年度預算是一件大事，預算想不清楚，做不好，來年一定是一筆糊涂賬，要知道銷售指標一旦確立，營銷的車輪一旦跑起來，瑣事如滿天繁星，應接不暇，全局思考的空間和時間少之又少，營銷團隊便只能依靠慣性在作業(yè)，一個坑會踩很多次，事后反省的結果就是事事落后。

一年如此，年年如此，很多營銷管理者的的確確就是這樣拍著腦袋過來的。之前依靠企業(yè)平臺和市場紅利還可以，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)越來越難。今天針對來年預算，我們談一下預算必須考慮的六大策略：渠道策略、產(chǎn)品策略、消費者策略、市場費用策略、經(jīng)銷商策略、時間推進策略。

關于2023年度預算，我已經(jīng)總結了2篇文章，這是第3篇。這篇文章信息量比較大，涉及到之前多篇文章，還需要仔細體會。

    渠道策略

營銷團隊會發(fā)現(xiàn)一個問題，增長遇到瓶頸，無論如何細化運營的顆粒度，收效卻越來越低，這個時候就要考慮渠道覆蓋模式的問題了。我十分認同劉潤老師在直播時說的一句話：“一件事情在前后左右的思考均沒有進展，那么就要向上思考”。渠道模式的核心就是高維度的重新定義廠商的責權利分配問題，有些事情對于品牌商而言是一件難事，但對于經(jīng)銷商而言卻不是事。

這里我提醒幾點：

1. 先確立模式再確定預算，預算是模式的子流程，不可本末倒置。

2. 不可一種模式打天下，國內市場的變化已經(jīng)超乎我們的想象，地方品牌、區(qū)域品牌、創(chuàng)新品牌等層出不窮，競爭格局幾乎是月月變化，所以市場要細分、要標簽化，根據(jù)細分市場確定匹配的渠道策略。

3. 要學會放權給經(jīng)銷商，今天的經(jīng)銷商和10年前的有很大不同，經(jīng)銷商隊伍經(jīng)過近40年的歷練、迭代，經(jīng)營能力有了很大的提升，部分商貿(mào)公司已經(jīng)不再是之前單純的品牌商跟隨者和依附者，經(jīng)營能力不亞于企業(yè)的高層管理者，所以要充分放權。

4. 下圖給一個渠道布建流程模型，品牌商思考不清楚就不要做渠道策略。

最后關于渠道方面，我不再多說，羅列幾篇之前的文章供大家參考《快消品線下渠道覆蓋迭代進化史》、《回歸線下：快消品企業(yè)渠道覆蓋模式布局策略》、《布局線下｜品牌商當務之急是經(jīng)銷商梳理》、《2022年預算規(guī)劃：快消品企業(yè)的線下通路該如何設計？》。

    產(chǎn)品策略

一般情況下，我會建議品牌商把產(chǎn)品分為這四個類型：1. 戰(zhàn)略型產(chǎn)品（贏得未來）2. 流量型產(chǎn)品（贏得現(xiàn)在）3. 利潤型產(chǎn)品（企業(yè)生存發(fā)展根基）4. 干擾型產(chǎn)品（改善市場競爭格局），每一支產(chǎn)品都有其獨特的使命，如果眉毛胡子一把抓，所有產(chǎn)品都是重點產(chǎn)品，那么來年的營銷必然是一鍋粥。這些產(chǎn)品如何分主次？

1. 第一引擎單品：首先必須是區(qū)域的核心大單品，可以是上面四個類型的組合，例如該產(chǎn)品既可以是流量產(chǎn)品，又是利潤產(chǎn)品，就像農(nóng)夫山泉的550ml瓶裝水。

核心大單品可以起到三個作用，是進入終端、打開整個全渠道的敲門磚。

第一、消費者的私域池：消費者的心智是有限的，只能記住幾件事，核心大單品吸引其進入你的私域，以后才有可能進一步的運營，讓他去看其他的產(chǎn)品。

第二、渠道網(wǎng)點的入場券：要進入一個渠道去賣產(chǎn)品的時候，尤其是線下渠道，貨架是有限的，一定要看動銷好不好，是不是有人來主動找這個產(chǎn)品。核心大單品的快動銷、高毛利可以幫助品牌快速鋪貨。

第三、增長的原動力。推一個新產(chǎn)品成本很貴，要能夠持續(xù)推新，就必須要守住后方?？渴裁词?？核心大單品。

對于第一引擎產(chǎn)品，品牌商需要做什么？品牌商產(chǎn)品策略需要著重思考的問題是什么？我的建議是”搶逼圍“的手段抓三率：數(shù)值鋪貨率、加權鋪貨率、牌面鋪貨率，要不斷放大和發(fā)揮”長板原理“。

2. 第二引擎產(chǎn)品：什么時候需要打造第二引擎產(chǎn)品？第一引擎產(chǎn)品快要出現(xiàn)增長乏力的時候，常見的有這六個表現(xiàn)：a. 招募拉新速度變慢；b. 媒體效益開始下滑；c. 產(chǎn)品復購率和客單價增速變慢；d. 線下價盤不穩(wěn)定因素越來越多；e. 營銷投入的邊際回報開始逐漸下降；f. 品類市場容量和利潤空間已經(jīng)達到天花板。

如果以上問題有一半得到印證，就必須要啟動第二引擎產(chǎn)品了，此時要注意的是，第二引擎產(chǎn)品如何借力第一引擎，產(chǎn)品策略方面如何做大？一和二如何相互匹配？

最后提醒一點：第二引擎產(chǎn)品不一定是全國上線，要根據(jù)區(qū)域市場特點投入，建議按照渠道供應鏈體系制定詳細的執(zhí)行SOP，不盲目，無策略不投入。關于產(chǎn)品打造可以閱讀之前的文章《面對產(chǎn)品型衰退，品牌商如何打造超級單品？》。

    消費者策略

之前對于快消品廠商而言是：得終端者得天下，現(xiàn)在更為具體，是得消費者得天下。品牌商預算如果對于消費者層面沒有深度思考，那么就會失去產(chǎn)品被消費得最后一米。

我們不難發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：很多快消品品牌深受70后和80后的喜愛，但是到了90后、00后就不那么受待見。當然很多人會說是產(chǎn)品老化、跟不上時代的潮流、消費者需求發(fā)生了本質變化、被更好的產(chǎn)品所替代等等，這樣的快消品品牌很多，也存在上述情況。

本質上90后和80后是一個分水嶺，生存的物質條件發(fā)生了很大的變化，需求、審美都會變化，其次產(chǎn)品本身就存在四個生命周期：導入期、成長期、成熟期、衰退期，進入衰退期后消費者的丟失必然越來越嚴重，屬于正?，F(xiàn)象。

但為什么有很多類似于可口可樂等一線大牌一直是業(yè)界的“常青樹”？這里面確實有值得我們思考的問題。消費者斷層或者丟失是很多老牌企業(yè)不得不面對的問題。所以年度預算必須考慮消費者策略。

常見的消費者策略有三個方面：拉新（媒介&體驗）、復購（促銷&私欲）、客單價（產(chǎn)品組合&消費場景從即飲到家庭），品牌商要從這三個方面，六個維度做思考。具體可以閱讀我之前文章《消費者斷層｜品牌商的噩夢之一》。

    市場費用策略

年度預算的核心邏輯：以上圍繞一個原點（市場），展開的四個方面（投入、產(chǎn)出、前臺、后臺），引申出八個工作（推廣費用、運營費用、銷量貢獻、利潤貢獻、終端表現(xiàn)、覆蓋表現(xiàn)、業(yè)務團隊、經(jīng)銷網(wǎng)絡），也是思考區(qū)域市場框架和流程的粗線條。其中費用策略又是核心之一，我們需要重點關注四個方面。

1. 要宏觀上了解區(qū)域市場費用投入的兩大維度

2. 快消廠商最好以產(chǎn)品線進行費用投入

3. 避免年度費用預算中的“公地悲劇”

4. 要重點關注費用與核銷的鏈接問題

具體內容這里不再重復，可閱讀我之前文章《2023年預算：區(qū)域市場費用方面的幾點建議》。

    經(jīng)銷商策略

經(jīng)銷商策略的核心是經(jīng)銷商的數(shù)量和質量，我看到部分品牌商設置經(jīng)銷商的原則就是為了達成眼前的銷量指標，沒有長遠的規(guī)劃，結果就是經(jīng)銷商泛濫，質量偏低，市場價盤混亂、服務混亂、品牌商不得不加大處罰力度，惡性循環(huán)致使每一個被處罰或者關戶的經(jīng)銷商都和品牌商有一段恩怨情仇。

1. 經(jīng)銷商數(shù)量策略：一個市場設置幾個經(jīng)銷商最為合適？是按照渠道切分？按照區(qū)域切分？按照產(chǎn)品線切分？這里面有一個核心是：切分的目的是更好地服務終端網(wǎng)點，而不是多一個倉庫，多壓一車貨。如何定義更好地服務網(wǎng)點？這就是經(jīng)銷商數(shù)量策略的內容。

2. 經(jīng)銷商質量策略：我們要選擇有能力且有意愿做我們產(chǎn)品的經(jīng)銷商，當然現(xiàn)實情況是這部分經(jīng)銷商只占一部分，還存在三種類型經(jīng)銷商：a. 有能力但意愿不強的經(jīng)銷商；b. 有意愿但能力不強的經(jīng)銷商；c. 無能力無意愿只想多掛一個品牌的經(jīng)銷商，這三種經(jīng)銷商該如何調整或者培養(yǎng)，這就是經(jīng)銷商質量策略的內容。

我的這篇文章可供參考《布局線下｜品牌商當務之急是經(jīng)銷商梳理》。

06 時間推進策略

沒有時間維度的年度預算就是”耍流氓“。我們舉個例子，關于促銷費用的預算，渠道促銷什么時候搞？消費者促銷什么時候搞？，關于銷量和利潤的達成指標要落實到季度、月度、周度，這些事項都是有嚴格的時間節(jié)點的。

我在文章《2023年廠商年度預算該如何規(guī)劃？》也提到了某飲品時間維度的粗線條，可以供大家參考。

預算推進的時間節(jié)點要結合企業(yè)的年度綜合目標至少設置二個維度：

一是以時間線為單位，各組織和資源是否可以及時匹配到位？我曾經(jīng)遇到一個尷尬的事情，全國消費者教育活動馬上就要啟動了，相關物料卻遲遲不能到位，最后不得不以地方為陣，緊急制作，地方能力參差不齊，效果大打折扣；

二是失敗預案，也就是大家常說的B計劃，出現(xiàn)時間維度未達標的情況，如何做補救？如何確保補救及時有效？我們不希望失敗，但要對最壞的結果做最好的準備。

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