來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨杰克·特勞特等
 

許多CEO卻認(rèn)為，若要實(shí)現(xiàn)公司的使命宣言，復(fù)雜的遠(yuǎn)期規(guī)劃甚為必要。但遠(yuǎn)期規(guī)劃存在著一個(gè)致命缺陷，那就是未來無法預(yù)測(cè)。

尤其是在“未來主義”盛行，未來主義者們忙著利用明天來賺錢的當(dāng)下，或許我們可以把精致的“未來”報(bào)告書束之高閣，取而代之的是，與團(tuán)隊(duì)一起討論短期戰(zhàn)略，展望五年內(nèi)的遠(yuǎn)景，關(guān)注的是新產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最新情況。

遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃不會(huì)發(fā)生作用，除非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)劃也同時(shí)由你來制定。

然而許多CEO卻認(rèn)為，若要實(shí)現(xiàn)公司的使命宣言，復(fù)雜的遠(yuǎn)期規(guī)劃甚為必要。假如莎士比亞復(fù)活而擔(dān)任了CEO，他一定會(huì)把公司里的遠(yuǎn)期規(guī)劃者和律師統(tǒng)統(tǒng)干掉，并有十足的理由。

遠(yuǎn)期規(guī)劃對(duì)施樂公司在辦公自動(dòng)化領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中勝出沒有絲毫幫助，遠(yuǎn)期規(guī)劃也絲毫阻止不了通用汽車在過去20年中失去15%的市場(chǎng)份額。

遠(yuǎn)期規(guī)劃源起于20世紀(jì)60年代早期，通用電氣是這種戰(zhàn)略規(guī)劃的先鋒。通用電氣組建了一個(gè)龐大的專業(yè)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，集中謀劃未來。麥肯錫咨詢公司協(xié)助通用電氣，將每個(gè)產(chǎn)品線作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，為每個(gè)產(chǎn)品線單位界定競(jìng)爭(zhēng)，評(píng)估各單位在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置。

遠(yuǎn)期規(guī)劃真正的興起則始于1963年。在創(chuàng)始人布魯斯·亨德森的領(lǐng)導(dǎo)下，波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）成為販賣戰(zhàn)略工具的先驅(qū)。BCG創(chuàng)造了一系列概念，風(fēng)行美國(guó)商界，其中包括“經(jīng)驗(yàn)曲線”和“增長(zhǎng)與市場(chǎng)占比矩陣”。

如今，商業(yè)人士可以聽到各種各樣有關(guān)遠(yuǎn)期戰(zhàn)略的討論，就像“戰(zhàn)略意圖”“空白機(jī)會(huì)”“共同進(jìn)化”等話題。
 

沒聽說過“共同進(jìn)化”嗎？那是關(guān)于“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念，在這個(gè)生態(tài)中，不同公司既相互合作，又相互競(jìng)爭(zhēng)，由此將創(chuàng)造出下一輪的商業(yè)革命（聽起來就像是個(gè)夢(mèng)境）。這個(gè)概念出自一本名為《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》（The Death of Competition）的書。它的問題是：如果競(jìng)爭(zhēng)都衰亡了，那你的生意究竟被誰搶去了呢？

透過這些荒謬的規(guī)劃，可以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)期規(guī)劃存在著一個(gè)致命缺陷，那是一個(gè)再簡(jiǎn)單不過的道理：未來無法預(yù)測(cè)。歷史上大膽的預(yù)測(cè)不計(jì)其數(shù)，幾乎都以失敗而告終。以下是眾多預(yù)測(cè)失敗例子中的幾個(gè)：

●  “飛機(jī)很有意思，但沒有軍事價(jià)值?！薄ㄜ娫獛涶R歇爾·斐迪南·福熙（Marshal Ferdinand Foch），法國(guó)軍事戰(zhàn)略家，1911年。

●  “馬車永不過時(shí)，汽車只是新鮮玩意，一時(shí)的風(fēng)潮?！薄苄鶅?chǔ)蓄銀行（Michigan Savings Bank）總裁，勸告亨利·福特的律師不要投資福特汽車公司，1903年。

●  “這家公司弄出來個(gè)電子玩具能有什么用？”——西聯(lián)（West Union）匯款總裁威廉·奧頓（William Orton），拒絕以10萬美元收購(gòu)亞歷山大·格雷厄姆·貝爾經(jīng)營(yíng)艱難的電話公司。
 

●   “見鬼，有誰會(huì)想聽演員說話？”——哈里·華納（Harry Warner），華納兄弟公司，1927年。

●  “人們不喜歡他們的聲音，吉他樂隊(duì)已經(jīng)過時(shí)了。”——迪卡唱片公司（Decca Records）拒絕披頭士樂隊(duì)時(shí)所言，1962年。

●  “個(gè)人在家里放一臺(tái)計(jì)算機(jī)，這沒有道理?！薄夏崴埂W爾森（Kenneth Olsen），數(shù)字設(shè)備公司的創(chuàng)始人兼總裁，1977年。

未來無法預(yù)測(cè)，發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢(shì)才是可行之事。比如美國(guó)人追求健康的趨向，顯然已經(jīng)被很多產(chǎn)品注意并加以利用。
 

另外，美國(guó)人時(shí)間不夠用也成為趨勢(shì)：夫妻同時(shí)就業(yè)使得時(shí)間越來越少，連去趟干洗店的時(shí)間也沒有了?！巴ㄇ谡呦匆路?wù)”應(yīng)運(yùn)而生，他們?cè)诨疖囌军c(diǎn)收取和送還衣服（真是個(gè)好想法）。

不過發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)常會(huì)被錯(cuò)誤理解，變成了預(yù)測(cè)趨勢(shì)。如果根據(jù)近年來對(duì)紅肉消費(fèi)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，我們現(xiàn)在每個(gè)人都應(yīng)該在吃烤魚或木炭烤雞了。事實(shí)是，現(xiàn)在的紅肉消費(fèi)量卻上升了（香煙消費(fèi)量也一樣）。人們普遍性的習(xí)慣改變起來非常緩慢，而媒體常常會(huì)把一些細(xì)微的波動(dòng)性變化進(jìn)行放大。

跟預(yù)測(cè)趨勢(shì)同樣糟糕的是，人們?nèi)ゼ僭O(shè)歷史會(huì)在未來繼續(xù)。與預(yù)測(cè)未來發(fā)生某事的性質(zhì)相同，假設(shè)歷史不變其實(shí)也是在預(yù)測(cè)未來。謹(jǐn)記，意想不到的事情總會(huì)發(fā)生。

“未來主義”正發(fā)展成為一個(gè)行業(yè)。未來主義者忙著利用明天來賺錢。

所有這些都是從H. G．威爾斯（H. G. Wells）、儒勒·凡爾納（Jules Verne）和喬治·奧威爾（George Orwell）這些人開始的，他們借著科幻作者之名實(shí)行未來主義以圖錢?，F(xiàn)在事情發(fā)展到了極其糟糕的境地。

阿爾文·托夫勒（Alvin Toffler）（因《未來沖擊》（Future Shock）一書出名）甚至計(jì)劃推出一檔名為《未來新聞播報(bào)》（Next News Now）的晚間電視欄目。

托夫勒說：“電視有歷史頻道，但沒有未來頻道。我們要改變這一現(xiàn)狀?！?/span>

這些是非凡的遠(yuǎn)見，還是自古在玩的預(yù)言把戲？對(duì)此，“未來學(xué)院”的保羅·沙弗（Paul Saffo）的回答堂而皇之：“我的工作是幫助客戶盡可能地拓展視野?！?/span>

就算未來主義者本身，也開始對(duì)預(yù)言這一行當(dāng)心生不安了?！拔磥碇髁x并不能預(yù)測(cè)任何東西”，流行文化編年史《網(wǎng)絡(luò)世界》（Cyberia）一書的作者道格拉斯·洛西科夫（Douglas Rushkoff）說：“這簡(jiǎn)直是最高科技，它創(chuàng)造了一個(gè)未來。未來主義者將客戶置于恐懼之中，然后聲稱自己握有拯救他們的秘訣?！?/span>

預(yù)測(cè)未來之所以困難的原因之一，是你不能夠依靠調(diào)研去探測(cè)未來。

就在幾年前，只有少數(shù)大公司才會(huì)使用傳真機(jī)。今天，傳真機(jī)已成為辦公室的標(biāo)配，而且正迅速?gòu)霓k公室走向家庭。傳真機(jī)是美國(guó)的發(fā)明，其技術(shù)、設(shè)計(jì)和改進(jìn)都源自美國(guó)，美國(guó)制造商也生產(chǎn)出了可供銷售的傳真機(jī)。但是現(xiàn)在，美國(guó)出售的傳真機(jī)沒有一臺(tái)是本土制造的。

美國(guó)公司并沒有把傳真機(jī)投放到市場(chǎng)中，因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)研表明，這種產(chǎn)品沒有需求。

在產(chǎn)品正式上市前無法調(diào)研出其真實(shí)需求，這是眾人皆知的事實(shí)，但調(diào)研人員總是忍不住會(huì)去找人詢問：“你愿意花1500美元買一個(gè)電話機(jī)的附件嗎？它可以讓你按每頁(yè)1美元傳送信箋，如果通過郵局遞送則是25美分?！笨梢韵胂螅鸢革@然是“我不愿意”。

如果想讓規(guī)劃奏效，就必須先讓程序簡(jiǎn)單。下面是更好、更簡(jiǎn)單的規(guī)劃方式：
 

1．告訴員工，預(yù)測(cè)未來只是一廂情愿的行為，擬定那些深入細(xì)節(jié)的“戰(zhàn)略劇本”完全是浪費(fèi)時(shí)間。

2．告知每個(gè)人，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價(jià)值在于明確業(yè)務(wù)方向，提供在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的方法。

3．告訴規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，要和不同業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人一起討論，針對(duì)各種經(jīng)濟(jì)假設(shè)擬定不同的方針與政策。

4．向大家強(qiáng)調(diào)，公司需要的是一個(gè)簡(jiǎn)要切實(shí)的“飛行計(jì)劃”用以指引方向，并非要求得一份按部就班去執(zhí)行的老式計(jì)劃。

對(duì)小公司來說，這些都不會(huì)是什么問題。他們不會(huì)搞一個(gè)專門的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，忙著去倒騰一份預(yù)期有兩磅重的報(bào)告。

《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道過威而猛食品（Waremont Foods）公司的CEO比爾·隆，威而猛經(jīng)營(yíng)著從俄勒岡州塞勒姆市到愛達(dá)荷州法爾斯市的25家食品店。自從隆于1985年擔(dān)任CEO以來，威而猛食品公司的市值上漲了1500%，達(dá)到2.15億美元。

倘若誰去問比爾·隆，公司未來的5年規(guī)劃是什么，那就等著挨訓(xùn)吧。隆會(huì)吼道：“我怎么會(huì)知道！你告訴我，5年后，我的顧客會(huì)跑到哪兒去了？還有，我的對(duì)手、我的投資人、我的供應(yīng)商呢？”

倘若誰提出要看看他的戰(zhàn)略規(guī)劃，他的反應(yīng)還是一樣。他會(huì)說：“印好的戰(zhàn)略書都是死的！你不需要什么框定的戰(zhàn)略，需要的是隨機(jī)而定的決定。”

比爾·隆是我們同道中人。

也許，你想知道最先實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的通用電氣現(xiàn)在怎么樣了？情況令人吃驚：通用電氣早已不做遠(yuǎn)期規(guī)劃了！

杰克·韋爾奇撤銷了通用電氣的專業(yè)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，把制定戰(zhàn)略的責(zé)任下放到12個(gè)業(yè)務(wù)單位。公司每4天進(jìn)行一次高管會(huì)議，討論的是短期戰(zhàn)略，以及對(duì)4年內(nèi)的展望。

他們關(guān)注的是新產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最新情況。再也沒有精致封裝的報(bào)告書了。

杰克·韋爾奇也是我們同道中人。

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