“65億營(yíng)收，3000多家加盟商，終端門店近15000家，6000萬(wàn)會(huì)員”，這是鹵味三巨頭之一的絕味食品（以下簡(jiǎn)稱絕味）的基本盤。

絕味上市后，創(chuàng)始人戴文軍曾公開(kāi)表示，絕味不會(huì)漲價(jià)，而是以追求市場(chǎng)規(guī)模第一為目標(biāo)。正因如此，加盟成為它快速擴(kuò)張的最好方式。

2017年，剛上市的絕味門店數(shù)量已超過(guò)9000家，但仍然追求規(guī)模上的進(jìn)一步突破。2019年，絕味突破萬(wàn)店大關(guān)，此后3年雖遭遇疫情沖擊，但門店數(shù)量仍一路上漲，截止2022年6月，絕味門店已達(dá)14921家。值得注意的是，在這近15000家店中，加盟店的比例超過(guò)98%。

可以說(shuō)，加盟管理體系是絕味最重要的護(hù)城河之一。鹵制品門檻不高，具有很強(qiáng)的可復(fù)制性，且單店的銷售輻射半徑不大，因此，規(guī)模就成為了鹵味品牌們比拼的核心壁壘。而加盟為主的商業(yè)模式正是擴(kuò)大規(guī)模的最好選擇。事實(shí)上，依托于加盟模式，絕味建立起了龐大且持續(xù)增長(zhǎng)的門店規(guī)模，也實(shí)現(xiàn)了在鹵味三巨頭中領(lǐng)先地位。截止2022年6月，周黑鴨門店數(shù)量為3160家，煌上煌為4024家，絕味的規(guī)模則是后兩者門店數(shù)量之和的兩倍。

在絕味快速走向萬(wàn)店規(guī)模的過(guò)程中，對(duì)門店的高效運(yùn)營(yíng)和管理問(wèn)題日益突出，絕味的數(shù)字化轉(zhuǎn)型由此啟動(dòng)。如今，對(duì)于如何利用數(shù)字化工具做好萬(wàn)店的運(yùn)營(yíng)和管理，絕味已經(jīng)探索多時(shí)。

2005年4月，絕味開(kāi)出第一家門店后，很快便確立了以加盟為核心的連鎖發(fā)展路徑。得益于加盟模式的驅(qū)動(dòng)，公司門店數(shù)量快速增長(zhǎng)，2008年，門店已達(dá)1000家。但因?yàn)榘l(fā)展速度過(guò)快，“人+經(jīng)驗(yàn)”的管理模式逐漸暴露出很多問(wèn)題，如發(fā)貨出錯(cuò)、出品不穩(wěn)定、成本難核算等。基于此，2009年絕味決定從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、標(biāo)準(zhǔn)等方面，全面梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)與管理流程，并于2010年底部署SAP系統(tǒng)。此舉，為后續(xù)供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化管理奠定基礎(chǔ)。

初嘗信息化滋味之后，絕味開(kāi)始思考如何將信息化系統(tǒng)覆蓋到其他更多業(yè)務(wù)與管理場(chǎng)景。為了更完善地部署公司信息化體系，2011年，絕味邀請(qǐng)IT咨詢企業(yè)AMT企源，進(jìn)行了信息化藍(lán)圖的全盤規(guī)劃。

借助于清晰的信息化規(guī)劃藍(lán)圖，2013年起，絕味開(kāi)始推進(jìn)前、后端各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的落地。在供應(yīng)鏈端以SAP為核心點(diǎn)，部署實(shí)施了包括采購(gòu)、訂單、倉(cāng)儲(chǔ)、檢配、生產(chǎn)、物流業(yè)務(wù)系統(tǒng)等多個(gè)系統(tǒng)。零售端則涵蓋了CRM會(huì)員、門店、終端管理系統(tǒng)等。絕味用5年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了對(duì)數(shù)千家門店的規(guī)范化管理。2017年，絕味成功上市，門店總數(shù)也達(dá)到9000家。

上市后不久，絕味邁入“萬(wàn)店俱樂(lè)部”，但是高處不勝寒。萬(wàn)店是榮譽(yù)，亦是桎梏。這么多門店如何管理，供應(yīng)鏈配送應(yīng)該如何更高效？都是萬(wàn)店連鎖的考點(diǎn)。

對(duì)此，2018年，絕味制定了“深耕鴨脖主業(yè)，構(gòu)建美食生態(tài)”的未來(lái)十年發(fā)展戰(zhàn)略。基于新的戰(zhàn)略方向，絕味也啟動(dòng)了新一輪數(shù)字化規(guī)劃，引入輕前臺(tái)、強(qiáng)中臺(tái)、重后臺(tái)的理念，搭建“大絕味、大數(shù)據(jù)”的數(shù)字化體系，并持續(xù)推動(dòng)供應(yīng)鏈端的自動(dòng)化、智能化升級(jí)，零售端則打造以客戶為中心的數(shù)據(jù)閉環(huán)，通過(guò)數(shù)據(jù)逐步反哺業(yè)務(wù)。

如今，門店已近15000家門店的絕味，關(guān)于數(shù)字化的探索還在繼續(xù)。為了更深入了解絕味的發(fā)展與數(shù)字化的關(guān)系，虎嗅智庫(kù)特對(duì)絕味食品CIO張麗鋒進(jìn)行專訪，希望能為行業(yè)帶來(lái)更多啟發(fā)和借鑒。

張麗鋒擁有15年的咨詢及管理實(shí)踐，曾為多家上市公司進(jìn)行信息化戰(zhàn)略的規(guī)劃與部署，也曾從零到一參與絕味的信息化建設(shè)，并于2021年加入絕味。他在包括絕味在內(nèi)的多個(gè)行業(yè)和企業(yè)的數(shù)字化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，值得參考。

以下為專訪精華內(nèi)容：

0-1階段：搶占規(guī)模，業(yè)務(wù)信息化倒逼管理規(guī)范化

虎嗅智庫(kù)：絕味從2010年左右開(kāi)始部署信息化，上線SAP-ERP的體系，在這一體系上線實(shí)施的過(guò)程是否順利？

張麗鋒：企業(yè)的數(shù)字化是一個(gè)系統(tǒng)的工程，本質(zhì)上是借助于先進(jìn)的管理工具，全面提升公司的運(yùn)營(yíng)效率，在實(shí)施信息化部署前，需要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)性的全面梳理和重新定義—不僅是IT部門，而是整個(gè)組織的活動(dòng)、流程、業(yè)務(wù)、模式都要進(jìn)行重新定義、優(yōu)化和共創(chuàng)。但一開(kāi)始，絕味在這方面并沒(méi)有做好準(zhǔn)備。因此在2010年左右實(shí)施SAP-ERP體系時(shí)，也遇到了挑戰(zhàn)。

意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題后，除了跟SAP實(shí)施商合作進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施之外，絕味另找了一家管理咨詢機(jī)構(gòu)（AMT企源）一起合作，把組織架構(gòu)，總部和分子公司的管控模式、分工邊界、權(quán)責(zé)體系、業(yè)務(wù)流程，工廠生產(chǎn)、工藝、物料標(biāo)準(zhǔn)化等各種基礎(chǔ)流程都重新進(jìn)行了梳理、優(yōu)化和定型。當(dāng)源頭問(wèn)題被解決后，后續(xù)的系統(tǒng)部署也就順利許多。

虎嗅智庫(kù)：業(yè)務(wù)的梳理及SAP-ERP體系，從上線到正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這中間過(guò)程大概經(jīng)歷了多久？

張麗鋒：從絕味第一家工廠摸索上線，到實(shí)現(xiàn)對(duì)主要業(yè)務(wù)的實(shí)施覆蓋，歷經(jīng)了三年多的時(shí)間。絕味是鹵味行業(yè)第一家實(shí)施SAP的企業(yè)（當(dāng)時(shí)能運(yùn)用SAP的企業(yè)幾乎是全球500強(qiáng)或大國(guó)企）。在這個(gè)過(guò)程中遇到的困難顯而易見(jiàn)，但絕味是本著“先做成后做好”的實(shí)用主義理念在推進(jìn)這件事情的。當(dāng)時(shí)除SAP-ERP系統(tǒng)，OA、財(cái)務(wù)等這些系統(tǒng)也都是在同時(shí)期建設(shè)的。到了2013年，絕味就完成了幾乎所有業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性梳理和框架搭建，包括工廠生產(chǎn)制造、采購(gòu)、質(zhì)量管理、物流配送及每個(gè)分/子公司的架構(gòu)、營(yíng)銷管理、開(kāi)店裝修、門店運(yùn)營(yíng)體系等。通過(guò)信息化系統(tǒng)的實(shí)施，也倒逼了絕味整體管理體系上的提升和完善。

虎嗅智庫(kù)：從工廠到門店的整套體系，實(shí)施的先后順序是怎樣的，先著手做的是供應(yīng)鏈還是門店體系？

張麗鋒：絕味的商業(yè)模式是供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，食品行業(yè)對(duì)安全的極致要求也使得供應(yīng)鏈數(shù)字化成為行業(yè)標(biāo)配和剛需。因此，我們率先從生產(chǎn)端供應(yīng)鏈體系入手，再逐步擴(kuò)展至分/子公司的架構(gòu)，最后到終端門店（目前正在延展至消費(fèi)者）。當(dāng)然，實(shí)施推進(jìn)的過(guò)程也不完全嚴(yán)格按上述的順序，更大程度是一種螺旋式、條線并行的方式在推進(jìn)。

比如在工廠端，有些工廠建的早，有些建的晚，工廠間存在代差，且產(chǎn)能也不同；在市場(chǎng)端，不同地區(qū)的市場(chǎng)情況也不一樣。根據(jù)實(shí)際情況，絕味探索出了成熟型、快速增長(zhǎng)型、培育孵化型三種不同的市場(chǎng)模型。工廠的部署和升級(jí)是按照三種不同市場(chǎng)的特點(diǎn)，在并行推進(jìn)的過(guò)程中，進(jìn)行差異化實(shí)施。

虎嗅智庫(kù)：當(dāng)進(jìn)入實(shí)施階段，在落地的過(guò)程當(dāng)中，遭遇的挑戰(zhàn)是什么？

張麗鋒：與多數(shù)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型類似，實(shí)施落地過(guò)程中的磕磕絆絆在所難免，主要障礙歸納起來(lái)有以下幾點(diǎn)：

第一，理念、思維和習(xí)慣的不同：在實(shí)施新的管理流程和方式后，使用和操作流程會(huì)不一樣，需要員工養(yǎng)成新的使用習(xí)慣；另外，人在認(rèn)知方面也有思維慣性，雖然絕味有各種各樣的溝通宣傳培訓(xùn)，但要統(tǒng)一所有人的認(rèn)識(shí)和理念也是需要花費(fèi)一些時(shí)間的。

第二，分工、利益和權(quán)責(zé)的調(diào)整：涉及到分工調(diào)整和流程再造后，人員的分工職責(zé)考核、績(jī)效等利益機(jī)制會(huì)與調(diào)整前不一致，也會(huì)造成一定的阻力；

第三，標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化之間的矛盾。全國(guó)各地的差異性還是相當(dāng)大的。盡管絕味把主要的市場(chǎng)分成三類，但在每一類市場(chǎng)內(nèi)部，不同市場(chǎng)之間也有差異，經(jīng)驗(yàn)并不能照搬；

盡管遇到了很多阻力，但因?yàn)樵跀?shù)字化體系部署前，絕味內(nèi)部對(duì)實(shí)施環(huán)節(jié)的阻礙提前進(jìn)行了比較系統(tǒng)性地思考和準(zhǔn)備，所以，整個(gè)部署實(shí)施的過(guò)程還算相對(duì)順利。

虎嗅智庫(kù)：信息化實(shí)施前后，帶來(lái)的改變是什么？反饋到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上，具體表現(xiàn)是怎樣的？

張麗鋒：數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的影響是全面的，不僅僅局限于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層面。

第一，管理標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題得到很大的改善。在系統(tǒng)實(shí)施之前，絕味基本上是一個(gè)工廠、一個(gè)管理方式。在部署信息化系統(tǒng)時(shí)，我們則是按照“一個(gè)絕味，一套體系，一套流程”的邏輯來(lái)推進(jìn)的。因此，信息化轉(zhuǎn)型后，管理的標(biāo)準(zhǔn)化得到很大的改善，對(duì)食品安全、流程效率的提升，也是顯而易見(jiàn)的。

第二，核心業(yè)務(wù)流程基本在線化及主要數(shù)據(jù)基本可溯源。比如審批流程、所有工廠端的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基實(shí)現(xiàn)線上留痕，并可以做到基于數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、優(yōu)化；再加上全國(guó)市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)一的一套管控體系，慢慢地，絕味就基本完成了從人治向法治，從個(gè)性化向標(biāo)準(zhǔn)化，從流程化向數(shù)字化的轉(zhuǎn)變。

第三，全過(guò)程數(shù)字化管控，也提升了食品安全管理水平和運(yùn)營(yíng)效率?；趦?nèi)部的管理系統(tǒng)，再加上對(duì)外部數(shù)字化、智能化資源的連接，絕味實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、終端售賣等環(huán)節(jié)全過(guò)程數(shù)字化管控。食品安全和運(yùn)營(yíng)效率，也因此得到了極大的改善。
 

1-10階段，精耕細(xì)作，前后端共同推進(jìn)

虎嗅智庫(kù)：當(dāng)下，餐飲食品領(lǐng)域進(jìn)千店萬(wàn)店時(shí)代，很多品牌都選擇以加盟模式在下沉市場(chǎng)開(kāi)疆拓土，從絕味的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，加盟模式的難題是什么？在解決這些問(wèn)題上，絕味有什么經(jīng)驗(yàn)？

張麗鋒：絕味認(rèn)為，直營(yíng)與加盟是不同的市場(chǎng)擴(kuò)張路徑和管理方式。本質(zhì)區(qū)別在于如何利用或借用合作伙伴的生產(chǎn)要素或重要能力（如資金、資源、團(tuán)隊(duì)、管理能力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力等），來(lái)實(shí)現(xiàn)自我品牌的發(fā)展。對(duì)應(yīng)不同的模式，在設(shè)計(jì)利益分配機(jī)制時(shí)，需要考慮到要借助合作伙伴的哪些資源和能力價(jià)值。事實(shí)上，直營(yíng)與加盟之間，仍存在很多過(guò)渡形態(tài)，比如托管聯(lián)營(yíng)、純托管、加盟聯(lián)營(yíng)等。對(duì)市場(chǎng)管理模式的選擇，取決于企業(yè)自身的能力和資源基礎(chǔ)。

基于所在細(xì)分賽道的品類特征和自身能力，絕味選擇的是特許加盟連鎖模式。這樣的選擇有利絕味與合作伙伴共同努力獲得市場(chǎng)份額，但同時(shí)也對(duì)自身的精細(xì)化管理能力提出了很多挑戰(zhàn)。對(duì)此，絕味重點(diǎn)在兩個(gè)維度做了應(yīng)對(duì)：

一是利益分配：加盟模式下，絕味選擇更大程度的讓利于加盟商。因?yàn)橹挥泻玫睦娣峙錂C(jī)制，才能充分發(fā)揮加盟商的積極性，讓更多的加盟商享受到絕味發(fā)展的紅利，同時(shí)公司的發(fā)展速度才會(huì)更快。

二是精益管理：在標(biāo)準(zhǔn)流程化管理體系之下，絕味負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和配送，加盟商只需在店內(nèi)負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，做好客戶服務(wù)。與此同時(shí)，絕味還充分運(yùn)用數(shù)字化體系和工具來(lái)幫助加盟商提高管理能力，比如在巡店、管店、培訓(xùn)、結(jié)算等多方面，不斷提升加盟商的能力。

虎嗅智庫(kù)：“數(shù)字化”在加盟模式下，會(huì)起到怎樣的作用？

張麗鋒：數(shù)字化體系的部署和實(shí)施，對(duì)加盟模式下，管理顆粒度和運(yùn)營(yíng)效率的提升，很有價(jià)值。十余年來(lái)，絕味也一直在這方面持續(xù)投入，我們的經(jīng)驗(yàn)是一方面要通過(guò)數(shù)字化體系形成包括產(chǎn)品、服務(wù)、定價(jià)、支付、會(huì)員等多方面統(tǒng)一的品牌管理和呈現(xiàn)。讓消費(fèi)者感知到是終端所有門店都是絕味品牌。不管他進(jìn)入任何一家絕味門店，都能夠享受到同樣的服務(wù)、價(jià)格和權(quán)益。

另一方面，要從賦能和便利的角度，來(lái)做信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施。加盟模式對(duì)信息系統(tǒng)提出更高的挑戰(zhàn)。直營(yíng)模式下的門店和員工都是強(qiáng)管理。而加盟模式下，加盟合作商會(huì)更挑剔，如果總部以強(qiáng)制要求執(zhí)行的方式來(lái)推進(jìn)工作是很難的。所以，信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，就要更符合加盟商的使用習(xí)慣，能夠?qū)λ麄兊纳馄鸬礁蟮膸椭饔谩?/span>

虎嗅智庫(kù)：絕味的前端業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)主要分為哪幾類，數(shù)字化部署和實(shí)施的思路是怎樣的？

張麗鋒：絕味零售端信息系統(tǒng)主要分為以下三大類：

第一，消費(fèi)者端，以POS為核心，整合了會(huì)員、聚合支付、小程序矩陣、自動(dòng)分賬等七個(gè)系統(tǒng)組合成的前端業(yè)務(wù)綜合系統(tǒng)；第二，跟加盟商的關(guān)系端，F(xiàn)MS加盟商管理體系，包括跟加盟商的基本信息、分類分級(jí)信息、跟公司之間的結(jié)算、分賬體系等；第三，是門店端的標(biāo)準(zhǔn)化ROS體系，包括裝修報(bào)修、店員培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)操作、門店檢核、門店調(diào)貨、門店整改及各種證照等。

此外，還有供應(yīng)鏈端的物流配送、生產(chǎn)、制造、采購(gòu)端的體系等。絕味是一家高度戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的公司。數(shù)字化體系建設(shè)的基本原則是規(guī)劃先行，一般會(huì)先做好階段性的系統(tǒng)規(guī)劃，接著經(jīng)歷5~6年的建設(shè)周期，然后再來(lái)一輪新的規(guī)劃，再接著幾年的建設(shè)周期，以這種持續(xù)前進(jìn)的方式推進(jìn)數(shù)字化建設(shè)。

10-100階段：布局生態(tài)，聚焦中臺(tái)建設(shè)

虎嗅智庫(kù)：絕味有著數(shù)千萬(wàn)的會(huì)員基數(shù)，基于這些會(huì)員數(shù)據(jù)，都會(huì)做些什么？2022年絕味加速營(yíng)銷數(shù)字化，具體有哪些舉措？

張麗鋒：去年絕味加速數(shù)字化營(yíng)銷背后是因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)基本完成了數(shù)字化基建工作。絕味的數(shù)字化基建主要包括以下幾個(gè)方面：

首先，在業(yè)務(wù)前端，部署了聚合支付，統(tǒng)一對(duì)賬分賬體系，實(shí)現(xiàn)資金不落地。通過(guò)聚合支付，把所有的門店款項(xiàng)都統(tǒng)一整合到了公司的監(jiān)管賬戶，并做到T+1快速分賬，且能提供便捷的數(shù)據(jù)查詢、對(duì)賬服務(wù)。

其次，通過(guò)小程序矩陣及會(huì)員體系實(shí)現(xiàn)了交易數(shù)字化。絕味建立起包括支付寶，微信，抖音小程序等在內(nèi)的小程序矩陣，形成了強(qiáng)大的會(huì)員體系，如今絕味的會(huì)員已達(dá)6000萬(wàn)。

然后，依托于核心中樞系統(tǒng)POS體系，絕味的終端門店也能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、離線交易。即使遭遇斷網(wǎng)等意外情況，借助于移動(dòng)POS，門店也能完成各種卡、券的核銷。

正是依托于完善的數(shù)字化基建，絕味豐富多元的數(shù)字化營(yíng)銷活動(dòng)才成為可能。

此外，整個(gè)數(shù)字化基建也是圍繞消費(fèi)者視角的到店、到家業(yè)務(wù)展開(kāi)的。到店業(yè)務(wù)方面，絕味實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)到店、私域轉(zhuǎn)化、公域引流全渠道聚合。到家業(yè)務(wù)中，絕味打通了所有外賣平臺(tái)和絕味的POS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了外賣平臺(tái)的自動(dòng)接單。

在過(guò)去的三年，絕味完成數(shù)字化基建的同時(shí)，也基本實(shí)現(xiàn)交易、營(yíng)銷活動(dòng)、會(huì)員的100%在線化。如今，絕味所有營(yíng)銷活動(dòng)已均為線上，消費(fèi)者只需通過(guò)卡券或會(huì)員等參與活動(dòng)，掃一掃領(lǐng)券，或者打開(kāi)會(huì)員的權(quán)益中心，領(lǐng)取會(huì)員權(quán)益，即可進(jìn)行消費(fèi)。

虎嗅智庫(kù)：后端供應(yīng)鏈體系和前端零售業(yè)務(wù)體系之間的前后端對(duì)接和協(xié)同應(yīng)該不是件容易的事，在這方面，絕味是怎么做的？

張麗鋒：確實(shí)有挑戰(zhàn)，但絕味數(shù)字化實(shí)施和部署遵循的原則之一就是，所有系統(tǒng)之間都必須功能集成、數(shù)據(jù)打通，且要做到使用者對(duì)系統(tǒng)的應(yīng)用無(wú)感。

我們的做法是，首先，通過(guò)主數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)治理，把公司的數(shù)據(jù)骨架搭建起來(lái)；其次，通過(guò)數(shù)據(jù)中臺(tái)，把各種數(shù)據(jù)調(diào)用的機(jī)制建立起來(lái)；然后，通過(guò)業(yè)務(wù)中臺(tái)實(shí)現(xiàn)各種復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求的整合及分發(fā)；最后，以標(biāo)準(zhǔn)接口來(lái)做所有系統(tǒng)的集成。2022年，絕味基本上完成了所有系統(tǒng)的集成和打通。

數(shù)字化建設(shè)啟示：小步快跑，長(zhǎng)短期結(jié)合
 

虎嗅智庫(kù)：數(shù)據(jù)管理體系的頂層設(shè)計(jì)很重要。關(guān)于數(shù)字化體系的頂層設(shè)計(jì)，您認(rèn)為是否存在一個(gè)隱含的邏輯線貫穿其中？

張麗鋒：第一，數(shù)字化的整體規(guī)劃，要結(jié)合整個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式特性、管理成熟度及數(shù)字化成熟度、管理團(tuán)隊(duì)的數(shù)字化意識(shí)來(lái)綜合考慮，而數(shù)字化的框架模型，一般來(lái)說(shuō)，包括管理數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化、數(shù)字生態(tài)化三個(gè)方面。搭建數(shù)字化框架模型時(shí)，也要考慮技術(shù)和團(tuán)隊(duì)的支撐能力。比如絕味內(nèi)部的數(shù)字化組織就大概有創(chuàng)新流程管理、PMO項(xiàng)目管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、研發(fā)創(chuàng)新、應(yīng)用支撐5個(gè)團(tuán)隊(duì)。

第二，有了框架后，還要進(jìn)一步確定推進(jìn)節(jié)奏及實(shí)施路徑。數(shù)字化建設(shè)一定是個(gè)持續(xù)推進(jìn)的過(guò)程。在實(shí)施中，整體上應(yīng)要分清輕重緩急。更以業(yè)務(wù)優(yōu)先，做到短期和長(zhǎng)期結(jié)合。長(zhǎng)期可以堅(jiān)守內(nèi)心，堅(jiān)持做一些有復(fù)雜度、困難度、挑戰(zhàn)度很大的項(xiàng)目。與此同時(shí)，短期也可以小步快跑，先做一些速贏項(xiàng)目，對(duì)真實(shí)的業(yè)務(wù)做出改善，對(duì)管理做出提升，讓團(tuán)隊(duì)看到數(shù)字化對(duì)業(yè)務(wù)和管理的實(shí)際價(jià)值。與此同時(shí)，不斷提升團(tuán)隊(duì)的數(shù)字化認(rèn)知，慢慢形成組織內(nèi)部的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，這樣才能更好地推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化的建設(shè)和落地。

虎嗅智庫(kù)：您剛提到，在數(shù)字化建設(shè)的過(guò)程中，要中、短期相結(jié)合，您還記得絕味做過(guò)哪些短期項(xiàng)目嗎？

張麗鋒：以采購(gòu)系統(tǒng)為例，首先，絕味先快速推出了僅覆蓋核心原材料采購(gòu)流程的1.0版本的采購(gòu)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，讓采購(gòu)部門逐漸感受到系統(tǒng)應(yīng)用后給業(yè)務(wù)帶來(lái)的便利性。接著進(jìn)行品類上的延伸，從核心品類延伸到所有品類；

其次，通過(guò)系統(tǒng)的不斷完善，提升業(yè)務(wù)自動(dòng)化水平，減少人工流程。采購(gòu)工作往往會(huì)產(chǎn)生很多采購(gòu)合同，比如跟財(cái)務(wù)的結(jié)算發(fā)票憑證等，這些業(yè)務(wù)流程都是可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化生的成。完成了這一步，基本就實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)跟財(cái)部門跨部門之間的融合；

然后，通過(guò)系統(tǒng)實(shí)施，不斷利用數(shù)據(jù)改善業(yè)務(wù)指標(biāo)。通過(guò)數(shù)據(jù)，分析出業(yè)務(wù)的一些薄弱點(diǎn)，并輸出一些業(yè)務(wù)管理流程和模式上的改進(jìn)建議；

就這樣，從短期的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)入手，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)所有業(yè)務(wù)的數(shù)字化覆蓋，最終才能達(dá)到降本增效，并提升業(yè)務(wù)發(fā)展的長(zhǎng)期數(shù)字化目標(biāo)。

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