制造業(yè)無法繞過的《隱形冠軍》

吳曉波： 今年我有過兩次國際直播連線，一次是跟《原則》的作者瑞·達(dá)利歐，另一次是上個月，跟全球營銷學(xué)大師菲利普 · 科特勒 —— 一位 94 歲的老先生進(jìn)行了一次對話。

今天我們直播間又來了一位全球管理學(xué)大師。我前年寫過一本《影響商業(yè)的50本書》，選取了自工業(yè)革命以來，我認(rèn)為對大家影響比較大的、值得關(guān)注的50本書。其中有一本就來自我們今天邀請到直播間的這位——德國管理學(xué)家赫爾曼·西蒙先生。

我大概是在20年前讀到這本《隱形冠軍》，印象非常深。如果你是做制造業(yè)的，或者是做與制造業(yè)相關(guān)的服務(wù)行業(yè)，那么西蒙的這本書恐怕是你無法繞過去的。

西蒙在前言里講了這本書的起源。

有一次他碰到了美國哈佛商學(xué)院的一位教授。對方問西蒙說，聯(lián)邦德國的經(jīng)濟(jì)總量只有美國的1/4，但是聯(lián)邦德國的出口是全球第一，你們是怎么做到的呢？是不是那些特別優(yōu)秀的德國大企業(yè)撐起了這個巨大的出口量？

西蒙因此去做了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個驚人的秘密：

原來支撐德國成為全球第一大工業(yè)品出口國的并不是類似西門子、博世、奔馳這樣的超級企業(yè)，而是幾十萬家中型制造業(yè)企業(yè)，它們居然是支撐德國成為全球第一大工業(yè)品出口國的基本盤。

他的研究顯示：德國當(dāng)時有370萬家企業(yè)，其中有近1400家是——他用了一個新的名詞，叫做“隱形冠軍”。

什么叫隱形冠軍，他的書里有三層定義：

??第一，這家企業(yè)，它的產(chǎn)品可能是某一個材料，可能是一個零部件，可能是一個車床，但它的產(chǎn)量、它的市場占有率全球第一或第二。

??第二，它的銷售額低于10億美元，意味著這是一家中型企業(yè)。

??第三，這類企業(yè)不為人所知。

進(jìn)而他又算了一下，全球能夠符合這三條的企業(yè)大概在3000家左右。換言之，全球的隱形冠軍里，德國占到近一半。

從這個結(jié)論出發(fā)，他寫了那本叫做《隱形冠軍》的書。西蒙出版這本書的時候，正值1980年代，那是美國經(jīng)濟(jì)非常繁榮的時候，也是全球管理學(xué)思想大爆發(fā)的時期。

那時候有兩本美國人寫的特別著名的管理類暢銷書，一本是湯姆·彼得斯寫的《追求卓越》。第二本是吉姆·柯林斯、杰里·波拉斯寫的《基業(yè)長青》。

但無論是《追求卓越》還是《基業(yè)長青》，研究的都是美國的大型企業(yè)，就是排名前50位到60位的那些，研究它們怎么成為一家偉大的卓越的企業(yè)，這是美國管理學(xué)的一種研究方式。

而西蒙作為一個歐洲管理學(xué)家，另辟蹊徑，他研究中型企業(yè)，研究隱形冠軍。

在1980年代的全球管理學(xué)界，《隱形冠軍》是一朵奇葩，但它同時展現(xiàn)了德國經(jīng)濟(jì)、歐洲經(jīng)濟(jì)和美國經(jīng)濟(jì)不同的一面，對后來產(chǎn)生了很大的影響。

從1980年起到今天的幾十年里，德國經(jīng)濟(jì)在每一次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的抗擊打能力特別強(qiáng)，靠的是什么呢？

我們從企業(yè)管理角度來講，就是靠這上千家的隱形冠軍。

這本書在中國也有很大的影響力，西蒙先生也很多次來到中國。這是一個非常長的開場白，感謝西蒙先生耐心地聽我嘮叨。

西蒙： 大家好，我是西蒙。 我先自我介紹下自己。

我人生的第一個階段，是在不同的大學(xué)擔(dān)任了16年左右的教學(xué)工作。16年之后，我決定要把理論知識真正地應(yīng)用到實踐當(dāng)中，于是我成立了一家咨詢公司。在中國，我們有三家分公司，分別位于北京、上海和香港，共計有超過2000名員工。

最近我把自己所有的人生故事都凝結(jié)在這本自傳當(dāng)中——《全球化之旅：隱形冠軍之父的傳奇人生》。

我非常愛中國，我也非常希望能回到中國，在疫情結(jié)束之后與大家見面。

德國的隱形冠軍

吳曉波： 你在 30 多年前發(fā)現(xiàn)了隱形冠軍 的秘密，并創(chuàng)造了這個名詞。那么到 2022 年的今天，我們對話的時候，這 1000 多家德國隱形冠軍，它們的現(xiàn)狀如何？

西蒙： 我在全球發(fā)現(xiàn)的大概是 3500 家隱形冠軍，現(xiàn)在有 1600 家是來自德國的。其實在過去 30 年，德國隱形冠軍的企業(yè)數(shù)量并沒有很大的改變。

不過，30年前我發(fā)現(xiàn)的那些隱形冠軍，有一些消失了，與此同時又出現(xiàn)了新的隱形冠軍。總體來看，數(shù)量還是比較穩(wěn)定的。

比較有意思的是在過去30年，我們看到很多中國隱形冠軍的涌現(xiàn)。上世紀(jì)80年代，中國隱形冠軍的數(shù)量寥寥無幾，但現(xiàn)在大概是150家左右，而且我們可以看到數(shù)量還在快速增長。

總之，德國的隱形冠軍數(shù)量保持穩(wěn)定，而中國的在快速發(fā)展，這是我觀察到的現(xiàn)象。

吳曉波： 在數(shù)量沒有大的波動的前提下，畢竟那么多年過去了，我們已經(jīng)從信息化、自動化發(fā)展到了現(xiàn)在智能化的時代，全球化的產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了很多變化，今天還在的這些德國隱形冠軍身上出現(xiàn)了哪些新的特征？ 西蒙： 其中一個特征的話，就是它們的行業(yè)發(fā)生了一些變化。

主要變化來自兩個行業(yè)，一個是可持續(xù)產(chǎn)業(yè)，無論是在市場方面還是產(chǎn)品方面，我們看到了非常多創(chuàng)新的涌現(xiàn)。

過去可持續(xù)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模非常小，非常有限。但隨著現(xiàn)在國際化水平越來越高，很多領(lǐng)域像是材料、能源、可再生或是可再生的制造等，都在不斷地增長。

另外一個觀察，就是我們發(fā)現(xiàn)像IT或是人工智能還有機(jī)器人這些行業(yè)，它們的增長大多來自工業(yè)領(lǐng)域的需求，而非消費(fèi)領(lǐng)域。

舉個例子，蘋果公司有700多家供應(yīng)商來自德國，可能提任何一家的名字大家都不熟悉，沒有人知道它們的名字。 有一家AI軟件公司，做長短期記憶神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（LSTM），如今已經(jīng)支持全球幾十億部手機(jī)。像是亞馬遜的Alexa或是蘋果的Siri，背后都有很多這樣的軟件供應(yīng)商存在，每個人都在用，但是沒有人知道這家公司。

中國的隱形冠軍

吳曉波： 今天中國也有很多這樣的企業(yè)，我們把它們叫做專精特新企業(yè)。在你的觀察里，中國的隱形冠軍這 20 年里發(fā)生了什么變化？有哪些企業(yè)給你留下了特別深的印象？

西蒙： 我來中國內(nèi)地的第一年，也就是2000年左右，那時候中國的隱形冠軍數(shù)量非常有限，差不多都集中在一些大規(guī)模生產(chǎn)的制造行業(yè)。我之前訪問過一家公司，它是給手機(jī)制造揚(yáng)聲器或是耳機(jī)，那個時候還沒有智能手機(jī)這個概念。

那時候整個生產(chǎn)線上有數(shù)百位女工坐著，做流水線的工作，但現(xiàn)在看到很多中國企業(yè)都是非常高精尖端的。 有一家公司給我的印象非常深，就是來自上海的SUNNY。它是一個建造工程公司，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球非常領(lǐng)先的建造工程公司，它們所用的設(shè)備非常先進(jìn)。十多年前，我去他們公司參觀時就已經(jīng)印象很深刻了。 最近我們可以看到很多隱形冠軍，它們的規(guī)模可能更小一點，但是它們更多地觸及到了全球的市場。最近的一個例子是山東的曙光，這家公司是制造一些特種化學(xué)工藝產(chǎn)品，在防火行業(yè)，它們有三個產(chǎn)品是全球領(lǐng)先的，雖然它的規(guī)模不是那么大。

吳曉波： 剛才我們談到了德國的隱形冠軍，也談到了中國的隱形冠軍。那么如果我們今天把中國的隱形冠軍和其他國家比如說和德國、日本、美國做對比，中國的隱形冠軍有沒有一些自己獨(dú)特的地方？

西蒙： 確實有。我們也觀察到一些差異點，當(dāng)然也有一些共同點。

比如說德國的隱形冠軍，本身就非常國際化，會通過設(shè)立分公司的方式，令足跡遍布全球不同的國家。

舉個例子，一家德國隱形冠軍公司在全球大概會有50家子公司，而中國企業(yè)相對于德國企業(yè)來說，同樣規(guī)模，他們?nèi)蜃庸镜臄?shù)量可能只有10家。

第二點，中國的隱形冠軍在非常早期就實現(xiàn)了IPO，然后因此獲得非常大規(guī)模的融資。而德國企業(yè)，通常都是以家族企業(yè)的形式發(fā)展很長的一段時間，成熟之后才會IPO。

此外，中國的企業(yè)融資后，會投資于兩個方面，一個是用于自身的成長拓展，另一個是長期的戰(zhàn)略投資，更多是投資在自己的一些研發(fā)方面。 這導(dǎo)致，中國跟德國同規(guī)模的企業(yè)相比，它的研發(fā)團(tuán)隊規(guī)模是德國的三倍左右。

舉個例子，比如一個光學(xué)元器件行業(yè)的德國企業(yè)，一般研發(fā)部門人數(shù)大概在3300人左右，如果是中國企業(yè)的話，它的研發(fā)團(tuán)隊人數(shù)在9000人左右。

所以中國企業(yè)對IPO持更開放的態(tài)度，他們更愿意歡迎更多的融資，然后把融資更多投入到研發(fā)上面。

這是我們觀察到的兩大特點。

吳曉波： 因為我們非常獨(dú)特的市場環(huán)境和中國制造業(yè)的超級體量，它有很多與德國、美國不一樣的特點。剛才西蒙先生講的兩點給我非常深的印象。

第一是資本市場。

德國隱形冠軍企業(yè)大量是家族傳承的，因為它很小，它不為人所知，因此企業(yè)的成長也沒有那種爆發(fā)性，很穩(wěn)定。它可能幾十年就做一個零部件，爺爺做完給爸爸，爸爸做完給兒子，大量家族傳承的企業(yè)，所以相對比較穩(wěn)定。

中國的情況就非常不一樣， 特別是 去年北交所成立，就是為 這些隱形冠軍，為 這些專精特新企業(yè)打造一個 資本平臺。

我想這也是中國制造業(yè)企業(yè)和德國相比的一大不同。 我們 更愿意去要資本市場的錢，在 這方面我們顯得更加 激進(jìn)。

第二點他談到了我們的人海戰(zhàn)術(shù)，咱們中國人多。

如今中國一年的研究生畢業(yè)人數(shù)有70多萬，其中很多理工科學(xué)生會成為科技人員。

所以剛才他講德國的一家企業(yè)可能有3000個科技人員，同樣規(guī)模的中國企業(yè)有9000人，我們的人口紅利變成了工程師紅利，我們的科技人員是人海戰(zhàn)術(shù)，這是兩個非常大的區(qū)別。

那么西蒙先生我想再問下，結(jié)合你在德國的研究，中國這些隱形冠軍身上所體現(xiàn)的獨(dú)特性，它背后的原因到底是什么呢？

西蒙： 有些是與企業(yè)家的態(tài)度有關(guān)。

中國的企業(yè)家是非常雄心勃勃的。我記得在中國做演講的時候，我解釋了隱形冠軍的一些概念，然后問：“有多少人希望建立這樣的隱形冠軍公司呢？”

在一個1000—2000人的會場里，我看到有50%的人舉手，在德國一般舉手的是10%。

所以我看到中國的企業(yè)家是非常野心勃勃的，而且他們非常喜歡隱形冠軍這個概念，這也是他們的能量所在。

另一方面，中國的隱形冠軍更喜歡多元化發(fā)展，如果他們在一個市場成功，就會覺得在另一個市場也能夠成功。

不過全球隱形冠軍的整體特性不是這樣的，所以我覺得是不同文化造成了中國和德國的隱形冠軍的差異。對中國的隱形冠軍企業(yè)家，我也希望他們能夠?qū)Ｗ⒂谒麄兩瞄L的地方，然后去進(jìn)行全球化。

還有一個方面，就是許多中國企業(yè)家覺得中國的市場如此之大，但其實它整體只占到全球市場的不到20%。如果他們只注意中國，那就意味著放棄了剩下80%的市場。

全球化的未來

吳曉波：那我請教另外一個，我覺得也是今天困擾了很多中國企業(yè)的話題。

除了專業(yè)化之外，其實還有全球化。

我想在疫情之前或者在2018年之前，幾乎中國所有的企業(yè)家都認(rèn)為如果要在中國做制造業(yè)，要成為赫爾曼·西蒙先生所說的隱形冠軍，就應(yīng)該做到全球最好、應(yīng)該專注、應(yīng)該全球化。

但是在2022年的今天，西蒙先生，很多中國企業(yè)家的想法可能有了變化。 因為我們現(xiàn)在處在逆全球化的階段 ， 美國也好，歐盟也好， 都在卡中國制造業(yè)的脖子，一些 國家希望跟中國在科技上、產(chǎn)業(yè)上脫鉤 。

那么在這個逆全球化的背景下，中國的制造業(yè)企業(yè)該怎么看全球化這個話題？或者說我們有沒有可能在沒有全球化的背景下，只專注中國市場也能成為一個你認(rèn)為優(yōu)秀的隱形冠軍企業(yè)呢？

西蒙：這也是有可能的，但不一定就會成為隱形冠軍。

隱形冠軍的戰(zhàn)略是相互聯(lián)系的，比方說做到全球最好，這是能夠促進(jìn)隱形冠軍不斷努力的動力，那么怎么變成全球最好呢？只有通過專注。

在德國做電鋸最棒的公司，他說我們必須做到最好，只有通過這樣野心勃勃的專注，才能夠成為第一梯隊。

還有就是一個產(chǎn)品，它需要全球化。只有單一市場是不夠的，只有通過全球化才能達(dá)到規(guī)?；?。

所以做到最好、全球化、專注化，像三角一樣互相支持，能夠幫助大家成為成功的隱形冠軍。這也是隱形冠軍戰(zhàn)略的三大支柱，缺一不可。 吳曉波：在中國的隱形冠軍中，有一類工業(yè)品企業(yè)不為人所知，比如說生產(chǎn)手機(jī)里的零部件或者電腦里的零部件。很多隱形冠軍，它的主要訂單就來自一個超級企業(yè)，它可能叫做豐田，可能叫做華為，可能叫做蘋果。訂單百分之八九十來自于這一家企業(yè)。

在很多管理學(xué)家看來，這些企業(yè)風(fēng)險很大。如果那些超級企業(yè)不給訂單了，它不就死掉了嗎？比如說這個企業(yè)是做絕緣材料的，90%的產(chǎn)品供給特斯拉。如果哪一天馬斯克說我不需要你了，我換一家絕緣材料企業(yè)，那它的市場訂單就幾乎歸零了。

你怎么看這個問題？專注在某一個細(xì)分領(lǐng)域，但是面對一家超級企業(yè)，它的市場風(fēng)險到底有多大？

西蒙：這個問題挺有意思的，尤其是對于日韓的隱形冠軍是這樣的。比方說三星，還有索尼，它們就是依賴于這樣的模式。

依賴這些巨頭企業(yè)的訂單是非常危險的，所以我建議供應(yīng)商應(yīng)該進(jìn)行多元化。

比方說我在德國看到過許多中國的汽車公司，他們說希望在德國做制造，因為不想依賴于中國的市場，也希望成為德國甚至是全球的供應(yīng)商，所以進(jìn)行供應(yīng)的多元化。

對于這些公司，如果它依賴于幾家巨頭的話，那就要去全球市場找到自己國家市場以外的客戶，從而去減少它們所面臨的這種危機(jī)。

吳曉波：我非常同意。這些企業(yè)其實是特別優(yōu)秀的，雖然你的下游可能是像特斯拉、像蘋果、像豐田這樣的超級企業(yè)，你有風(fēng)險，但其實只要你的產(chǎn)品質(zhì)量能夠持續(xù)迭代，能夠不斷創(chuàng)新，能夠一直專注在你的專業(yè)領(lǐng)域，你也有很大的不可替代性。就是要做到對超級企業(yè)來說，換供應(yīng)商也是很大困難的程度。

如果哪一天你被換掉的話，這意味著你真的該被換了。因為這說明市場上出現(xiàn)了另外一個隱形冠軍，它更加專注，能夠提供更好的商品和技術(shù)，把你替代掉了。

所以我覺得可能超級公司對一家隱形冠軍所帶來的風(fēng)險，并沒有我們一般意義上認(rèn)為的那么大。

西蒙先生我再請教你一個問題，有關(guān)繼承。

在2015年以后，我曾經(jīng)有三次帶著我們的企業(yè)家朋友到德國，去看了很多德企。我們發(fā)覺隱形冠軍在長期發(fā)展中會面臨一個繼承問題：這一代老了，下一代誰來做這個企業(yè)呢？

中國在經(jīng)歷了40多年改革開放后也面臨這個問題。那么，德國的隱形冠軍是怎么解決繼承問題的？它們對中國同樣面臨繼承困擾的企業(yè)有什么樣的啟發(fā)？

西蒙：繼承問題確實是一個很大的問題，也是長期的問題。因為很多隱形冠軍都是家族企業(yè)，傳統(tǒng)來看他們都是由家族成員管理的。但是我們現(xiàn)在看到一種新的發(fā)展趨勢，很多隱形冠軍由一些職業(yè)經(jīng)理人去管理。

這是必須接納的，當(dāng)一家企業(yè)去實現(xiàn)國際化的時候，情況會變得愈加復(fù)雜，這不是一個家族的成員能夠主導(dǎo)的。

對于家族企業(yè)，我認(rèn)為無論是掌舵人，還是下一代接管人，一定要持一種開放的態(tài)度。不要強(qiáng)迫你的孩子，或者對他們有過高的期待。市場當(dāng)中是有專業(yè)的經(jīng)理人存在的，要隨時準(zhǔn)備去接納他們。

這是我的建議。當(dāng)然我知道有很多家族企業(yè)不愿意接受這樣的建議，他們最后可能不得不面對失敗，然后把公司賣掉。

吳曉波：我在疫情前，在2015年、2016年和2018年曾經(jīng)三次帶隊去漢諾威工業(yè)博覽會。

這三次給我很大的印象是什么呢？就是2015年和2016年的時候德國企業(yè)非常歡迎中國企業(yè)，歡迎跟我們合作，甚至歡迎我們?nèi)ゲ①?，但是到?018年我去的時候，發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生非常大的變化。

當(dāng)時德國經(jīng)濟(jì)部出臺了一個政策，就是所有非歐盟國家對德國企業(yè)的并購需要得到德國經(jīng)濟(jì)部的批準(zhǔn)，從原來的自由交易變成了一個需要政府來認(rèn)可的交易。2018年也是特朗普對中國開啟貿(mào)易摩擦的起始之年。

2018年以后，全球出現(xiàn)一個逆全球化的進(jìn)程。西蒙先生我想請教的是，在這個逆全球化的進(jìn)程中，中國的隱形冠軍企業(yè)未來在全球市場競爭中將繼續(xù)扮演怎樣的角色？中國企業(yè)的全球化被打斷了，還是有繼續(xù)發(fā)展的可能性？

西蒙：的確在2017年之后，整體的情況有了一個轉(zhuǎn)變，關(guān)系已經(jīng)和之前不一樣了。

但是我們看到整體的合作趨勢還是比較好的。其實很多事情都是因為新冠疫情的原因，比方說我們的旅行被限制了，直到三周之前，我的辦公室才迎接了這幾年第一個來自中國的代表團(tuán)，我們也和中國的企業(yè)家進(jìn)行了交流，我希望在新冠疫情結(jié)束后，我們能夠恢復(fù)之前良好的溝通。 吳曉波：我認(rèn)為中國一定不能沒有世界，一定不能沒有全球市場。同時我覺得對全球市場而言，中國的企業(yè)特別是這些非常勤勞的、有競爭力的制造業(yè)企業(yè)，對全球的產(chǎn)業(yè)鏈來講仍然非常重要。所以我們也期盼有新的拐點出現(xiàn)，希望能夠在德國、在中國看到更多的良性交流。

在過去兩年多里面，新冠疫情對全球經(jīng)濟(jì)包括對中國、德國都產(chǎn)生了很大的影響，特別是對中國產(chǎn)生了很大的影響。

我想在過去兩年多里，也有很多中國的企業(yè)家朋友向你訴過苦、請教過你，那么今天你對中國的這些企業(yè)家朋友和從事商業(yè)的朋友有什么建議嗎？

西蒙：其實我們在全球各個地方都感受到非常大的壓力。無論是那些還面臨著新冠疫情的國家，還是其他國家；與此同時，有些國家也面臨著通脹的問題，甚至對很多企業(yè)家來說，通脹已經(jīng)成為他們最大的顧慮了；還有俄烏沖突這樣的地緣政治問題，讓很多的貿(mào)易受到阻礙。

我會建議說，每一家公司、每一個企業(yè)家都應(yīng)該不遺余力地把你的財務(wù)報表做得非常穩(wěn)健，你要非常敏捷地去應(yīng)對所有的問題。 我剛出了一本書，講的就是如何戰(zhàn)勝通脹。

我希望全球經(jīng)濟(jì)當(dāng)然也包括中國、歐洲、美國，我們都能夠真正地戰(zhàn)勝這一系列問題，然后安然無恙地走出這樣的陰霾。但是目前來看，我們還是有很多不確定性的。 吳曉波：所有種種的困難，就如同很多烏云一樣壓在我們的頭上，希望通過今天和西蒙先生的交流，讓我們增加一點信心。來把中國經(jīng)濟(jì)搞好，來把我們每一家企業(yè)搞好，把每一座城市搞好。我相信世界仍然是需要中國的，中國仍然能夠?qū)θ虍a(chǎn)生更多的貢獻(xiàn)，也期待疫情早點結(jié)束。

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