企業(yè)是否會陷入“老化危機”。不過，轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2024年，面對線上流量紅利消失、傳統(tǒng)商超客流減少的雙重壓力，有友選擇轉(zhuǎn)向倉儲會員制這一新興零售模式，正式與山姆展開合作。

事實證明，這一選擇非常準確。山姆聚集的中高收入家庭客群，正是對食品安全、成分透明度最敏感的消費者群體。當“有友脫骨鴨掌（山椒味）”以69.9元/袋的價格擺上山姆貨架，并明確標注“0添加色素、0防腐劑、減鈉配方”時，迅速得到了目標用戶的認可。

從山姆APP的數(shù)據(jù)來看，僅2025年8月，這款山椒味脫骨鴨掌就創(chuàng)造了約3000萬元的銷售額，登上夏日開胃榜榜首。若以此推算，一年內(nèi)僅這款單品就能貢獻超過3.6億元的銷售收入，幾乎占公司前三季度12.4億元營收的三成。

山姆給有友帶來的不只是業(yè)績上的直接增長，還有品牌在渠道端和品牌認知上的提升。

以前，提到有友，大多數(shù)人首先想到的是“鳳爪大王”，它給人的印象更多是“接地氣”。而現(xiàn)在通過山姆“少而精”的選品機制實現(xiàn)提升后，不少消費者，尤其是年輕消費者，更多會提到它是“山姆熱銷款”，而且能進入山姆貨架本身就是一種品牌認可。

這種身份轉(zhuǎn)變帶來的溢價空間和用戶黏性，遠不是短期銷量能衡量的。

從“創(chuàng)始人鹿有忠”到“侄子鹿游”

在有友食品業(yè)績快速增長的同時，企業(yè)內(nèi)部一項重要的高管變動也在悄悄進行。

11月18日，有友食品發(fā)布公告，宣布完成新一屆董事會換屆選舉和高管聘任工作。70歲的創(chuàng)始人鹿有忠再次當選董事長，繼續(xù)掌控全局；總經(jīng)理一職則由其侄子鹿游擔任。

但與此同時，鹿有忠的女兒鹿新卻意外退出了董事會。

從股權結構來看，有友食品是典型的家族控制型公司：截至2024年底，實控人鹿有忠夫婦及女兒鹿新合計持股65%，加上鹿有忠兄弟鹿有貴、鹿有明的持股，五位一致行動人總持股比例達到70.25%。

但這次為何打破傳統(tǒng)家族企業(yè)“子承父業(yè)”的模式，選擇侄子鹿游而不是女兒鹿新呢？

官方資料顯示，鹿游已在有友工作16年，歷任研發(fā)部助理、副總經(jīng)理等職，是從基層成長起來的“廠二代”；而鹿新的官方簡歷除了在藍帶國際廚藝餐旅學院的學習經(jīng)歷外，只提到“從事新型食品發(fā)展相關研究”，具體角色不明確，盡管她個人仍直接持有公司5.14%的股份。

把企業(yè)交給最有能力而非最親近的人——這一安排也體現(xiàn)出有友食品以企業(yè)發(fā)展為重的務實態(tài)度。在中國民營企業(yè)中，接班問題一直是企業(yè)內(nèi)部的難題，很多企業(yè)在創(chuàng)始人退居幕后之后，因繼承人能力不足或兄弟姐妹爭權而導致經(jīng)營不穩(wěn)定，甚至走向衰敗。

“國民辣醬”老干媽就是一個典型例子，二兒子接班后營收開始逐步下滑，一度退休的創(chuàng)始人陶華碧甚至不得不重新出山繼續(xù)管理。

有友食品顯然希望避免這種風險。早些年讓鹿游長期在一線鍛煉，積累了豐富經(jīng)驗后，如今借著業(yè)績回暖的機會完成權力交接。尤其是在當前有友處于轉(zhuǎn)型升級的關鍵階段，需要一位既了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)展又熟悉外部市場變化的管理者來推動執(zhí)行，鹿游的角色就顯得尤為重要。

鹿游上任后

能改變有友“單一渠道”的局面嗎？

山姆的成功，為有友贏得了寶貴的市場關注度和發(fā)展信心；鹿游的上任，則為企業(yè)注入了新一代的執(zhí)行基因。兩者相互配合，共同構成了當前增長的基礎。

這樣看來，有友食品似乎迎來了企業(yè)發(fā)展的“第二春”。

但從長遠來看，這種由渠道紅利和人事安排共同推動的增長，真的能轉(zhuǎn)化為企業(yè)長期增長的競爭優(yōu)勢嗎？

深入分析有友食品的高速增長可以發(fā)現(xiàn)，其背后很大程度上依賴山姆的爆發(fā)式貢獻，這意味著企業(yè)的增長或下滑在一定程度上已經(jīng)與單一渠道緊密綁定。一旦山姆調(diào)整采購策略、引入競品替代，或者消費者偏好發(fā)生變化，有友將面臨很大的不確定性。

在這種高度依賴外部渠道的背景下，管理層的戰(zhàn)略自主性也會受到限制。畢竟，誰掌握終端，誰就有話語權。

因此，與其說鹿游接手的是一個業(yè)績出色的有友食品，不如說這是一個正處于關鍵轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。

而且，盡管山姆為有友帶來了可觀的收益，但其會員制模式?jīng)Q定了覆蓋人群有限，難以實現(xiàn)廣泛下沉。在三四線城市乃至縣域市場，傳統(tǒng)經(jīng)銷體系仍是主要銷售渠道。有友若想實現(xiàn)真正的全國化擴張，就必須重新建立對傳統(tǒng)渠道的掌控力，平衡好高端化與普及化的雙重定位。

否則，在大眾市場，有友食品仍會是不少人心中的“過氣品牌”。

總之，任何單一的成功方式都有局限性，山姆終究只是品牌接觸消費者的一個渠道，真正的核心還是產(chǎn)品，然而爆款產(chǎn)品都有生命周期，必須依靠持續(xù)創(chuàng)新來延續(xù)。單純依靠一款爆款進入山姆，或者說依靠一款爆品成為網(wǎng)紅，并不足以構建長久的競爭優(yōu)勢。

對于有友來說，真正的考驗在于如何將一次性的渠道紅利轉(zhuǎn)化為長久的品牌資產(chǎn)。換句話說，有友需要回答一個問題：消費者是因為“山姆推薦”才購買，還是因為“有友值得信賴”才愿意買單？