來源丨學習生態(tài)圈
作者丨寧高寧

8月26日，中國中化控股有限責任公司官網(wǎng)發(fā)布消息，寧高寧不再擔任董事長職務。

自1990年至今，寧高寧擔任過華潤集團、中糧集團、中國化工和中化集團四家央企的負責人。自32歲開始執(zhí)掌華潤后，至今的32年里，他“盤”的都是“巨無霸企業(yè)”。由此也能反映出，他擁有怎樣的經(jīng)營能力。

在不同階段，外界為寧高寧貼上不同的標簽，從“國企職業(yè)放牛娃”“中國的韋爾奇”“中國摩根”到“紅色地產(chǎn)老兵”“救火隊長”。

今天，重新發(fā)下寧總在2018 中國綠公司年會的一篇演講，關于企業(yè)里如何用人的智慧。

還有另一篇關于企業(yè)經(jīng)營管理的文章，可點擊閱讀：寧高寧談“戰(zhàn)略”：戰(zhàn)略哪里來？怎么做？

中化集團董事長、黨組書記寧高寧出席“2018中國綠公司年會”并發(fā)表演講稱，好的經(jīng)理人是選出來的，不是培養(yǎng)出來的。他表示，“ 我越來越發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)技能、技巧是可以的，真正從思想品德到革命干勁，到能力，到領導力、創(chuàng)新性，持續(xù)不斷的進步，70%以上是天生的。你的責任就是把這些人選出來，而不是培養(yǎng)出這些人?！?/strong>

    核心觀點 

1.人的組織是要有精神的、有境界的、有格局的。

2.所有的組織結(jié)構(gòu)都是柔性的，非正式組織一定要形成。

3.好的經(jīng)理人是選出來的，不是培養(yǎng)出來的。

4.要創(chuàng)新就要改變整個組織。

5.人才內(nèi)部培養(yǎng)應該是主戰(zhàn)略，所謂內(nèi)部培養(yǎng)就是內(nèi)部提拔。

6.怎么用優(yōu)秀的人不斷改變制度，這是人力資源管理的核心要素。

7.給奮斗中的經(jīng)理人多一點時間。

    全文 

大家好，今天大會安排我在這兒做一個發(fā)言。

現(xiàn)在管理人的人都不愿意聽人力資源管理了，為什么呢？因為講了一上午的AI，告訴你怎么可以不用人了、怎么減少人的工作、不用人最好。想想也是，用了AI，可以每天加班，還不給加班費，絕對忠誠，從來不跳槽，不犯錯誤、精確計算、不鬧情緒、不鬧矛盾，也不搞腐敗，多好。以后就沒有人力資源管理了，因為全變成AI了。

如果真的有了人工智能以后，真有了機器人以后，人力資源部門怎么管機器人，這也是一個問題。馬云喜歡前瞻，不知道他研究過這個問題沒有？我今天只能講最現(xiàn)實的，講人力資源、組織發(fā)展。

有一天，我聽女兒說北京開了一個很有名的餐廳，應該去試一下。我去那家餐廳吃飯時，發(fā)現(xiàn)一個非常好玩的現(xiàn)象。那是一個美國人開的餐廳，生意火得不得了。大部分服務員是中國人，只有兩個穿白衣服的美國人員，有一個個子很高，戴領帶、白頭發(fā)，在端盤子?？此@個打扮，我猜他不是一般服務員。

碰巧了，他就真給我端了一個盤子過來，我問了他一句，這個餐廳是什么時候開的？他看我能說兩句英語，很高興，他告訴我說，餐廳開了幾天就大獲成功，開始講他四十年前怎么開餐廳的，怎么到中國來的，現(xiàn)在在上海開了一家，在北京開了一家。我注意到，這兩個美國人一直在端盤子、擦桌子，在回答我問題的時候，他很快就蹲下來跟我講話，講了很久。

我當時就想，對于這個餐廳的中國服務員來說，來了一個美國大老板，每天和你一起端盤子、一起服務客人，而且見了客戶以后，老板可以蹲下來給客戶做講解，這不就是人力資源管理嗎？

第一，他把自己的定位定得很清楚。第二，員工也很清楚自己該做什么。第三，對客戶來講，我從中可以看出這個餐廳的管理方法，可以想象他們怎么做服務，怎么做質(zhì)量，怎么做員工管理。

所謂人力資源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎么帶動，這就和我們黨對干部的要求是一樣的。作為一個小老板，能夠把客戶、員工、自身的定位理的這么順的領導者很難得。

他跟我說，開餐廳最關鍵的是食材，他強調(diào)了好幾遍食材都是進口的，芝士、土豆、玉米、魚都是進口的。這個老外來中國只有三個月的時間，但他對進口食品很敏感，他知道該向客戶推廣什么東西。

我對食材很敏感，過去我在中糧也做食品材料。而這段時間材料科學也引起了討論（中興通訊事件），我們本來發(fā)展地好好的，覺得前方是一片艷陽，突然之間竟然有一個人打了把傘遮住了我們。

所以這和人力資源組織有什么聯(lián)系？中興的事情給我們一個反思，反思到組織系統(tǒng)、所有制系統(tǒng)、自由產(chǎn)權(quán)的保護、體制系統(tǒng)、民族性的問題，專利保護的問題，科研的問題、稅收的問題。中國的人力資源政策和這些都有聯(lián)系。

今天談人力資源組織管理，我不能展開講很多理論性的東西，我把自己的一些觀察和大家分享。

第一條，我再次強調(diào)，人的組織是要有精神的、有境界的、有格局的。

任何組織都是這樣，餐館也是一樣，要有精神才能持久。甭管是國企、民企，餐館也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素確實是由領導人的格局、境界帶來的。

第二，所有的組織結(jié)構(gòu)都是柔性的，非正式組織一定要形成。

不要組織結(jié)構(gòu)畫完了，定了總部幾個部門，誰管誰，怎么匯報，就結(jié)束了。一定要形成自身柔性的組織，這個柔性組織本身就是目標，因為它與文化緊密聯(lián)系。柔性組織能夠產(chǎn)生靈活性和效率，越官僚越是直角，越起不到作用。

第三，好的經(jīng)理人是選出來的，不是培養(yǎng)出來的。

我越來越發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)技能、技巧是可以的，真正從思想品德到革命干勁，到能力、領導力、創(chuàng)新性，持續(xù)不斷的進步，70%以上都是天生的。你的責任就是把這些人選出來，而不是培養(yǎng)出這些人。

第四，要創(chuàng)新就要改變整個組織。

我在幾個國企做過，國企老想創(chuàng)新做這個、創(chuàng)新做那個，最后會發(fā)現(xiàn)，想在局部做創(chuàng)新幾乎是不可能的，局部創(chuàng)新非常難，產(chǎn)品創(chuàng)新也很難，要創(chuàng)新就得改變整個組織、整個流程、整個文化。好多人一說到要創(chuàng)新，那就創(chuàng)新部去開會，一說到要搞研發(fā)，那就研發(fā)部去開會，最后什么都做不來。

第五，人才內(nèi)部培養(yǎng)應該是主戰(zhàn)略，所謂內(nèi)部培養(yǎng)就是內(nèi)部提拔。

有幾次外部的人進來，內(nèi)部的人出去，都給公司帶來很大的震動。內(nèi)部培養(yǎng)還應該是公司的主要途徑。

第六，公司的制度是人創(chuàng)造出來的，制度是拿來服務人的，而最終制度反過來改造了人。

使得人遵循了這個制度以后，這個制度不斷產(chǎn)生了制度人，這就變成一個惡性循環(huán)。 怎么用優(yōu)秀的人不斷改變制度，這是人力資源管理的核心要素。

最后一條，給奮斗中的經(jīng)理人多一點時間。

我們往往太急，感覺不太好就換掉，再來一個人，又做兩年，又不滿意，又換掉了。結(jié)果新?lián)Q的這個人，他做的兩年跟之前做的是一樣的，也沒有多大進步。所以給他們一點包容，一點時間，讓他去表現(xiàn)。謝謝！

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