來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨鮑勃·查普曼

如何才能像百威勒那樣成為真正的人性化企業(yè)？

如何將一個依靠利潤驅(qū)動、專注產(chǎn)品、過度管理、人浮于事的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮睬椤薄耙匀藶楸尽钡墓荆?/span>

有沒有可能將百威勒集團(tuán)40多年來的經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)用到其他歷史、文化、背景和領(lǐng)導(dǎo)者都完全不同的公司呢？

信任是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，如果你信任別人，別人也會信任你。如果領(lǐng)導(dǎo)讓員工參與為企業(yè)的未來創(chuàng)造一個共同的愿景，然后給他們行動的自由來支持這個愿景，他們就會負(fù)責(zé)任地、創(chuàng)造性地和熱情地這樣做。

如果領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造了正確的文化和可持續(xù)的商業(yè)模式，平凡人也可以做出非凡的事情。

如何完美地詮釋了商業(yè)與人類精神真諦的重要交集？

百威勒集團(tuán)董事長鮑勃·查普曼講述了百威勒旗下每一家公司、每一名員工，是如何通過企業(yè)愿景來改變商業(yè)世界的！

    企業(yè)變革并非易事，也不能一蹴而就

耳聽為虛眼見為實，百威勒成立于1885年，直到一個多世紀(jì)后才開始轉(zhuǎn)型。

百威勒這家百年企業(yè)的偉大之處在于，盡管背負(fù)著所有的歷史、所有根深蒂固的傳統(tǒng)功能失調(diào)的管理方法以及所有不健康的關(guān)系和腐蝕性文化的包袱，但隨時都有可能按下重置按鈕，接受一種不同的存在方式，并經(jīng)歷戲劇性的變革。

有意義的變革既不容易，也不是一蹴而就的。

真正的人性領(lǐng)導(dǎo)力是超出了大多數(shù)人在整個職業(yè)生涯中學(xué)到和經(jīng)歷的領(lǐng)域。

你領(lǐng)導(dǎo)的人已經(jīng)準(zhǔn)備好了，而真正的阻力很可能來自你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，因為他們從未被這樣教導(dǎo)或經(jīng)歷過。這需要首席執(zhí)行官真誠、真摯和靈魂層面的承諾，他們必須有意識地選擇以正確的理由、以不同的方式來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

人們是敏銳的，能明白你為什么要這么做。一些領(lǐng)導(dǎo)者只是采用真正人性領(lǐng)導(dǎo)力的語言和策略，意圖是為了從人們身上得到更多，從而產(chǎn)生更好的財務(wù)結(jié)果，其實是在浪費時間。

鮑勃·查普曼認(rèn)為，我們的企業(yè)不是建造機器，而是營造生活。當(dāng)我做完這一切，我將會回首往事，為我們影響的所有生命感到驕傲，而不是為我們建造的機器感到驕傲。

這些年來，百威勒收購了許多陷入困境的公司，在重振這些公司的過程中，下面這些方法對企業(yè)很有幫助：

1、傳達(dá)希望、耐心和關(guān)懷的強烈信息

苦苦掙扎的企業(yè)充滿了恐懼、不確定和懷疑。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你有責(zé)任表達(dá)腳踏實地的樂觀情緒，并盡可能多地重復(fù)：“我們相信你，我們知道如何做，我們有時間，我們將幫助你創(chuàng)造一個更美好的未來。

你現(xiàn)在是這個家庭的一員了，我們會盡我們所能幫助你發(fā)揮你的潛力。”

2、立即采取切實行動“讓病人健康”

解決最引人注目的問題，突破明顯的瓶頸。你需要看到一個更光明的未來，并優(yōu)先為未來的計劃打下基礎(chǔ)。聆聽你的團(tuán)隊，讓他們參與創(chuàng)建一個愿景，并給予他們負(fù)責(zé)任的自由，讓他們采取行動，以推動公司朝著這個愿景前進(jìn)。

3、開始建立團(tuán)隊合作和統(tǒng)一感

打破各自為政的局面，結(jié)束使企業(yè)的一部分與另一部分相互對立的不正常做法。組織每天的“接觸會議”，讓人們開始建立關(guān)系，幫助每個人在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上開始新的一天，并清楚地了解優(yōu)先事項。

4、發(fā)現(xiàn)做對事情的人

當(dāng)你開始這段旅程時，確保你與你的團(tuán)隊保持聯(lián)系，傾聽他們的意見，深思熟慮地分享你的計劃，并發(fā)現(xiàn)他們在做對的事情。慶祝所有的進(jìn)步，哪怕是最微小的一步。

2002年初，百威勒團(tuán)隊的20名成員齊聚一堂，系統(tǒng)地利用過去的經(jīng)驗教訓(xùn)來推動組織對領(lǐng)導(dǎo)力和鼓舞的理解。

團(tuán)隊從圍繞兩個主題的圓桌討論開始：偉大的領(lǐng)導(dǎo)力是什么樣的？我們可以使用什么技術(shù)來激勵人們？

當(dāng)與會者討論這些問題時，一些強有力的東西正在清晰地出現(xiàn)。兩天之后，百威勒具有開創(chuàng)性的愿景文件誕生了，它就是領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)原則。

領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)原則表達(dá)了一個不僅僅是創(chuàng)造一個好的工作場所的愿望。鮑勃·查普曼認(rèn)識到，確保我們有一個可持續(xù)的商業(yè)模式，對我們企業(yè)的長期生存能力和我們員工的生活至關(guān)重要。如果我們的商業(yè)模式有缺陷，我們就不能很好地管理組織中的團(tuán)隊成員。

鮑勃·查普曼用“人、使命和業(yè)績”來概括這一點。

這一切都始于我們關(guān)注那些把生命托付給我們的人，然后我們圍繞一個共同的使命團(tuán)結(jié)在一起，互相激勵，通過我們的業(yè)績創(chuàng)造價值，以維持和發(fā)展我們的組織。

    為什么企業(yè)的愿景很重要
 

愿景就像矗立在巖石海岸上的燈塔，幫助指引我們安全到達(dá)我們想去的地方。一個組織的愿景為組織中的每個人描繪了一幅引人注目的、令人向往的未來的清晰圖景。

一個好的愿景有助于組織明確目標(biāo)，激勵所有的團(tuán)隊成員，并允許領(lǐng)導(dǎo)者做出決定讓我們朝著目標(biāo)前進(jìn)。

許多人認(rèn)為企業(yè)的使命是利潤最大化，對于上市公司來說就是股東價值最大化。

但這是一個過于簡單的想法。每一個偉大企業(yè)的使命通常是更深刻、更卓越的，可以對世界和人們的生活產(chǎn)生積極的影響。

鮑勃·查普曼認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個超越盈利的更深層次的使命。例如，“覺醒商業(yè)”運動將“更高使命”列為“覺醒企業(yè)”的四大支柱或原則之一，其他三大原則包括利益相關(guān)者導(dǎo)向、覺醒的領(lǐng)導(dǎo)者和覺醒的文化。

一個清晰的愿景可以將組織的使命和價值觀傳達(dá)給組織中的每個人。

它成了領(lǐng)導(dǎo)者的試金石，領(lǐng)導(dǎo)者做出的每一個重大決定都應(yīng)該與愿景保持一致。

在充滿挑戰(zhàn)的時代，這一點尤其重要，因為領(lǐng)導(dǎo)者往往會忍不住做出一些目光短淺的決定，而與組織的文化與價值觀背道而馳。

愿景不僅能幫助團(tuán)隊成員理解組織的發(fā)展方向，并感覺正在與比他們自己更大的事物相連，也可以加深與客戶、供應(yīng)商和投資者的聯(lián)系。

企業(yè)愿景應(yīng)該以人為中心，我們相信，無論你提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，員工都可以成為你的使命。

    商業(yè)發(fā)展與人員發(fā)展的“良性循環(huán)”
 

商業(yè)發(fā)展和人員發(fā)展不是兩個獨立的概念，而是創(chuàng)造價值的彼此互補的部分。我們把這稱之為“良性循環(huán)”。

好的企業(yè)通常將員工視為最重要的資產(chǎn)。這意味著企業(yè)關(guān)注的是人，所以員工會為公司創(chuàng)造價值，而這需要企業(yè)為員工提供成功的機會。

為什么百威勒被稱為一家“顛覆性”企業(yè)？百威勒的事業(yè)是民有、民享、民治的事業(yè)。

在大多數(shù)企業(yè)利用人力來制造產(chǎn)品和賺錢的大環(huán)境下，百威勒卻用產(chǎn)品來培養(yǎng)人才。這意味著百威勒不斷地為員工創(chuàng)造成長和發(fā)揮潛力的機會。

企業(yè)如果不能創(chuàng)造可持續(xù)的商業(yè)價值，也就不能為員工創(chuàng)造未來，不能給員工成長的機會。

不同于許多人對設(shè)計產(chǎn)品充滿熱情，百威勒更熱衷于圍繞人設(shè)計商業(yè)模式。

一個成功的團(tuán)隊是百威勒企業(yè)文化的重要組成部分，無論外部世界發(fā)生什么，百威勒都希望員工有一個安全的未來。公司僅僅成為一個工作場所是不夠的，員工也應(yīng)該成為成功團(tuán)隊的一部分。

企業(yè)成功與否對所有利益相關(guān)者都很重要。無論是客戶、供應(yīng)商還是股東，都希望企業(yè)能變得更好，這樣他們才能確保他們的未來。企業(yè)應(yīng)該為自己創(chuàng)造的偉大產(chǎn)品、為客戶提供的卓越服務(wù)和創(chuàng)造的價值記錄而感到自豪。

    商業(yè)愿景和文化愿景
 

百威勒為了實現(xiàn)良性循環(huán)，勾勒了兩種愿景：商業(yè)愿景和文化愿景。

商業(yè)愿景是一種夢想我們的商業(yè)未來的方式，并創(chuàng)建一個路線圖讓我們實現(xiàn)目標(biāo)。

我們從理想出發(fā)，而不是從我們現(xiàn)在的位置出發(fā)，并尋求漸進(jìn)的改進(jìn)。我們要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊思考什么是可能的，而不是3年的財務(wù)計劃中可能包含什么。這是關(guān)于我們“做什么”。

而文化愿景是關(guān)于我們的“為什么”，關(guān)乎價值觀和行為：我們該如何對待彼此，才能讓我們都能真正心滿意足地回家？百威勒的文化愿景是一個嚴(yán)格的流程，已在內(nèi)部應(yīng)用于安全、持續(xù)改進(jìn)和幸福感等領(lǐng)域。

百威勒從2001年開始使用愿景流程，讓我們來看看愿景流程是如何在百威勒設(shè)計集團(tuán)運作的。

百威勒的設(shè)計集團(tuán)為許多大公司提供工程和技術(shù)服務(wù)，包括設(shè)計和建造完整的制造設(shè)施。這是百威勒為數(shù)不多的幾項白手起家而非收購的企業(yè)之一，它通過有機創(chuàng)新獲得了顯著發(fā)展。和大多數(shù)咨詢機構(gòu)一樣，設(shè)計集團(tuán)沒有知識產(chǎn)權(quán)或技術(shù)專利。

在這樣的組織中，讓員工每天工作時對自己所做的事情感受到鼓舞是至關(guān)重要的。從一開始，領(lǐng)導(dǎo)就專注于文化、成長和專業(yè)發(fā)展。由于擔(dān)心公司發(fā)展和規(guī)?；瘯p害文化，他們很早就做出了一個有意識的決定，即在發(fā)展的過程中制定一份他們渴望擁有的文化聲明。

他們經(jīng)歷了一個設(shè)想的過程，最終形成了一個他們稱為“文化規(guī)則”的文件。

百威勒希望員工能受到鼓舞，覺得自己是一個不斷發(fā)展壯大的公司的一員，公司對未來的規(guī)劃會對他們的生活產(chǎn)生積極的影響。公司想讓他們感到有所成長。哪里有成長，哪里就有活力和個人實現(xiàn)價值的機會。

人們蜂擁而至，就像口渴的人被水吸引一樣。他們受到了鼓舞。而領(lǐng)導(dǎo)者的角色則更像是一個拉拉隊隊長，一個能確保各個愿景協(xié)調(diào)一致的人。

商業(yè)愿景具有財務(wù)含義，但愿景不是由財務(wù)驅(qū)動的。

百威勒堅信，當(dāng)成功的愿景與意義、使命、原則、關(guān)懷和強大的文化相結(jié)合時，強勁的收益就會隨之而來。

但如果你只是為了盈利而創(chuàng)業(yè)，那你就不知道未來會發(fā)生什么。事實上，這可能會產(chǎn)生相反的效果。

    什么是愿景流程
 

一個好的愿景流程可以完成下面幾件事。

第一，它使隱性的東西顯化，推動組織闡明它的假設(shè)、信仰、價值觀、禁忌、恐懼、夢想和抱負(fù)。

第二，愿景幫助我們描繪出一幅我們想要成為的組織的生動畫面，而不會被我們現(xiàn)在或過去的組織過度地限制。

我們努力用語言表達(dá)：如果我們能夠?qū)⒆詈玫南敕ê退枷虢Y(jié)合在一起，那么我們就能創(chuàng)造一個更美好的未來。

第三，愿景流程建立了凝聚力。

它將整個組織的個體聚集在一起共同關(guān)注長遠(yuǎn)的未來。除了它的輸出，這個過程本身也是有價值的，因為它增強了組織內(nèi)部的溝通和理解，打開了人們的視野，讓他們看到以前可能沒有考慮過的可能性。

它創(chuàng)造了一種在未來共享所有權(quán)的感覺，激發(fā)了新的主動性。

創(chuàng)建一個引人注目的愿景，并將其轉(zhuǎn)化為一個可執(zhí)行的計劃，需要一個嚴(yán)格的過程。

在大多數(shù)組織中，愿景創(chuàng)建需要幾個月的時間，需要與不同的小組進(jìn)行多次會議。為此，百威勒開發(fā)了一個聚焦在愿景的流程，將人們聚集在一起，在幾天內(nèi)創(chuàng)造出一份出色的文件。

它之所以有效，是因為它能夠吸引人們，重視所有的貢獻(xiàn)，并在想法被精練成清晰、簡潔和引人注目的文件時創(chuàng)造出強大的團(tuán)隊動力。

回顧百威勒的旅程，我們發(fā)現(xiàn)了以下對愿景至關(guān)重要的元素：

1、有目的的準(zhǔn)備

愿景之所以能持久，部分是因為精心的準(zhǔn)備和引導(dǎo)愿景會議。最終的產(chǎn)出是人們匯聚在一起的原因。這一過程本身就具有巨大的價值。

我們以一種有意義的方式利用前期工作，通過富有洞察力的閱讀、視頻、反思性評論，提前將人們帶到一個鼓舞人心的地方。

這種前期工作讓人們有機會在同其他與會者見面之前就聽到他們的聲音，幫助他們迅速投入工作，并在短時間內(nèi)創(chuàng)建強大的團(tuán)結(jié)。

2、多元化的參與者

愿景不是由高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊精心打造的，而是由具有代表性的跨部門員工創(chuàng)造，他們擁有責(zé)任心和多元化的視角，并基于他們的領(lǐng)導(dǎo)潛力被邀請參加。他們代表組織中不同的角色和業(yè)務(wù)。我們利用他們的集體智慧，并設(shè)計這個流程讓每個人都能被聽到，沒有一個聲音占主導(dǎo)地位。

3、關(guān)注人

雖然大多數(shù)愿景陳述集中在產(chǎn)品或服務(wù)上，但我們的愿景是關(guān)于我們對人們生活方式的影響。

4、描述理想狀態(tài)

我們關(guān)注的不是我們認(rèn)為自己是誰，而是我們想成為誰。我們鼓勵參與者大膽思考，不要害怕被束縛在財務(wù)目標(biāo)下或我們將如何實現(xiàn)愿景的計劃上。我們致力于對話什么是可能的，并描繪了一幅理想組織的生動畫面，如果我們能夠消除所有約束，那么我們將想要創(chuàng)建這個理想的組織。

    用愿景來解決問題
 

在百威勒，我們用愿景流程來解決我們面臨的每一個重大挑戰(zhàn)，包括安全、團(tuán)隊成員健康和激勵一致性。這種愿景流程的使用可以追溯到1999年。那時百威勒剛剛完成了對蒂勒、阿克拉普利、海森和比米斯包裝機械公司的收購。

在完成收購之前，百威勒通過一個集中的銷售組織來接觸市場，以充分利用每個公司的市場占有率和客戶群。隨著企業(yè)的發(fā)展，公司開始經(jīng)歷市場上的沖突，這對銷售團(tuán)隊來說是不健康的，對客戶來說也不是有效的。公司的發(fā)展已經(jīng)超出了市場策略預(yù)期?？偛脗兊耐瑑娙后w試圖建立一個更好的銷售組織結(jié)構(gòu)，但無法達(dá)成共識。

面對這一問題，鮑勃·查普曼沒有從目前的狀況著手解決組織和關(guān)系方面的挑戰(zhàn)，而是想：“我們理想的市場策略應(yīng)該是什么樣的？”他開始寫下自己認(rèn)為的“銷售主管的理想行為”。

帶著想在市場中如何表現(xiàn)的簡單愿景，大家開始問自己：“什么會促使人們那樣做？”根據(jù)得到的反饋，百威勒重組了銷售組織，采用了新的溝通媒介，建立了激勵機制來鼓勵正確的行為，并為那些接受變革的人制定了認(rèn)可和慶祝項目。

起草一份愿景陳述是相對容易的，更重要的是在文檔寫好之后，你該如何處理它？將它迅速傳播到整個組織深深植入人們的頭腦和心靈是至關(guān)重要的。

百威勒通過小組會議來做到這一點，在小組會議中，領(lǐng)導(dǎo)者交流愿景，并要求員工找出他們所經(jīng)歷的現(xiàn)實和所陳述的愿景之間的差距。一旦發(fā)現(xiàn)了這些差距，領(lǐng)導(dǎo)者就會立即采取措施消除它們。如果他們不能這樣做，他們也會解釋原因。

一個好的愿景流程在組織中創(chuàng)造了這種方式的倡導(dǎo)者。參加會議的人通常會被這種經(jīng)歷激勵，從而成為新愿景的熱情大使。他們開始踐行這一愿景流程，成為組織內(nèi)可見的象征和熱情的倡導(dǎo)者。

    寫在最后

企業(yè)通過踐行愿景流程可以收獲更大的成功，使企業(yè)能夠快速發(fā)展團(tuán)隊，并促進(jìn)公司專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展。成長帶來了組織內(nèi)部的晉升和職業(yè)發(fā)展。

于領(lǐng)導(dǎo)者來言，愿景流程對企業(yè)的意義是令滿意的。最終，愿景流程讓管理層成了一個更好的領(lǐng)導(dǎo)者，它也是所有組織中領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。

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