來(lái)源丨創(chuàng)業(yè)酵母（ID：chuangyejiaomu）
作者丨酵研院

選人和育人，哪一個(gè)更重要？

毫無(wú)疑問(wèn)，選人更重要。如果選的人不行，培養(yǎng)也不可能有結(jié)果。

很多老板和管理者就吃虧在這里，在招人時(shí)手很松，主觀感覺(jué)這個(gè)人還不錯(cuò)，就用了。

等在工作中，才發(fā)現(xiàn)他沒(méi)有上進(jìn)心，發(fā)現(xiàn)他不靠譜，發(fā)現(xiàn)他態(tài)度不端正，發(fā)現(xiàn)他是線性思維，說(shuō)一就做一，沒(méi)有深度思考。

領(lǐng)導(dǎo)就苦口婆心地跟他說(shuō)：“你要靠譜一點(diǎn)，要多思考，要把工作做好。公司壯大了，大家的利益才會(huì)更多。而且在工作中精進(jìn)，收獲最大的還是你?！?/span>

但他壓根不會(huì)聽(tīng)，還怨恨領(lǐng)導(dǎo)婆婆媽媽。

我始終認(rèn)為，成年人只能篩選，不能教育。只能選擇，不能改變。

選人比育人更重要，要選擇合適的人。選擇合適的人再進(jìn)行培養(yǎng)，才事半功倍。

    誰(shuí)去選人？

那么誰(shuí)去選人？

很多公司，都是由HR招人。老板從來(lái)不管，他一門心思撲在業(yè)務(wù)上。

這么做，導(dǎo)致的結(jié)果就是老板降級(jí)使用，就是因?yàn)樗麤](méi)有花時(shí)間找人，導(dǎo)致沒(méi)有好的人可用，就一直降級(jí)使用，進(jìn)入死循環(huán)。結(jié)果就是員工越招越多，事情也越來(lái)越多，老板反而更忙了，就算是鐵人都會(huì)被拖垮。

即便老板能力非常強(qiáng)，以一個(gè)人的力量把公司做大了，但等要擴(kuò)張的時(shí)候，回頭才發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有人能去做。

所以在創(chuàng)業(yè)初期，老板千萬(wàn)不能當(dāng)甩手掌柜，而是要積極找人。

很多老板會(huì)覺(jué)得，我自己招人，要HR部門干嘛？

老板是公司的首席人力資源官，HR部門只是配合老板做事情的。人不對(duì)，事做不出來(lái)，最后該誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任？不是HR，而是老板。

當(dāng)然，公司大了，老板無(wú)暇顧及招聘時(shí)，招聘普通員工可以交給別人，但核心高管要親自招，不能直接把要求扔給人力資源部門就不管了。

因?yàn)橐坏┱衅傅娜瞬涣私夤疚幕?、崗位需求，就很容易看走眼，招?lái)不合適的人。如果招錯(cuò)了高管，對(duì)組織的傷害更大。

谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇在早期，也堅(jiān)持親自面試，到后來(lái)谷歌越來(lái)越大，這一份工作越來(lái)越繁重，他不得已將這項(xiàng)工作交給別人，但還是親自耗費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)審核招聘合同。

雷軍找人是三十顧茅廬，他曾面試一個(gè)人，兩月聊了十次，一次10小時(shí)，他還親自寫招聘廣告。

為什么拉里·佩奇、喬布斯、雷軍這些人都積極參與到招聘的工作中呢？

因?yàn)樗麄冎溃?strong>選人比育人更重要，人對(duì)了，往往事情就成了。

    這五類人，千萬(wàn)不能招

很多事情不成，就敗在人上。多年來(lái)，我見(jiàn)過(guò)形形色色的人，什么樣的下屬我都帶過(guò)。最后我驗(yàn)證出來(lái)，這五類人，堅(jiān)決不能要。

第一種：不誠(chéng)信的人

誠(chéng)信是底層價(jià)值觀，如果一個(gè)人誠(chéng)信不好，招進(jìn)來(lái)就是禍害。

第二種：不開(kāi)放的人

每一個(gè)人都有慣性思維，有的人被困在了思維的高墻里，聽(tīng)不見(jiàn)外面的聲音。

比如要做一項(xiàng)業(yè)務(wù)，他說(shuō)以前就是這么干的，就按照原來(lái)的思路干，也不考慮各種因素的變化。

我經(jīng)常面試高管，我會(huì)問(wèn)他們：

你最近有看過(guò)哪本特別好的書(shū)，能推薦一下？

最近這幾個(gè)月，有沒(méi)有哪一件事，給了你特別大的啟發(fā)？

腦海里，有沒(méi)有冒出讓你震撼的觀點(diǎn)？

我發(fā)現(xiàn)他們很多人已經(jīng)停止了閱讀，已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的獲取信息的渠道，也沒(méi)有主動(dòng)獲取新的觀點(diǎn)，這就是不開(kāi)放。

第三種：沒(méi)有想法的人

不要去招沒(méi)有想法的人。一個(gè)人對(duì)什么都無(wú)欲無(wú)求，干什么都說(shuō)敷衍地干，或者百分百地執(zhí)行，沒(méi)有思考，你能拿他怎么辦？只能放棄。

第四種：偏執(zhí)狂

偏執(zhí)是非?？膳碌?，他不撞南墻不回頭，有時(shí)候糾結(jié)于對(duì)錯(cuò)。其實(shí)很多事情是沒(méi)有對(duì)錯(cuò)的，有的是短期對(duì)，有的是長(zhǎng)期對(duì)，沒(méi)有錯(cuò)與錯(cuò)的爭(zhēng)論，而是對(duì)于對(duì)的爭(zhēng)論。

偏執(zhí)的人，總是證明自己對(duì)，也不懂得止損，到最后，他和團(tuán)隊(duì)之間是沒(méi)有贏家的。

第五種：個(gè)人英雄主義突出的人

在團(tuán)隊(duì)中，如果有人做事情只是為了彰顯他很厲害，做得好全是我的功勞，做得不好的全是別人的鍋，那這種英雄主義絕對(duì)不是一件好事。

他如果是個(gè)員工，在團(tuán)隊(duì)里他就是個(gè)刺頭；他如果是個(gè)管理者，下屬就會(huì)曲意逢迎他。因?yàn)槎贾览习逑矚g彰顯他的能干。最后老板本人累死了，業(yè)務(wù)也垮掉了。

所以，不要招那些個(gè)人英雄主義突出的人。

這就是不能招的五類人，不誠(chéng)信、不開(kāi)放、沒(méi)有想法、偏執(zhí)狂、個(gè)人英雄主義突出的人。

    如何正確的招人？

知道了不能選哪些人后，那么該如何正確的招人？

其實(shí)不同的崗位，不同的層級(jí)，不同的職能，對(duì)人的要求都是不一樣的。

可以參考我在管理工坊中，教給大家的勝任力模型，從而進(jìn)行人才畫(huà)像。

勝任力，是區(qū)分優(yōu)秀者和普通者最明顯的深層次特征。勝任力又分為三類：崗位勝任力、通用勝任力、核心勝任力。

什么是崗位勝任力？

就是他做好這個(gè)崗位的能力，是否勝任這一份工作。

崗位勝任力又包括50%現(xiàn)在的能力和50%未來(lái)的潛力。

一方面需要具備現(xiàn)在做好這個(gè)崗位的能力，另一方面是要對(duì)標(biāo)未來(lái)三年戰(zhàn)略所長(zhǎng)出來(lái)的能力。既要關(guān)心現(xiàn)在，也要關(guān)心未來(lái)。

招人不僅僅是為現(xiàn)在招人，也是為未來(lái)儲(chǔ)備人才，這就是跨時(shí)空招人。

什么是通用勝任力？

就是他的職業(yè)素養(yǎng)。

不同崗位、不同級(jí)別的人，對(duì)于職業(yè)素養(yǎng)的要求是不同的。

在創(chuàng)業(yè)酵母，跟我匯報(bào)的每個(gè)人都是我自己招的。因?yàn)槲抑牢乙裁?，我了解什么樣的人跟我很搭，而這些人進(jìn)來(lái)之后的成績(jī)，也在一定程度上決定了公司今后的發(fā)展。

要成為合伙人，必須符合以下三個(gè)條件：

共同愿景。要找合伙人，要找某一方面比自己能力強(qiáng)的人，他是牛人，他為什么要加入你？就是被你的愿景吸引，對(duì)你做的這件事感興趣。

能力互補(bǔ)。那些和你能力互補(bǔ)的人，性格互補(bǔ)的人，就能和你組成完整的團(tuán)隊(duì)拼圖。

信任和包容。彼此信任，能夠包容對(duì)方的不完美，這也是很重要的。

招聘高管，主要看三點(diǎn)：一是胸懷格局，二是戰(zhàn)略眼光，三是超越伯樂(lè)。

而管理層，招聘時(shí)也要看三點(diǎn)：首先是根紅苗正，其次是在管理工坊中會(huì)教給大家的業(yè)務(wù)管理體系、團(tuán)隊(duì)管理體系，核心要帶好人，要拿到結(jié)果。

員工，則主要是四點(diǎn)：自驅(qū)、靠譜、皮實(shí)、精進(jìn)。

所以你看，對(duì)不同層級(jí)的人的職業(yè)素養(yǎng)的要求是不一樣的。

什么是核心勝任力？

核心勝任力就是他的人品和企業(yè)價(jià)值觀。

一個(gè)人的人品是很重要的，級(jí)別越高，就越重要，因?yàn)閷蛹?jí)高，在外界看來(lái)，他代表的也是公司的形象。如果他道德品質(zhì)敗壞，最后企業(yè)也會(huì)被抹黑。

再之后就是企業(yè)的價(jià)值觀，他有沒(méi)有你的公司要求的一些特質(zhì)。

就像衛(wèi)哲所說(shuō)的，人的分類沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，錯(cuò)的是不同類的人，天天要坐在一起共事。如果價(jià)值觀不合適，在一起共事會(huì)別扭。

但這里要澄清一點(diǎn)，很多人把一個(gè)人的人品等同于企業(yè)的文化價(jià)值觀。

其實(shí)不是，社會(huì)價(jià)值觀是社會(huì)定的，而企業(yè)的文化價(jià)值觀是企業(yè)定的，兩者截然不同。

如果不知道兩者的區(qū)別，發(fā)現(xiàn)有員工不符合企業(yè)文化價(jià)值觀的時(shí)候，就說(shuō)員工人品不好，這是在搞人身攻擊。

企業(yè)價(jià)值觀只有合適不合適，而不能直接上升到社會(huì)價(jià)值觀的層面。

最后總結(jié)一下，比育人更重要的，是選人。如何找到對(duì)的人？可以通過(guò)管理工坊中的人才畫(huà)像和勝任力建模，來(lái)幫助我們提高選對(duì)人的概率。

版權(quán)說(shuō)明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com