自從馬云在中國(guó)電商市場(chǎng)埋下了第一顆種子，各類電商平臺(tái)就應(yīng)運(yùn)而生。

在萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，電商的客戶面向全球，并且不需要付租金。此外，電商有很多廠家直銷，繞過了一些中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了一部分成本。相比較之下，線下渠道的成本更多。

據(jù)中國(guó)循環(huán)經(jīng)濟(jì)高級(jí)專家曲睿晶表示，“線下渠道，大部分成本由人力成本與賣場(chǎng)費(fèi)、貨架費(fèi)、堆頭費(fèi)等組成，大約占銷售額的 80％。”

到底是選擇電商還是選擇商超？在為產(chǎn)品選擇銷售渠道時(shí)，不少企業(yè)都會(huì)陷入糾結(jié)的境地。

“藍(lán)月亮”的選擇方案，是一個(gè)典型的案例。

2004年，創(chuàng)始人羅秋平率先在中國(guó)市場(chǎng)推出洗衣液產(chǎn)品，彼時(shí)他的手段與其他多數(shù)手段并不相同，沒有采用投放廣告的方式，反而是招聘了大量三四十歲的主婦導(dǎo)購(gòu)員，在超市里拼命搞地推。

數(shù)量龐大的導(dǎo)購(gòu)員確實(shí)為藍(lán)月亮洗衣液在中國(guó)市場(chǎng)收獲了第一批種子客戶，但是，隨著人力成本增大，線下的銷售成本還是讓藍(lán)月亮負(fù)重過多。

此外，各大品牌在入駐商超時(shí)，不但要繳納正常的入場(chǎng)費(fèi)、管理費(fèi)，就連各種奇怪的節(jié)假日、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)等都要繳納，一度被一些品牌稱其為“苛捐雜稅”。這還不算完，品牌方還要根據(jù)產(chǎn)品銷售額，給商超約5%的返點(diǎn)。

為了卸下重?fù)?dān)，輕裝上陣，羅秋平想重新調(diào)整戰(zhàn)略。

因?yàn)閷９窬哂凶灾鞫▋r(jià)的權(quán)力，所以羅秋平希望將供貨商模式轉(zhuǎn)為長(zhǎng)期專柜模式。但是，商超方面和羅秋平談崩了，在利潤(rùn)這方面，誰(shuí)也不想讓步。

在商超市場(chǎng)嘗到苦頭的同時(shí)，羅秋平突然發(fā)現(xiàn)了電商的甜頭。

早在2015年的“京東618活動(dòng)”中，藍(lán)月亮僅僅用半天就狂銷出101萬(wàn)提洗衣液，這幾乎等于平時(shí)兩三個(gè)大賣場(chǎng)全年的銷量。

眼見電商平臺(tái)帶來的優(yōu)勢(shì)，羅秋平當(dāng)即決定結(jié)合多重模式，自建新渠道“月亮小屋”。

但是結(jié)果卻出乎意料，“月亮小屋”并沒有帶來羅秋平想象中的效率和經(jīng)濟(jì)，反而以虧損作為結(jié)尾。并且，沒了商超作為線下平臺(tái)，藍(lán)月亮的宣傳力度和曝光率不如從前。

藍(lán)月亮的渠道和產(chǎn)品雙雙陷入困境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁機(jī)對(duì)藍(lán)月亮展開猛烈的攻勢(shì)。內(nèi)憂外患的情景，一度使得藍(lán)月亮市占率從當(dāng)年最高點(diǎn)的53%跌至20.3%，痛失冠軍寶座。

為了重新登上洗護(hù)產(chǎn)品類的巔峰，2017年5月，藍(lán)月亮選擇重返線下賣場(chǎng)。

等到2020年，在品牌評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)Chnbrand發(fā)布的《中國(guó)品牌力指數(shù)（C-BPI）排行榜》上，藍(lán)月亮才再次穩(wěn)居洗衣液第一品牌。

通過藍(lán)月亮的案例，可以洞見，家家戶戶都需要的日化產(chǎn)品不能失去線下的渠道。商超方面明白其優(yōu)勢(shì)，所以，就算商超的東西賣得貴，電商優(yōu)惠力度大，但是為了維護(hù)市場(chǎng)份額，企業(yè)還是需要線下的平臺(tái)作為助力。

目前，不僅是藍(lán)月亮，其他深入百姓生活的品牌的銷售渠道仍是“商超+電商”，只要實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)無法被電商平臺(tái)取代，這一銷售模式仍將持續(xù)。

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