企業(yè)年度預(yù)算一般有六大策略，而產(chǎn)品策略是其中重要一環(huán)。本質(zhì)上講，預(yù)算銷量目標(biāo)以及費(fèi)用投入規(guī)劃等等均是以產(chǎn)品維度做經(jīng)營(yíng)策略。如果產(chǎn)品策略想不清楚，其它策略就不能精準(zhǔn)落地，今天我們來(lái)聊聊產(chǎn)品策略需要深度思考的七個(gè)維度。

01 產(chǎn)品標(biāo)簽化

理想中的產(chǎn)品具備“三高”屬性：高覆蓋、高毛利、高回轉(zhuǎn)。

但實(shí)際上是理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，快消品廠商能做到“三高”的產(chǎn)品少之又少，一般情況下只有幾個(gè)SKU。

但是這不妨我們宏觀上進(jìn)行區(qū)分，至少對(duì)每一支產(chǎn)品有宏觀上的奮斗方向。

我們可以根據(jù)“三高”維度將自己的產(chǎn)品分成八個(gè)象限，每一個(gè)象限匹配不同的產(chǎn)品層策略。

例如：覆蓋率低就要增加產(chǎn)品的網(wǎng)點(diǎn)導(dǎo)入計(jì)劃，毛利低就要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的渠道價(jià)格鏈體系，回轉(zhuǎn)低就要設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷邏輯的陳列標(biāo)準(zhǔn)。

與此同時(shí)，費(fèi)用投入的側(cè)重點(diǎn)和渠道目標(biāo)預(yù)算也會(huì)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的調(diào)整。

本質(zhì)上，中國(guó)市場(chǎng)地域廣闊，南北差異較大，產(chǎn)品發(fā)展也就不盡相同，在如今的市場(chǎng)行情之下，產(chǎn)品沒(méi)有標(biāo)簽化，一切市場(chǎng)動(dòng)作都是盲目的。

02 各產(chǎn)品的動(dòng)銷邏輯

產(chǎn)品的動(dòng)銷邏輯沒(méi)有深度思考，一切的產(chǎn)品策略就是空洞的，什么是動(dòng)銷邏輯？

就是根據(jù)產(chǎn)品差異化特征，尋找、重塑或者傳播產(chǎn)品賣點(diǎn)，給消費(fèi)者購(gòu)買的理由。

我們常做的商品陳列主要不是為了好看，目標(biāo)是要讓商品“自己說(shuō)話”，產(chǎn)生理想的動(dòng)銷效果，所以陳列的本質(zhì)也是搞清楚產(chǎn)品的動(dòng)銷邏輯。

我之前總結(jié)了一篇關(guān)于產(chǎn)品動(dòng)銷邏輯的的文章《深度分銷不過(guò)時(shí)，但需升級(jí)迭代：分銷+動(dòng)銷，一個(gè)不能少！》分享了7種產(chǎn)品動(dòng)銷方法：

1. 深度動(dòng)銷之一：品類陳列，傍大款，突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，灌輸消費(fèi)者新認(rèn)知

2. 深度動(dòng)銷之二：場(chǎng)景設(shè)置，突出購(gòu)買意圖，塑造消費(fèi)者新認(rèn)知

3. 深度動(dòng)銷之三：氣氛烘托，與節(jié)日氣氛緊密結(jié)合，引導(dǎo)消費(fèi)者新認(rèn)知

4. 深度動(dòng)銷之四：品類聯(lián)想，連帶購(gòu)買，搭建消費(fèi)者品類認(rèn)知橋梁

5. 深度動(dòng)銷之五：鎖定特殊高銷量售點(diǎn)，實(shí)行專賣，讓消費(fèi)者品牌內(nèi)選擇

6. 深度動(dòng)銷之六：一線品牌，品牌陳列，強(qiáng)化消費(fèi)者認(rèn)識(shí)

7. 深度動(dòng)銷之七：動(dòng)銷力不夠，禮品來(lái)湊，改變消費(fèi)者認(rèn)知，換維競(jìng)爭(zhēng)

03 產(chǎn)品渠道鏈分級(jí)體系

渠道鏈的長(zhǎng)短決定了產(chǎn)品的利潤(rùn)空間和服務(wù)效率。

渠道鏈越長(zhǎng)，各層架利潤(rùn)空間越薄，與此同時(shí)品牌商對(duì)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)環(huán)節(jié)的掌控力就越低，反之就會(huì)加強(qiáng)，但并不是越短越好，需要與現(xiàn)實(shí)匹配，常見(jiàn)的渠道鏈接有以下幾種情況：

1. 品牌商—經(jīng)銷商—分銷商&郵差—網(wǎng)點(diǎn)—消費(fèi)者

我的建議是結(jié)合產(chǎn)品渠道利潤(rùn)空間，在一線城市布局此模式，主要考量衡度是：這些區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)成本高，不會(huì)大量接貨，致使經(jīng)銷商直接送達(dá)的物流成本和產(chǎn)品毛利之間的矛盾不可調(diào)和，只能借助中間商進(jìn)行物流、倉(cāng)儲(chǔ)等資源整合，不得已而為之。

2. 品牌商—經(jīng)銷商—網(wǎng)點(diǎn)—消費(fèi)者

我的建議是3-5級(jí)商圈最佳模式，優(yōu)化經(jīng)銷商利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效益，增加產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

3. 品牌商—經(jīng)銷商—消費(fèi)者

這部分涉及到利用經(jīng)銷商資源做大宗團(tuán)購(gòu)或者電商平臺(tái)，核心關(guān)注點(diǎn)是價(jià)盤的穩(wěn)定，不可得不償失。

04 產(chǎn)品渠道鏈價(jià)格體系

渠道價(jià)格體系設(shè)置是渠道利潤(rùn)保障的關(guān)鍵，這里需要采集市場(chǎng)主要競(jìng)品的渠道利潤(rùn)架構(gòu)信息，站在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度設(shè)計(jì)價(jià)格鏈，嚴(yán)守價(jià)格底線，觸底必罰。

值得強(qiáng)調(diào)的是：在實(shí)際執(zhí)行中營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商銷量指標(biāo)的壓力下，往往會(huì)出現(xiàn)各種形式的促銷組合，最終結(jié)果還是變向降價(jià)，嚴(yán)防這種殺雞取卵式銷量增長(zhǎng)。

05 2022年各品類達(dá)成情況及機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)

我們定任務(wù)，分指標(biāo)的依據(jù)是什么？

老板可以拍腦袋，因?yàn)樗ㄥX請(qǐng)團(tuán)隊(duì)的目的就是完成他的意愿指標(biāo)，這個(gè)理所當(dāng)然。

但是其余人不可以，如何以產(chǎn)品維度做好來(lái)年銷售預(yù)測(cè)，就要細(xì)致地分析了。

我的建議是：

1. 分析今年的實(shí)際達(dá)成情況，各產(chǎn)品的銷量占比，從上到下，細(xì)分到最小團(tuán)隊(duì)單元，然后進(jìn)行橫向和縱向的對(duì)比。

例如：橫向?qū)Ρ纫粋€(gè)省內(nèi)不同辦事處產(chǎn)品銷量占比比較，發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)空間，A辦事處1號(hào)產(chǎn)品銷量占比為60%，B辦事處1號(hào)產(chǎn)品銷量占比為40%，就要分析B辦事處1號(hào)產(chǎn)品的增量空間和改善維度。

縱向?qū)Ρ仁?nèi)和下屬辦事處之間的銷量占比。某省內(nèi)1號(hào)產(chǎn)品銷量占比為75%，A辦事處1號(hào)產(chǎn)品銷量占比為60%，沒(méi)有達(dá)到省內(nèi)平均線，就要分析A辦事處1號(hào)產(chǎn)品對(duì)比省內(nèi)的增量空間和改善維度。

2. 分析今年的實(shí)際達(dá)成情況，各產(chǎn)品的渠道占比，從上到下，細(xì)分到最小團(tuán)隊(duì)單元，和上面一致，目的是通過(guò)區(qū)域內(nèi)部對(duì)比發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品渠道增量機(jī)會(huì)。

3. 要關(guān)注產(chǎn)品的生命周期管理，從銷量數(shù)據(jù)和費(fèi)用投入維度分析，進(jìn)入衰退期的產(chǎn)品要注意資源管控以及產(chǎn)品的升級(jí)或者淘汰。

06 第一引擎產(chǎn)品是否完善，是否需要啟動(dòng)第二引擎產(chǎn)品？

一般情況下，我會(huì)建議品牌商把產(chǎn)品分為這四個(gè)類型：

① 戰(zhàn)略型產(chǎn)品（贏得未來(lái)）

② 流量型產(chǎn)品（贏得現(xiàn)在）

③ 利潤(rùn)型產(chǎn)品（企業(yè)生存發(fā)展根基）

④ 干擾型產(chǎn)品（改善市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局）

每一支產(chǎn)品都有其獨(dú)特的使命，如果眉毛胡子一把抓，所有產(chǎn)品都是重點(diǎn)產(chǎn)品，那么來(lái)年的營(yíng)銷必然是一鍋粥。

這些產(chǎn)品如何分主次？

1. 第一引擎產(chǎn)品：首先必須是區(qū)域的核心大單品，可以是上面四個(gè)類型的組合。

例如該產(chǎn)品既可以是流量產(chǎn)品，又是利潤(rùn)產(chǎn)品，就像農(nóng)夫山泉的550ml瓶裝水。核心大單品可以起到三個(gè)作用，是進(jìn)入終端、打開(kāi)整個(gè)全渠道的敲門磚。

第一、消費(fèi)者的私域池：消費(fèi)者的心智是有限的，只能記住幾件事，核心大單品吸引其進(jìn)入你的私域，以后才有可能進(jìn)一步的運(yùn)營(yíng)，讓他去看其他的產(chǎn)品。

第二、渠道網(wǎng)點(diǎn)的入場(chǎng)券：要進(jìn)入一個(gè)渠道去賣產(chǎn)品的時(shí)候，尤其是線下渠道，貨架是有限的，一定要看動(dòng)銷好不好，是不是有人來(lái)主動(dòng)找這個(gè)產(chǎn)品。核心大單品的快動(dòng)銷、高毛利可以幫助品牌快速鋪貨。

第三、增長(zhǎng)的原動(dòng)力：推一個(gè)新產(chǎn)品成本很貴，要能夠持續(xù)推新，就必須要守住后方?？渴裁词?？核心大單品。

對(duì)于第一引擎產(chǎn)品，品牌商需要做什么？

品牌商產(chǎn)品策略需要著重思考的問(wèn)題是什么？

我的建議是“搶逼圍”的手段抓三率：數(shù)值鋪貨率、加權(quán)鋪貨率、牌面鋪貨率，要不斷放大和發(fā)揮“長(zhǎng)板原理”。

2. 第二引擎產(chǎn)品：什么時(shí)候需要打造第二引擎產(chǎn)品？第一引擎產(chǎn)品快要出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力的時(shí)候，常見(jiàn)的有這六個(gè)表現(xiàn)：

a. 招募拉新速度變慢；

b. 媒體效益開(kāi)始下滑；

c. 產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率和客單價(jià)增速變慢；

d. 線下價(jià)盤不穩(wěn)定因素越來(lái)越多；

e. 營(yíng)銷投入的邊際回報(bào)開(kāi)始逐漸下降；

f. 品類市場(chǎng)容量和利潤(rùn)空間已經(jīng)達(dá)到天花板。

如果以上問(wèn)題有一半得到印證，就必須要啟動(dòng)第二引擎產(chǎn)品了，此時(shí)要注意的是，第二引擎產(chǎn)品如何借力第一引擎，產(chǎn)品策略方面如何做大？一和二如何相互匹配？

07 渠道產(chǎn)品貨齡管理如何規(guī)范？

將來(lái)，貨齡新鮮一定是快消品企業(yè)第一競(jìng)爭(zhēng)力，三年疫情給消費(fèi)者最大的教育就是身體健康是第一需求。

越來(lái)越多的人開(kāi)始關(guān)注與自身息息相關(guān)的健康因素，食飲健康必然首當(dāng)其沖，消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品會(huì)習(xí)慣性地看生產(chǎn)批號(hào)，他關(guān)心的不僅僅是產(chǎn)品是否過(guò)期，更多是產(chǎn)品貨齡是否新鮮。

所以企業(yè)在渠道貨齡管理方面也要加大管控力度，不能像十年前，產(chǎn)品保質(zhì)期過(guò)了多一半，感覺(jué)還可以大折扣繼續(xù)銷售。

此時(shí)企業(yè)要根據(jù)自身產(chǎn)品特點(diǎn)，建立符合自身現(xiàn)狀的渠道貨齡管理體系，有條件的企業(yè)成立專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)檢核監(jiān)督，確保在網(wǎng)點(diǎn)端給消費(fèi)者更好的貨齡體驗(yàn)。

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