本文梳理了魏建軍領導長城汽車32年過程中的70條商業(yè)思考，包括創(chuàng)業(yè)維艱、企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略、品牌和組織管理等5個方面，以幫助讀者了解長城汽車作為誕生于保定這樣一座普通北方小城的車企，是如何走上中國汽車產(chǎn)業(yè)舞臺中央的？

汽車產(chǎn)業(yè)貢獻了中國最多的優(yōu)秀企業(yè)家。

其中，比亞迪王傳福、吉利李書福、長城汽車魏建軍與奇瑞尹同躍是最為杰出的4個代表，他們共同擔起了中國民族汽車工業(yè)崛起的重任。

我們在之前曾梳理過王傳福、李書福的商業(yè)思考。本文特梳理了魏建軍領導長城汽車32年過程中的70條商業(yè)思考，包括創(chuàng)業(yè)維艱、企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略、品牌和組織管理等5個方面，以幫助讀者了解長城汽車作為誕生于保定這樣一個普通北方小城的車企，是如何走上中國汽車產(chǎn)業(yè)舞臺中央的？

一 關于創(chuàng)業(yè)維艱

1.起初并沒有遠大的抱負和理想，走一步看一步。

2.剛接手的第一年（1990年），我們以農用車起步，很快在這一門檻較低的市場站穩(wěn)了腳，并在第二年下線了第一批“長城轎車”，成功打開銷路，為先期發(fā)展積攢了力量。但1994年，國家出臺了《汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》，汽車產(chǎn)業(yè)開始實行目錄制管理。我們生產(chǎn)的轎車上不了《目錄》，成了“黑戶”，我們只得忍痛停掉了轎車項目，長城的收入銳減，企業(yè)前途渺茫。

3.在大市場里找一些小機會。

4.真正讓長城汽車站住腳的，是1995年轉產(chǎn)皮卡的決定。經(jīng)過調研，我們發(fā)現(xiàn)當時國內生產(chǎn)皮卡的廠家很多，但產(chǎn)品技術落后，很難滿足市場需求。我們決定試試。

5.一定程度上，長城汽車引導了中國市場對皮卡的需求。

6.當時皮卡發(fā)展得不錯，但大城市的限行決定了我們的成長空間十分有限。

7.咱不玩這個，就靠車掙錢。（2003年長城汽車上市拿到融資后，有人提議利用融資的資金優(yōu)勢去股市上讓錢生錢，魏建軍拒絕。）

8.技術落后傷自尊。

9.攤子鋪得過大，往往會浪費過多精力，還沒有商業(yè)價值，長城堅決不做五項全能冠軍！

10.什么樣的產(chǎn)品最有優(yōu)勢？我認為應該是在某一領域專注發(fā)力，做到極致。

11.（市場下行期）“讓利不讓市場”這個路徑是沒有問題的。在保定做生意有一句老話：寧可站著賠，不可坐著等，一等啥都沒了。資本市場應該更尊重這種說法，讓利我還能活著，不讓利我就“死”了。（2019年接受媒體采訪）

12.對長城汽車來說，這三年（2017-2019年）比以前掙錢多的時候更加有價值。以前長城利潤好的時候100多億，但能掙錢并不意味著企業(yè)多么健康，這讓我的思維產(chǎn)生了很大的變化，在公司治理方面做了很多改革。以前都說長城利潤高是因為控制成本的能力強，實際上不是那么回事兒。到今天我們在控制成本上還有很多浪費。讓利不讓市場，最終的結果是促進變革、提高效率，所以依然會有比較好的財務表現(xiàn)。（2019年接受媒體采訪）

13.在長城近十年三次重大抉擇中，我們最大的感悟也是最大的收獲，就是企業(yè)模式?jīng)Q定了成敗。聚焦是先進的模式。當別人在品類上都在做加法的時候，長城一直在做減法。（2017年魏建軍參加第三屆定位中國峰會的演講）

14.面向全球競爭，就是面對一個完全不確定的充滿變數(shù)的世界，我們要問：長城汽車挺得過明年嗎？此時的我如履薄冰，因為已經(jīng)到“而立之年”的長城汽車，并沒有經(jīng)歷過真正意義上的大風大浪，我們誰也無法預知當真正的危機來臨之際，長城汽車是否真的具備絕境中以“變與不變”脫困的本領。（2020年，魏建軍發(fā)布了一封公開信《致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》）

二 關于企業(yè)經(jīng)營

15.危機就是價值，所以我們抓住這個機會，大力推動變革，形勢再差點對我們也沒有什么壞處。（2019年接受媒體采訪）

16.沒有危機感才是最大的危機。此時此刻，用這句話來形容長城汽車乃至中國汽車產(chǎn)業(yè)，是最為合適的。（2020年，魏建軍發(fā)布微電影《致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》）

17.對于未來，只有始終保持危機感，始終保持對于行業(yè)的敬畏，我們才有可能在接下來的背水一戰(zhàn)中活下來，并且活下去。這就是為什么我們不在這個時候慶祝，而是反思。（2020年魏建軍接受媒體采訪）

18.低谷時期對一個國家、企業(yè)是有好處的。低谷倒逼創(chuàng)新，如果天天不用費勁就能掙錢，還創(chuàng)什么新？

19.長城汽車過去這三十年，是成功的三十年，甚至于有人跟我說，長城汽車僅用三十年就追平了歐美汽車企業(yè)一百多年的腳步。但在我看來，過去三十年長城汽車所取得的成就，很大一部分要歸功于中國改革開放的時代和中國汽車產(chǎn)業(yè)的紅利。

如今，紅利將盡，加之全球經(jīng)濟下行、疫情沖擊、外資品牌和造車新勢力的合圍，在我看來，我們的未來或許將“命懸一線”。（2020年，魏建軍發(fā)布了一封公開信《致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》）

20.有人認為垂直整合就是造了多少發(fā)動機、變速器或座椅，但它的準確定義是由主機廠主導的組織，主導就是絕對的掌控。

21.我認為這是一個技術時尚型消費。你不開個特斯拉，不體驗體驗它那個智能，就覺得有點土鱉和Out的感覺。（魏建軍評價特斯拉）

22.上一個產(chǎn)品并不是那么難，去掉一個產(chǎn)品是非常難抉擇的。

23.我們當時宣布不再做轎車，只做SUV的時候，外部的爭議也非常大：媒體的爭議，投資者的爭議，壓力非常大。面對這么多壓力，我們還是選擇了只做SUV，可以說今天得到這樣一個成果是來之不易的。（2017年魏建軍參加第三屆定位中國峰會的演講）

24.聚焦模式飽受爭議，卻是企業(yè)打造強大品牌的有效模式。作為企業(yè)界人士，應該不畏懼爭議，堅決走自己的道路，勇敢地走下去。（2017年魏建軍參加第三屆定位中國峰會的演講）

25.（2008年金融危機之后）我們逐步確立了聚焦“打造SUV領導者”這樣一個明確的目標，建立哈弗專注、專業(yè)、專家的品牌形象。這個目標可以說經(jīng)過多年的聚焦戰(zhàn)略的實施，也實現(xiàn)了。聚焦戰(zhàn)略，引領哈弗從零起步，做到了年銷過百萬輛，連續(xù)14年保持中國SUV銷量冠軍。聚焦讓我們得到了回報。無論過去、現(xiàn)在、還是將來，聚焦戰(zhàn)略始終是長城的核心戰(zhàn)略。我們?yōu)榇颂岢隽艘粋€方向，SUV不做到全球第一，不考慮推出轎車。（2017年魏建軍參加第三屆定位中國峰會的演講）

26.單腿走路，絕對比腳踏幾只船風險要小。如果不能在某一領域聚焦，那么中國車企也將像過去的家電、PC和手機制造商一樣，在一輪紅海競爭后灰飛煙滅，什么都不會留下。

27.哈弗先進的聚焦模式，也許會顛覆美國車企。2009年，通用以820億美元的資產(chǎn)和1730億美元的債務申請破產(chǎn)的時候，正是哈弗SUV在中國崛起的時候，我們應該把握住中國汽車崛起的歷史機遇，早日實現(xiàn)趕超日韓的品牌目標。（2017年魏建軍參加第三屆定位中國峰會的演講）

三 關于戰(zhàn)略

28.趨勢判斷比選擇聚焦更困難。

29.錯過一次機遇，就是百年難遇。

30.真正起家的產(chǎn)品是皮卡，當時我們采用的是品類戰(zhàn)略。做皮卡車的背景是：合資公司很少投入（做皮卡），即使投入也是比較高端，中國國內的自主品牌又不特別重視（皮卡），所以我們就瞄準了這個非常小的細分市場。（2017年魏建軍參加第三屆定位中國峰會的演講）

31.我們正是瞄準了這一消費群體（1990年代的中國個體經(jīng)營戶）?，F(xiàn)在看來，是改革開放給予長城一個歷史機會，而我們恰好又抓住了它。（2020年魏建軍接受媒體采訪）

32.長城的戰(zhàn)略是，只做強，不做大。（2012年魏建軍接受媒體采訪。當年中國車市集體陷入微增長，而長城汽車銷量依舊保持高速增長，魏建軍也因此取代李書福成為中國汽車行業(yè)首富）

33.暫時放棄轎車，將有限的資源聚焦SUV。要保證SUV先做到“專注、專業(yè)、專家”，做世界最大的SUV品牌，并持續(xù)盈利。（2014年魏建軍接受媒體采訪）

34.SUV不做到全球第一，絕不做轎車。（2017年2月，魏建軍在哈弗百萬盛典上的講話）

35.哈弗不僅要做中國的SUV的領導者，還要做走出去的探路者，進而成為全球SUV的領導者。我們將用5年的時間，實現(xiàn)年度銷量200萬臺，成就哈弗全球SUV第一品牌。（2019年1月，哈弗在全球銷量達到500萬時，魏建軍立下的目標）

36.大家都知道長城沒有轎車。但由于新能源產(chǎn)業(yè)和消費者需求端的變化，以及技術的特征，從面積、車重等角度來看，站在全球化的高度看，把品類適度地擴大是合理的。結合未來“新四化”發(fā)展，長城汽車一定會出新的品類品牌（做轎車）。（2019年魏建軍接受媒體采訪）

37.中國汽車企業(yè)“走出去”是一個必然，中國一定是從“汽車的引進大國”變成一個“汽車輸出大國”，我們具備這樣的條件。今后的國內市場，很可能是存量市場的競爭，中國品牌只有走出去，才有望繼續(xù)提升銷量規(guī)模。

38.全球化不意味著高端化，合適的品牌找到合適的市場才有價值。哈弗品牌主要針對泛中國市場，WEY會進軍歐美市場（2018年魏建軍接受媒體采訪）

39.中國在5G、AI、互聯(lián)網(wǎng)、新能源方面的科技創(chuàng)新，走在了世界的前面，這帶給中國汽車一個換道超車的重要機會。手機、家電、互聯(lián)網(wǎng)領域，中國企業(yè)已經(jīng)全球領先，這證明中國汽車也有可能實現(xiàn)全球市場領先。（2019年魏建軍在德國法蘭克福車展上發(fā)表的演講）

40.全球化是必選項。中國車企為什么過得艱難？就是因為沒有國際化。國內市場有限，無法更好地分攤研發(fā)費、更有效地利用資源，效率就會變差。對比國際品牌，豐田的單車效率最高，而美國品牌的單車效率就比較低。我們越是研究，就越覺得一定要走全球化。日本一年新車3000萬臺的銷量，國內銷量也就300萬臺規(guī)模，占比10%。人家是小底子、外圍大，我們是底子大、外圍小。我們的底子那么厚，不搞全球化說不過去。我們建廠都選擇在有港口的城市，這就是對未來做的規(guī)劃。（2019年魏建軍接受媒體采訪）

41.走出去不能僅僅打性價比，一定是品牌在先，這個戰(zhàn)略不能動搖。汽車市場不能只有故事，最終要靠產(chǎn)品說話，研發(fā)上的投入就是對品牌力的有力建設。（2020年魏建軍接受媒體采訪）

42.一個真正成功的企業(yè)一定是全球化的，一個真正成功的品牌必然是享譽全球的。長城汽車要想成功，別無他選。而未來十年，將決定我們的生死存亡，這必將是一場苦戰(zhàn)。（2020年，魏建軍發(fā)布一封公開信《致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》）

43.WEY（現(xiàn)更名“魏”牌）在德國建立了技術中心，就是要以德國市場為起點，率先進軍歐美高端市場。（2022年魏建軍接受媒體采訪）

44.當前汽車產(chǎn)業(yè)正面臨著兩大課題，一是我國碳達峰和碳中和的“雙碳”目標，如何完成這一目標，加速向綠色可持續(xù)發(fā)展轉型，是每一個企業(yè)的責任和挑戰(zhàn)；二是關鍵核心技術，我們整體科技創(chuàng)新能力還偏弱。有些關鍵核心技術領域的瓶頸仍未突破，這是挑戰(zhàn)，也是機遇。（2021年魏建軍在長城汽車第8屆科技節(jié)上的講話）

45.中國企業(yè)在新能源和智能化方面已經(jīng)有了明顯突破，中國的新能源汽車銷量已經(jīng)連續(xù)6年居全球第一，同時汽車的智能水平也趕超外資整體發(fā)展水平。中國汽車正迎來最好的發(fā)展時代，新能源智能汽車將成為汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新型引擎。（2021年魏建軍在長城汽車第8屆科技節(jié)上的講話）

46.中國汽車品牌，要想實現(xiàn)真正意義上的超越，只有在這三至五年的時間里，快速放大優(yōu)勢，才有可能在新能源和智能化這個新賽道上領跑。而且，中國汽車品牌的機會只有一次。

47.在中國，憑借智能化和電動化換道超車的機會，只有一次，快才能保值，慢了就等于貶值。搶占先機，獲取資源，至關重要。

48.長城汽車沒有走硬著陸的技術方案。長城汽車對技術布局是多元與多線并進的，每一種技術路線的布局最終不見得都會用上，但布局是必要的。商業(yè)化方面，重在未來，不是一上馬就一勞永逸，要不斷迭代、不斷提升。（2021年魏建軍談及長城汽車的技術布局）

49.氫產(chǎn)業(yè)不是氫能源汽車的概念，實際上我們背后的邏輯是能源革命。（2021年長城汽車發(fā)布氫能戰(zhàn)略）

50.如果我們還看不到顛覆性的變化，那被顛覆的一定是我們。如果我們不敢沖破規(guī)則，那么規(guī)則很快就變成創(chuàng)造的牢籠。（2020年，魏建軍在長城汽車三十周年的講話）

51.我們將通過全球化的布局，在2025年，實現(xiàn)全球年銷400萬輛的目標，其中80%將是新能源汽車，營業(yè)收入超6000億元。為達成這一目標，我們將持續(xù)進行“研發(fā)大投入”，未來五年，累計研發(fā)投入將達到1000億元。（2021年6月，魏建軍在長城汽車2025戰(zhàn)略發(fā)布會上的講話）

四 關于品牌

52.一個品類就是一個品牌，我們不做混合性品牌。因為汽車跟快銷品不一樣，汽車消費一定要看公司品牌效應，公司品牌強大才能帶來品類品牌的強大。

53.做品牌應該加幾個字：可持續(xù)的品牌。不可持續(xù)就不算一個品牌。

54.品牌帶來的“虛榮”是有價值的。中國消費者為什么買國外品牌的車？一方面，大家想要開一臺好車武裝自己，提升自己的自信。另一方面，一些海外品牌確實在市場上打下了很好的口碑，這是基礎。購買行為的背后是信任。信任能降低交易成本，使交易過程變得簡單。

55.產(chǎn)品導向是中國車企擅長的，品牌導向并不是。缺乏“走高端”的方法，這是大部分中國企業(yè)不會做品牌的原因。現(xiàn)在中國仍是追求品牌的時代，消費者要面子，要做高端化就得轉變消費者心智。

56.在品牌高端化上，H8給我們的教訓是深刻的，歸根結底最終還是面臨心智障礙。我們在10到15萬元的銷量太大了，已經(jīng)被定義在經(jīng)濟型SUV品類里，你再走向高端的時候，用一個品牌是很難實現(xiàn)的。（2017年魏建軍參加第三屆定位中國峰會的演講）

57.哈弗H8不成功的原因，主要是我們做了高端產(chǎn)品，沒有做高端品牌。這樣，兩個品牌的運作，使我們在細分市場上更加聚焦，也就是說哈弗去做你主流的10到15萬元的市場，更加專注地做這塊市場，WEY向上突破做15到20萬元的市場。這樣，兩個品牌非常清晰，當然產(chǎn)品本身也有了差異化。長城可以說逐漸形成了以哈弗品牌為主干的架構，我們的目標也是在2020年前，哈弗一定要在15萬元以下的市場做到絕對領先。（2017年魏建軍參加第三屆定位中國峰會的演講）

58.經(jīng)過多年實踐，我們認為，用戶的消費選擇，是以品類來思考、用品牌來表達。所以，長城汽車持續(xù)進行品類創(chuàng)新，以品類領先打造品類品牌，讓我們的品牌成為品類的代表，最終實現(xiàn)品牌價值。這種堅持，讓我們在不同的細分市場，都獲得了高度認可。（2021年6月，魏建軍在長城汽車2025戰(zhàn)略發(fā)布會上的講話）

59.長城汽車是憑借過硬的產(chǎn)品質量，贏得了用戶口碑?？梢哉f，我們在很長時間內都是產(chǎn)品“自帶流量”的。所以，我們在很長一段時間內，營銷傳播的投入非常小。但是，“酒香也怕巷子深”，隨著市場環(huán)境的變化，尤其是對SUV市場而言，藍海變紅海，競爭日趨激烈，在營銷上“開放”也就再正常不過。以前酒太少，當然不怕巷子深了，現(xiàn)在酒太多，你不知道哪一個酒才是真正的好酒。

60.把WEY定義成高端SUV是比較聚焦的。單獨做一個高端化品牌，而不是混合性品牌，這個路數(shù)走得還算可以。當然，我們在4S店網(wǎng)絡布局上也犯了一些錯誤，鋪得太快，沒有向一線、二線聚焦，進入三線市場壓力比較大。“走高端”是一個沒辦法的事情，你一定要走，不走就走不出去，當然走的路徑不完全一樣。高端確實不好做，但也不能不做。（2019年魏建軍談及長城汽車的高端品牌WEY）

61.WEY品牌才兩年多的時間，一個高端品牌要真正走出去，要確立一個地位，需要用10年去打造，那些質疑沒有什么意義。難道說中國人就不走高端了嗎？（2019年接受采訪）

62.男人目前所處的時代很悲催，現(xiàn)在中國75%的財富決策權在女人手中。歐拉要把對女性的尊享做得更充分一些，把歐拉打造成全球第一個最愛女性的品牌。（2021年4月魏建軍的講話）

63.造車新勢力應該對造車界有更多的尊重才行。我最近發(fā)現(xiàn)，新勢力開始尊重老造車了，因為他們確實有點冒進。實際上是不是新勢力不重要，還是模式問題。在歐洲，那么多的小眾高端品牌，掙錢的也不多。新勢力最優(yōu)質的資產(chǎn)還是品牌，品牌也是很有價值的。從這一點來看，李斌還是應該被尊重的。（2019年接受媒體采訪）

五 關于組織管理

64.出海方面，我們采取的是到哪兒去用哪兒的人，到美國用美國人，到歐洲用歐洲人，這樣地域化優(yōu)勢更多。WEY品牌在招聘一些海外員工，他們也要適度地適應中國。未來，從公司治理上，長城汽車只會要對汽車真正熱愛、對汽車有事業(yè)感的人來掌控公司，不要形成像股份一樣太分散的模式。（2019年接受媒體采訪）

65.到2023年，在全球范圍內的研發(fā)人員會在現(xiàn)有1.5萬人的基礎上達到3萬人，其中軟件開發(fā)人才將會達到近萬人。

66.員工要在實戰(zhàn)中得到鍛煉，管理者要前線作過戰(zhàn)，能夠聽到炮火聲，能夠真實地聽到用戶的心聲，與用戶玩到一起。

67.組織作戰(zhàn)模式的轉變，我們需要實現(xiàn)兩個打通：

品牌、商企、研發(fā)的打通。在商品企劃階段就要關注競爭、關注市場、關注客戶，要有營銷、品牌公司的共同參與，為商品企劃提供信息輸入，打通和串聯(lián)商品企劃到產(chǎn)品開發(fā)的路徑。

作戰(zhàn)單元的打通。通過流程及數(shù)字化變革推進，強化品牌公司管理，品牌公司各作戰(zhàn)單元要能夠觸達用戶，要讓聽得到炮火的人做決策，由專業(yè)部門、職能部門進行資源支持。（2020年，魏建軍發(fā)布了一封公開信《致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》）

68.每一款車、每一個品牌都作為一家創(chuàng)業(yè)公司、一個集成團隊。

69.我們已邁出從汽車制造型企業(yè)向用戶服務運營型企業(yè)轉型的關鍵一步。今后將持續(xù)以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為依托，深化從B2B轉為C2B的用戶運營模式，推動價值鏈向后端轉移，打通汽車消費全生命周期的價值鏈條。（2021年6月，魏建軍在長城汽車2025戰(zhàn)略發(fā)布會上的講話）

70.我們已經(jīng)成立了企業(yè)數(shù)字化中心和產(chǎn)品數(shù)字化中心：

企業(yè)數(shù)字化中心對內重塑內部管理、流程、供應鏈研發(fā)，全面打通和串聯(lián)從商品企劃到產(chǎn)品開發(fā)的路徑，為產(chǎn)品賦能；

產(chǎn)品數(shù)字化中心圍繞用戶實現(xiàn)“車在線、人在線、服務在線”，形成車端、廠家端和經(jīng)銷商端的三端融合，打通各作戰(zhàn)單元，最終形成產(chǎn)品生命周期和用戶生命周期雙輪驅動管理，為市場賦能。（2020年，魏建軍發(fā)布了一封公開信《致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》）

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