作者：尹一丁 著，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

當今時代，競爭已臻白熱化，近乎無所不用其極。在群雄環(huán)繞、弱肉強食的殘酷市場環(huán)境中，勢單力薄的中小企業(yè)該如何與實力雄厚的大企業(yè)一較高下，掙的生存空間，甚至以弱勝強？

現(xiàn)在被大家津津樂道的微軟、騰訊、谷歌和華為等大公司，曾經(jīng)也是被大企業(yè)壓制的小企業(yè)，它們是如何成功反超，成為各自各業(yè)的行業(yè)領袖的？

英國劍橋大學嘉治商學院市場營銷系副教授、中國管理研究中心聯(lián)席主任尹一丁在《高勢能品牌》一書中，就中小企業(yè)如何打造強勢品牌，給出了詳細的落地方案。值得企業(yè)家、管理者、創(chuàng)業(yè)者，以及任何中小企業(yè)從業(yè)者認真研讀。

遠超用戶預期、戰(zhàn)略聚焦：企業(yè)成為大廠的殺手锏
中小企業(yè)資源有限，如果不在搞定位和媒體傳播上投錢，中小企業(yè)好像并沒有更為有效的品牌建設方法。其實不然。

品牌是一個企業(yè)在用戶心中的感受和情感記憶，企業(yè)所說、所做的一切都可能會影響這種感覺。想要打造出一個強大品牌，只做到讓用戶對品牌沒有負面印象是遠遠不夠的，你必須讓顧客信任、贊賞或喜愛自己。

除此之外，企業(yè)和品牌還需要在用戶關(guān)注的某個主要價值維度有“超預期”的出色表現(xiàn)，簡言之，在諸強環(huán)伺的環(huán)境里能夠成功破局而打造出品牌的關(guān)鍵只有一個：在用戶核心價值上形成顯著的差異化，遠超用戶預期。

近年來，小企業(yè)破局成功而躍升為大企業(yè)的案例并不鮮見，如國外的奈飛、Slack、優(yōu)步、愛彼迎和 Revolut 等和國內(nèi)的拼多多、寶尊電商、一加和完美日記等。

這些曾經(jīng)的中小企業(yè)在成為大品牌的過程中采取的戰(zhàn)略各有不同，但都有一個共同特點，就是戰(zhàn)略聚焦。它們都找到了一個突破口并做到極致?？梢哉f，戰(zhàn)略聚焦是中小企業(yè)成功打造品牌的唯一之路。

那么，究竟什么是“戰(zhàn)略聚焦”，企業(yè)又該怎么做？
“戰(zhàn)略聚焦”用華為的話說，就是“力出一孔”。在這個戰(zhàn)略精神的指導下，華為把戰(zhàn)略聚焦做到了極致。創(chuàng)立不久，華為就聚焦通信設備的研發(fā)。而且在其后 30 年，把企業(yè)的所有力量集中起來，堅持只做一件事，就是堅定不移地對準這個城墻口沖鋒，用密集炮火實行飽和攻擊。

戰(zhàn)略聚焦是典型的“知易行難”，說起來容易，做起來很難。

首先，聚焦需要戰(zhàn)略定力。也就是說，一旦企業(yè)認清了方向就要堅守。這對一個中小企業(yè)而言非常不容易，為了生存和暫時的利益，很少有企業(yè)能夠抵御外部的各種誘惑。

同時，戰(zhàn)略聚焦源于企業(yè)對自身發(fā)展方向的信心。這種信心基于企業(yè)領袖對自身行業(yè)發(fā)展的深刻洞察和判斷。

所以，如下圖所示，品牌戰(zhàn)略的第一步是行業(yè)分析，以便準確把握行業(yè)發(fā)展的宏觀方向。第二步就是用戶分析，旨在了解用戶消費習慣和行為的變化趨勢。

企業(yè)通過這兩類分析就可以選定大致的賽道，然后通過更多的分析，如企業(yè)自身分析、競爭對手分析和戰(zhàn)略伙伴分析等，進一步把握自身需要聚焦的戰(zhàn)略方向和企業(yè)定位。

當然，選定了聚焦方向，還需要企業(yè)領袖有能力激活并引導團隊朝著這個方向全力前進，確保企業(yè)有對行業(yè)深刻的洞察和卓越的領導力。

但僅有這些仍然不夠，中小企業(yè)還需進一步聚焦。只有這樣才可能在某個領域形成對大企業(yè)的相對優(yōu)勢，以弱勝強，從而形成突破。

具體可以從五個方面入手，即聚焦一個品類、一個客群、一個場景、一個問題和一個身份。

品類：具體而言，中小企業(yè)首先需要聚焦單品類，而且在這個品類中，它必須要具有顯著優(yōu)勢，至少在早期能夠具有近乎壟斷的地位。

客群：聚焦單客群就是中小企業(yè)必須精準聚焦最容易接受新產(chǎn)品的客群，又稱最小可行化市場細分。聚焦單客群才有可能透徹地解決他們的問題，用有限的資源給他們提供最佳的服務，從而和他們建立起深度的關(guān)系。這些客戶將會成為企業(yè)的種子用戶，幫助企業(yè)實現(xiàn)從小眾市場向主流市場的成功跨越。

場景：聚焦單場景就是要專注一個特定的消費場景，并讓品牌和這個場景深度綁定，最終實現(xiàn)“場景壟斷”。

問題：聚焦用戶的單一問題，就是讓品牌和某個具體用戶問題深度綁定。聚焦用戶單一問題往往等同于聚焦單一產(chǎn)品效能。最典型的例子就是沃爾沃汽車。它的品牌就建立在“安全” 效能之上，幾乎完全壟斷了這個用戶問題。

身份：聚焦單身份就是在回答“我是誰”時，確定一個單一而清晰的企業(yè)身份定義。這個定義和企業(yè)聚焦的客群緊密相關(guān)。在不同客群心中，同樣的企業(yè)或產(chǎn)品可以代表完全不同的身份定義。

在五個維度中，要聚焦多少個維度完全取決于特定行業(yè)和市場的具體情況。聚焦戰(zhàn)略的基本原則就是要在自身選擇的聚焦領域形成壟斷和打造壁壘。聚焦的目的就是幫助中小企業(yè)集中有限資源實現(xiàn)單點突破，點燃種子用戶的熱情，然后在灘頭陣地站穩(wěn)腳跟，最后再向主流市場擴大戰(zhàn)果。

在這五個維度中，最重要的就是聚焦單品類。對中小企業(yè)而言，聚焦單品類往往需要它們打造出一個新品類，從而形成壟斷或至少早期壟斷。這就是中小公司品牌戰(zhàn)略的最有效路徑：品類創(chuàng)新。

品類創(chuàng)新是中小公司品牌建設的最佳路徑和殺手锏
品牌戰(zhàn)略本質(zhì)上就是形成差異化戰(zhàn)略，更準確地說，是顯著的差異化戰(zhàn)略。沒有顯著差異化，用戶根本都感知不到，更不可能產(chǎn)生情感記憶。

顯著差異化用馬斯克和美國著名風險投資家彼得·蒂爾的話說，就是在核心價值點上比對手好 10 倍。即產(chǎn)品要比競品好到能夠形成代差或“好過一個身位”，這樣才會讓用戶強烈感知到這種差異，就算有轉(zhuǎn)移成本也會產(chǎn)生強烈的興趣。

早期的谷歌就是這樣。當時的搜索器市場占壟斷地位的是先于谷歌 4 年創(chuàng)立的雅虎，但谷歌的搜索質(zhì)量和易用度遠超雅虎，一經(jīng)推出就迅速替代雅虎，稱霸至今。

但事實上，絕大多數(shù)品牌是以漸進式創(chuàng)新來形成有限的差異化。這對毫無根基的中小企業(yè)而言，由于創(chuàng)新對用戶作用有限，難以引起他們的注意。

因此，中小企業(yè)的產(chǎn)品必須要具有顯著差異化，最好具有顛覆能力，讓用戶形成強烈感知而無法忽略，這樣才有可能在他們的心中占據(jù)一席之地。

一般有兩種方法，第一種是激進式創(chuàng)新，如谷歌無人駕駛汽車、特斯拉的超級高鐵（hyperloop）和馬斯克創(chuàng)立的Neuralink 公司的腦機接口芯片等。但激進式創(chuàng)新需要企業(yè)實現(xiàn)技術(shù)層面的關(guān)鍵突破，這對于大企業(yè)都困難重重，中小企業(yè)更是無從下手。

第二種方法就是品類創(chuàng)新。這種創(chuàng)新大多不需要技術(shù)突破，對于中小企業(yè)完全可行，也往往是大企業(yè)實現(xiàn)增長的途徑。

因此，歷史上幾乎所有成功品牌都是品類創(chuàng)新者，尤其是在它們創(chuàng)立的早期階段。

近年來成功的品牌就更是如此，如蘋果、亞馬遜、抖音、特斯拉、星巴克、臉書、Peloton 和優(yōu)步等。蘋果和亞馬遜更是其中較為卓越的品類創(chuàng)新專家。它們從創(chuàng)立之初就致力于品類創(chuàng)新，而且不斷推出具有顛覆性的新品類。

這幾乎是中小企業(yè)成功打造品牌的唯一路徑。

因為它不但能形成“超預期”的差異化，而且還能幫助中小企業(yè)開拓藍海，避開和主流品牌的直接競爭，另辟蹊徑。

谷歌前資深高管，曾負責其 X 實驗室的阿斯特羅·泰勒（Astro Teller）曾說：“最讓人吃驚的一個事實是，打造一個好10倍的產(chǎn)品往往比把現(xiàn)有產(chǎn)品提升 10% 容易得多?！?/span>

同時，我們必須明白到底什么是新品類，它需要具備三個特征：

（1）新效能或功能

（2）新定義或含義

（3）新市場或用戶

當然，成功的品類創(chuàng)新大多還具有另外兩個特征，即新商業(yè)模式和新營銷模式。最典型的是谷歌地圖、特斯拉、拼多多、優(yōu)步和愛彼迎，它們都打造出極其成功的新品類。但真正驅(qū)動它們成功的不但是新效能、新含義和新市場，而且是新商業(yè)模式。

品類創(chuàng)新是中小公司品牌建設的關(guān)鍵，因此，我們必須要了解驅(qū)動新品類成功的要素。

解決剛需、新市場承載…品類創(chuàng)新成功要具備哪6個要素？
據(jù)統(tǒng)計，京東平臺在 2019 年全年新增細分品類超過 700 個。其他渠道和平臺上的新品類也是層出不窮。但真正成功的新品類卻非常有限。對中小企業(yè)而言，只有自己的新品類產(chǎn)品在市場上獲得相當?shù)某晒?，才能打造出自己品牌?/span>

關(guān)于驅(qū)動新品類成功需要六個要素，尹一丁教授在《高勢能品牌》中講到：

1、解決用戶剛需

首先回歸商業(yè)常識。打造新品類的初衷就是和競爭對手在不同賽道，以一種不同的打法和規(guī)則去形成顯著差異化。

所以，品類創(chuàng)新成功的第一個要素就是解決正確的問題。換句話說，就是要針對用戶剛需，直擊用戶痛點或癢點。

在B端市場，這類問題可以用“火燒眉毛的問題”來概括。在 C 端市場，這類問題就和用戶的深層情感需求相關(guān)，如安全感、個人存在感、個人自由、個人價值和歸屬感等。蘋果和耐克都是觸達用戶深層情感的品牌，所以能長盛不衰。

2、效能的顯著差異化

找到了正確的問題，成功的第二個要素是：效能的顯著差異化。市面上大多數(shù)所謂的品類創(chuàng)新在解決用戶問題上和現(xiàn)有品類根本沒有形成顯著差異化，如兒童安全地板、親子酒店、綿柔型白酒、假日女裝和涼白開瓶裝水等。沒有顯著的差異化就不是真正的品類創(chuàng)新。

3、含義的有限差異化

品類創(chuàng)新成功的第三個要素是：含義的有限差異化。也就是說，新品類的定義不能偏離用戶現(xiàn)存的認知結(jié)構(gòu)太遠。就算新品類代表一種完全嶄新的效能或解決方案，也要在品類定義上貼近用戶頭腦中的現(xiàn)存品類認知。不然，用戶會產(chǎn)生認知困難而放棄購買。

曾有一種說法，就是品類創(chuàng)新要和現(xiàn)有品類在功能上有 80% 的不同，但在含義上只需要 20% 的不同。這樣就可以依托現(xiàn)有認知結(jié)構(gòu)“借力打力”而獲取用戶對新品類的快速認知和認同。

例如，日本電信電話公司旗下的移動通信商 DoCoMo 在1999 年推出了無線上網(wǎng)服務 i-mode 并獲得巨大成功。其中一個很關(guān)鍵的原因是 DoCoMo 力求把這個貨真價實甚至前所未有的品類創(chuàng)新定義為普通電話服務的一項額外服務，而不是一個單獨的品類。為強化這種效果，DoCoMo 確保使用這種服務的上網(wǎng)設備在外觀和大小上和移動電話一模一樣。

這樣，公眾依托自己所熟知的電話服務認知框架來認識這個新品類，自然能產(chǎn)生一種熟悉感和認同感，很快就接受了這種具有劃時代意義的新品類。

4、新市場的承載

成功的新品類大多創(chuàng)造了新市場。就連出行和旅店這種非常傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，優(yōu)步和愛彼迎也讓很多從前不用出租車或酒店服務的人開始使用它們的服務，從而把整個市場做大。

立足新市場的好處很多：首先，它不容易招致行業(yè)大企業(yè)的迅速反擊，能給予中小企業(yè)得以長大的關(guān)鍵戰(zhàn)略緩沖期；其次，新用戶沒有轉(zhuǎn)換成本，更容易接受新品類。

5、新商業(yè)模式

成功的第五個要素是：新商業(yè)模式。商業(yè)模式的本質(zhì)就是價值的放大器。有了新商業(yè)模式，中小企業(yè)可以更加有效地創(chuàng)造、交付和分享價值，形成和現(xiàn)有企業(yè)的代差。

6、營銷創(chuàng)新

第六個要素是新營銷模式，即營銷創(chuàng)新。成功的品類創(chuàng)新如Swatch、優(yōu)步、特斯拉、Gmail 和賽富時等都在創(chuàng)立初期，采用出奇制勝的新型市場營銷戰(zhàn)略推動了新品類的高速增長。

以上，我們可以看出，上述六個關(guān)鍵要素就是品類創(chuàng)新的五個特征再加上“正確的問題”。如果中小企業(yè)在進行品類創(chuàng)新時從這六個角度出發(fā)，就會增加成功的概率。

但無論怎樣，品類創(chuàng)新都會給企業(yè)帶來風險。對中小企業(yè)而言，在“列強環(huán)伺”中求穩(wěn)絕對不可能有突破。所謂“富貴險中求”，只有敢拼才有可能贏。

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