來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨馬利克

    聚焦關(guān)鍵

希望有所成就的人必須學(xué)會(huì)把關(guān)注力集中于少數(shù)幾件關(guān)鍵事物。“專注”是執(zhí)行力的本質(zhì)和精髓，也是獲得成功的堅(jiān)強(qiáng)根基。

然而不幸的是，恰恰是在管理領(lǐng)域，出現(xiàn)力量分散的危險(xiǎn)是最大的。組織中總會(huì)出現(xiàn)無窮無盡的瑣碎之事牽扯人的精力，而人往往經(jīng)受不住這種“誘騙”，在諸多無意義的小事上做了無用功。

有些人甚至認(rèn)為，同時(shí)兼顧眾多不同的事務(wù)和方面，恰好能表現(xiàn)出他們極其高超的管理技能，真是找不出比這更荒謬的想法了。

聚焦少數(shù)關(guān)鍵事物，集中力量采取一切正確行動(dòng)促成這幾件事順利完成，這是所有擁有高執(zhí)行力組織以及個(gè)人的座右銘。

如果要總結(jié)獲得成功、使計(jì)劃得以順利執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)的工作方法，那再也沒有比聚焦關(guān)鍵更加典型的了。

    記錄議事日程

管理層實(shí)施管理，同時(shí)也接受管理——受到他們自己的記事本的管理，上面詳細(xì)羅列著他們的議事日程。

記事本上已有的，基本上已經(jīng)得到了解決；記事本上沒有的，往往從一開始實(shí)施的可能性就非常低，日程記錄或者用更廣義的詞語表達(dá)——時(shí)間的組織和安排，是改變習(xí)慣最重要的工具之一。

舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：一個(gè)人在某一天突然決定今后每周都要進(jìn)行兩三次體育鍛煉。如果這個(gè)人一直都非常忙碌，那么他必須在一開始就把運(yùn)動(dòng)計(jì)劃列入自己的時(shí)間表，否則時(shí)間就會(huì)被其他未完成的事情所占據(jù)，這個(gè)人要么完全抽不出時(shí)間來做運(yùn)動(dòng)，或者偶爾、隨機(jī)地運(yùn)動(dòng)一次。

這根本起不到鍛煉的作用，也形成不了新的習(xí)慣。最終的結(jié)果就是，要不了多久大多數(shù)人就會(huì)放棄運(yùn)動(dòng)的念頭，也就是說，計(jì)劃沒有成功執(zhí)行。

幾乎全部管理有效性的決定因素，只要記入議事日程就都能實(shí)現(xiàn)。換句話說，記入議事日程，也是其實(shí)現(xiàn)的唯一途徑。

只靠其本身，或者僅有良好的愿望是不夠的。

打個(gè)比方，想要盡可能有效地與同事建立良好人際關(guān)系的人，會(huì)把這個(gè)記錄在自己的日程表里，這也適用于那些偶爾需要在自己職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)化“垃圾清除”的人。

    及時(shí)掌控未完成的任務(wù)

我們常常發(fā)現(xiàn)，那些擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的人工作起來往往帶有很強(qiáng)的自律性。他們幾乎不會(huì)遺忘任何事情，這當(dāng)然不是因?yàn)樗麄兌际怯洃浟艹龅奶觳?，而是因?yàn)樗械南敕?、意圖都被記錄了下來。要做到這一點(diǎn)并不困難，在床頭柜上放一個(gè)小本子就能幫助他們?cè)谛孪敕ㄓ楷F(xiàn)出來的時(shí)候及時(shí)把它們記錄下來。

同樣，他們也會(huì)用“寫”的方式牢牢鎖定那些“未完成的任務(wù)”，因?yàn)檫@些任務(wù)都是他們想要完成的。

我認(rèn)為，那些認(rèn)為自己能靠記憶力記下所有事的人，都是不值得信賴的。這種人要么經(jīng)驗(yàn)十分匱乏，要么工作范圍十分狹窄，再不然就是一事無成的庸人。

成功執(zhí)行任務(wù)的首要一點(diǎn)就是毅力和耐力，必須一次一次不厭其煩地追蹤其動(dòng)向，采取后續(xù)行動(dòng)，在實(shí)踐中，這只能通過對(duì)未完成任務(wù)的把握和監(jiān)控才能實(shí)現(xiàn)。

    深思熟慮

許多計(jì)劃和決策無法順利執(zhí)行的原因就在于它們本身不具備可執(zhí)行性。為什么它們不具備可執(zhí)行性呢？因?yàn)檫@些決策和計(jì)劃在實(shí)施之前沒有經(jīng)過深入徹底的思考。

實(shí)際上，審慎徹底思考的能力，即真正意義上的深思熟慮，并不像人們認(rèn)為的那么理所當(dāng)然。我認(rèn)為，對(duì)某個(gè)問題、某一流程、某項(xiàng)決策進(jìn)行深入、連貫、系統(tǒng)的思考，是解決問題最關(guān)鍵同時(shí)也是最有效的方法。

遺憾的是，這樣好的方法卻鮮有傳授，在管理類文獻(xiàn)教科書里也難覓其蹤影。

事實(shí)上，與其說深思熟慮是一項(xiàng)能力，倒不如說它是一種自律來得恰當(dāng)。一般來說，對(duì)某事進(jìn)行深入徹底的思考并非特別困難，它只是有點(diǎn)麻煩，需要投入比較多的時(shí)間和精力。

有些人喜歡標(biāo)榜自己不拘小節(jié)，并為此自鳴得意。誠然，在某些特定情況下，這種想法是成立的，特別是在涉及高級(jí)管理層時(shí)，有時(shí)甚至是不可避免的。然而“不拘小節(jié)”對(duì)于成功實(shí)施和執(zhí)行計(jì)劃決策卻毫無用處。

所以，在涉及具體實(shí)施時(shí)，必須在判斷力范圍內(nèi)確保計(jì)劃本身具有可執(zhí)行性，大部分可能發(fā)生的事件都已經(jīng)預(yù)先考慮周全了，并且針對(duì)緊急情況事件已經(jīng)制定了相應(yīng)的替代解決方案。

    反復(fù)試驗(yàn)

除了完成以上這些步驟外，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者還會(huì)再向前進(jìn)一步。他們深知，有一種問題即便是最完善、最徹底的思考也發(fā)現(xiàn)不了，那就是只有在實(shí)施過程中才會(huì)暴露的問題。

他們很多人都曾有過相關(guān)的慘痛經(jīng)歷，因而十分清楚，絕大多數(shù)情況下，再怎么完美的行動(dòng)提綱，再如何審慎的計(jì)劃，哪怕是最細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策，都仍然有漏洞隱藏其中，這些漏洞僅靠思考是發(fā)現(xiàn)不了的，唯有在實(shí)踐中才能浮出水面。

所以在真正開始實(shí)施之前，他們會(huì)盡可能預(yù)先試驗(yàn)。

現(xiàn)實(shí)中這樣的例子不勝枚舉。比如，盡管經(jīng)過精心設(shè)計(jì)、開發(fā)和生產(chǎn)，但是新車型面世之前仍必須經(jīng)過測(cè)試；也尚沒有哪個(gè)軟件程序在應(yīng)用中出現(xiàn)一些被發(fā)現(xiàn)的缺陷或問題。因此，試驗(yàn)?zāi)酥林貜?fù)試驗(yàn)才如此必要。

與那種陳腐的觀念不同，擁有高執(zhí)行力的管理者并不會(huì)像斗牛場(chǎng)上的公牛一樣只知道沖向目標(biāo)。

恰恰相反，行動(dòng)之前，他們會(huì)研究、嘗試、試驗(yàn)、探索——說得形象一點(diǎn)，這就好比在踏上結(jié)冰的湖面之前，他們會(huì)小心翼翼地探路，驗(yàn)證冰面是否能承受住身體的重量。
 

從這種意義上來說，對(duì)于老練的管理者，未經(jīng)反復(fù)試驗(yàn)就把新事物推向整個(gè)體系是一個(gè)可怕的噩夢(mèng)。

他們總是堅(jiān)持、有時(shí)幾乎固執(zhí)地要求在新事物推廣到整個(gè)企業(yè)之前必須經(jīng)過兩三次有說服力的試驗(yàn)。當(dāng)然，這種試驗(yàn)要花錢，而且更重要的是它們會(huì)占用時(shí)間。

但同時(shí)它們也是查找那些只有在實(shí)踐中才能暴露出來的缺陷、漏洞和錯(cuò)誤的唯一途徑。

試驗(yàn)?zāi)鼙┞秵栴}，而只有從試驗(yàn)中暴露的問題得到解決以后，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者才敢把新事物推向?qū)嵺`，這個(gè)時(shí)候，他們才會(huì)投入全部力量、毫不妥協(xié)地執(zhí)行。之后他們也會(huì)密切跟蹤、修正、彌補(bǔ)那些試驗(yàn)中忽略掉的問題。

更為重要的是，管理者的威信和聲望也由此而來。人們信賴這些具有高執(zhí)行力的管理者，因?yàn)槿藗兛吹搅怂麄兊哪芰Α?/span>

除此之外，其他任何方法都不能為他們建立這樣的威望和信賴。即使日后他們也犯了錯(cuò)誤，或者他們領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目失敗了，也幾乎不會(huì)損害他們的威信，人們?nèi)匀灰蝗缂韧匦湃嗡麄儭?/span>

因?yàn)槿藗兒苊靼祝e(cuò)誤分很多種，他們更加懂得如何區(qū)分無關(guān)緊要的錯(cuò)誤和致命的錯(cuò)誤。

    明確責(zé)任人

集體責(zé)任或不具名責(zé)任，這種模糊不清的做法往往令具有高執(zhí)行力的管理者深惡痛絕。他們不會(huì)以小組、團(tuán)隊(duì)或委員會(huì)的名義承擔(dān)責(zé)任，而是完全以個(gè)人名義負(fù)責(zé)。他們執(zhí)著地堅(jiān)持具體到個(gè)人的責(zé)任原則，即便有人嘲笑說那早已過時(shí)，他們也不為所動(dòng)，因?yàn)樗麄兩钪w責(zé)任是行不通的。
 

為了避免誤解，我要先說明一點(diǎn)：《公司法》確實(shí)規(guī)定了合資公司中存在集體責(zé)任。我認(rèn)為這一條規(guī)定正確而且重要，它與我提出的個(gè)人責(zé)任并不矛盾。

這兩種責(zé)任類型涉及的是兩個(gè)完全不同的方面：《公司法》中的集體責(zé)任制更多的是賠償責(zé)任，與本書探討的組織機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力缺陷無關(guān)。

前者是法律問題，后者是考量績效的管理問題，完全是兩回事，因此兩者的責(zé)任規(guī)定也是不同的。

把上面的說法落實(shí)到企業(yè)里就變成了以下具體實(shí)施流程：

●  董事會(huì)作為集體責(zé)任部門做出決策；

●  某個(gè)董事會(huì)成員負(fù)責(zé)該決策的執(zhí)行；

●  在集體責(zé)任下，每個(gè)董事會(huì)成員各自的責(zé)任不受影響。

    永遠(yuǎn)不要奢求所有人都投贊成票

許多項(xiàng)目執(zhí)行不下去的另外一個(gè)重要原因是，人們認(rèn)為必須首先獲得組織中所有人的支持，這種想法是對(duì)“參與理念”的錯(cuò)誤理解，我認(rèn)為其根源產(chǎn)生于“68學(xué)生運(yùn)動(dòng)”中。這種理念追求人的參與，本質(zhì)上是值得稱贊的，并且在很多情況下的確有必要，且能起到積極作用，然而盡管如此，它仍有明顯的局限性。
 

除了那些無關(guān)痛癢的計(jì)劃外，真正的管理者絕不會(huì)期待能贏得所有人的贊成和支持，原本就不該有這樣的期望，也不應(yīng)該試圖獲得這樣的支持。通常所執(zhí)行的項(xiàng)目規(guī)模越大，變革就越深入，涉及的人就越多，因而很遺憾的是遭受負(fù)面影響的人也越多。

這部分人有各種理由反對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行，不過他們可能沒有公開反對(duì)，也沒有暗中阻撓，這其實(shí)已經(jīng)十分值得慶幸了。

如果這樣還不滿足，而要強(qiáng)求這些人對(duì)損害自己利益的做法投贊成票，未免太不人道了。

這是一種在管理中比較常見的典型情況，需要足夠的判斷力和經(jīng)驗(yàn)積累才能處理得好。如果反對(duì)的呼聲十分高漲，那么除了在極端的情況下，否則一意孤行執(zhí)行到底的做法既不明智又無效果。

反過來，試圖能說服所有人、贏得所有人支持的做法同樣不現(xiàn)實(shí)，不過值得慶幸的是也沒必要這么做。

經(jīng)驗(yàn)豐富且擁有高執(zhí)行力的管理者追求的是物理學(xué)家口中所謂的“臨界量”。多少人才算達(dá)到了臨界量不能一概而論，必須具體情況具體分析，但是30%差不多夠了，實(shí)際案例中的比例往往顯著低于這個(gè)數(shù)字。

然而相比數(shù)字和比例，另外一個(gè)問題更應(yīng)當(dāng)引起重視：計(jì)劃的順利實(shí)施必須贏得哪些人的支持。這種人的衡量標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，即他們必須在組織內(nèi)部享有聲望、受到信賴。人什么時(shí)候、為什么能獲得別人的尊敬和信賴呢？對(duì)此唯一的答案就是：只有做出成績的人才會(huì)受到別人的尊敬和信賴。

今時(shí)今日，學(xué)歷、等級(jí)、地位、形象等所有這些都不足以成為贏得他人信任和敬意的理由。

只有特別膚淺天真的人才會(huì)因?yàn)檫@些仰慕別人，而涉及計(jì)劃能否順利實(shí)施，這種膚淺的人是否支持根本不重要。在組織里，人們之所以信服、信賴一個(gè)人，完全是因?yàn)樗龀隽藢?shí)實(shí)在在的成績——這成績是有形的，且對(duì)于組織的發(fā)展有重要意義。
 

因此，管理者總是盡力吸引這部分人的目光，追求這類人足夠數(shù)量的支持。這一部分人的數(shù)量和比例并不需要多么龐大，因?yàn)楸葦?shù)字更重要的是，他們是有分量的一群人。

    什么能激發(fā)人的積極性

正如上面說過的，執(zhí)行力卓越的管理者從不奢求每個(gè)人都能支持他的計(jì)劃，他們從不做這種無謂的嘗試。

與此相反，他們常常做的是另外一件事，他們會(huì)深入詳細(xì)地考慮，對(duì)于每個(gè)參與計(jì)劃實(shí)施過程中的人來說，什么最能激發(fā)他們的積極性，提高他們的工作效率？他們需要哪些信息、工具、培訓(xùn)等？這才是優(yōu)秀管理者必須想清楚的。
 

特別重要的一點(diǎn)：高執(zhí)行力的管理者從不放任自己犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤——他們不會(huì)因?yàn)樽约簩?duì)全局的了解，就自動(dòng)默認(rèn)其他人也和自己一樣了解整個(gè)計(jì)劃的進(jìn)展。

而現(xiàn)實(shí)中犯這種低級(jí)錯(cuò)誤的主管和經(jīng)理實(shí)在太多了，其實(shí)他們?cè)驹缇蛻?yīng)該意識(shí)到這一點(diǎn)。

在他們做出某項(xiàng)決策之前，或許已經(jīng)和員工一起研究討論了幾周甚至幾個(gè)月，對(duì)問題的各個(gè)方面和程度都了如指掌；晚上他們就枕著這些問題入睡，早上一睜開眼，他們就又開始思考這些問題。

而其他人，他們參與進(jìn)來的時(shí)候決策已經(jīng)制定出來了，他們所要做的就是執(zhí)行決策，如此怎么能要求他們也對(duì)整個(gè)計(jì)劃具有和決策人一樣深入透徹的認(rèn)識(shí)呢？既然沒有這樣的認(rèn)識(shí)，那么他們?nèi)绾尾拍苡行У貓?zhí)行決策呢？

要注意的是，這不是一個(gè)激勵(lì)問題。

雖然這可能也有附帶的激勵(lì)效果，但是更為重要且與激勵(lì)毫無關(guān)系的問題是：為了確保能在計(jì)劃實(shí)施過程中對(duì)整體做出正確有效的貢獻(xiàn)，每個(gè)參與人員必須掌握何種知識(shí)？了解何種信息？具備何種能力？為整體做出貢獻(xiàn)，正是由于這個(gè)原因（而非主要為了激勵(lì)），執(zhí)行力的管理者才必須全面透徹地思考，應(yīng)當(dāng)如何解釋和說明他們做出的決策，才能確保所有參與人員了解其中的利害關(guān)系。

    不盡信報(bào)告

計(jì)劃實(shí)施進(jìn)程情況必須處于監(jiān)督和控制之下，這原本無可爭(zhēng)議。然而一部分從事所謂現(xiàn)代管理培訓(xùn)的人卻不接受這一點(diǎn)，反而到處散布摒棄監(jiān)控制的謬論。

從他們的荒謬論調(diào)里我找不出任何一點(diǎn)積極因素，因此建議各位無論如何不要聽信這些巧舌如簧的人的蠱惑。
 

即使把“控制”上升到任務(wù)的高度認(rèn)真對(duì)待，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有弄清楚究竟怎樣才算是做到“控制”。

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的進(jìn)步的確令人歡欣鼓舞，但同時(shí)也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，計(jì)劃實(shí)施和執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)也因此而增加，寫報(bào)告變得越來越容易了。

于是一個(gè)十分重要的問題凸顯出來，即不要盡信報(bào)告，特別是在涉及重大項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施時(shí)更加不能依賴報(bào)告內(nèi)容。

不盡信報(bào)告那還能依靠什么呢？依靠自己。說得詳細(xì)一點(diǎn)兒就是必須深入進(jìn)程中親眼看、親耳聽、親身體驗(yàn)。

這是對(duì)實(shí)際局勢(shì)和進(jìn)展情況做出充分、全面、合理評(píng)估的唯一途徑?？v觀歷史，“親力親為”就像一條紅線貫穿歷史的始末，它也是歷史上擁有高執(zhí)行力的杰出管理者共通的做法。即使在譬如軍事機(jī)構(gòu)中，那里已經(jīng)建立起了報(bào)告機(jī)制，優(yōu)秀管理者也從不會(huì)用它代替?zhèn)€人的觀察和把握。

與此相對(duì)應(yīng)，缺乏個(gè)人介入和親自參與往往是造成執(zhí)行不暢或執(zhí)行失誤甚至重大失敗的主要根源。

正如我們所看到的，執(zhí)行工作本質(zhì)上并不困難。上面介紹的幾條通俗易懂的規(guī)則、方法和技巧，雖然不能把世上所有實(shí)施和執(zhí)行方面的問題都清除掉，但只要把握住它們，就獲得了個(gè)人的職責(zé)和績效范圍內(nèi)重大進(jìn)展與成功的保證。

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