來源丨何支濤（ID：peterhezhitao）
作者丨何支濤

 企業(yè)中的普通員工可以只關注自己的事情。

企業(yè)中的中層管理者可以只關注自己的部門。

但是到了企業(yè)的一號位就必須關注企業(yè)整個系統。

因為董事長與董事長之間的競爭，本質上是一個系統與另一個系統之間的競爭。

今天這個企業(yè)的系統需要以品牌為中心構建。

因為品牌是企業(yè)所有要素中唯一一個能撬動整個企業(yè)價值鏈所有要素的單一內核要素。

品牌是戰(zhàn)略消費者心智的這個點，是消費者選擇偏好的入口，是積累不以人為轉移的品牌資產的內核。

品牌也是企業(yè)經營上占領長期可持續(xù)差異化的中心，是企業(yè)內核競爭力的源泉，是企業(yè)競爭壁壘的內核要件。

    美的的成功

在中國的企業(yè)界，美的是一個獨一無二的存在。

產品方面：美的公司的空調技術并不比格力出色。

廣告宣傳方面：美的公司的廣告也不比格力更令人影響深刻。

分銷網絡方面：格力股權型區(qū)域分公司模式是整個家店行業(yè)分銷模式的典范。

營銷隊伍方面：格力董大姐是營銷老總出身，雷厲風行、寸草不生，以營銷見長.

營銷激勵方面：格力在行業(yè)中以高收入福利好著稱。

盡管美的公司在各方面都不領先，也不是全國唯一，但2021年4月29日晚，美的集團發(fā)布了2020年年報，公司營收2857.10 億元，同比增長2.27%，歸屬母凈公司利潤272.23億元，同比增長12.44%。雖然營收和凈利潤增速較上一年放緩，但在白電巨頭中穩(wěn)居首位。

對比之下，前一日發(fā)布財報的格力成績就要遜色很多。2020年格力電器營收達1681.99億元，同比下滑15.12%，歸屬上市公司凈利潤達221.75億元，同比下滑10.21%。這也是格力上市以來首次凈利潤下滑。

美的2020年年報披露，暖通空調業(yè)務的收入達到1212億元，略高于格力電器空調的1179億元。美的在年報中稱，2020年內核品類家用空調的全渠道份額提升明顯，線上市場份額接近 36%，全網排名第一，線下份額排名第二。

美的取勝的秘籍在于創(chuàng)建了系統級的競爭優(yōu)勢！

系統級的競爭優(yōu)勢形成了同行無可比擬的綜合競爭能力！

這個無可比擬的綜合競爭能力的背后是于體系能力的持續(xù)積累，是整體大于各個組成部分總和的結果。

這樣的企業(yè)有很多：通用、西門子、可口可樂、海爾、娃哈哈……我們雖然說不出這些企業(yè)特別特別明顯的優(yōu)勢，甚至你還可以找到這些企業(yè)的很多不足，甚至有明顯的營銷缺憾，但這些企業(yè)都非常成功且長壽，其根本原因在于有同行無可比擬的綜合競爭能力！

    線性因果與系統因果

《毛澤東選集第一卷- 中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中指出「任何一級的首長，應當把自己注意的重心，放在那些對于他所指揮的全局說來最重要最有決定意義的問題或動作上，而不應當放在其他的問題或動作上。」

董事長把控的是整個系統。

董事長與董事長之間根本能力的差異，在于把控系統的差異。

把控系統的差異，來自于把控系統因果的差異。

普通人看到的是線性因果，董事長看到的是系統因果。

董事長駕馭的是系統因果。

什幺是線性因果呢？就是結果是由直接的原因造成的，比如蘋果壞了，是時間放得長了；增加一位銷售，就能增加銷售額等等。

什幺是系統因果呢？就是結果是由系統多種要素共同影響的結果，這時候就要找到系統的底層規(guī)律，抓住系統的的底層問題，從系統層級解決問題，而非線性層級解決問題，不頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，這樣才能執(zhí)一御百、綱舉目張。一家企業(yè)產品生產出來賣不出去，從線性因果來看是銷售不行，但深究一下是產品不夠強，產品不夠強再深挖原因是定位不清晰，定位不清晰再深挖下原因是公司不重視研究客戶，沒有創(chuàng)建以客戶為中心的經營機制，生產什幺賣什幺，而不是市場需求什幺賣什幺；所以，這家企業(yè)要解決產品賣不出去的問題，不是要把銷售都開了招一批新銷售，而是要先要做好清晰的產品定位，生產出好賣的產品讓銷售去賣；其次要在公司內部創(chuàng)建以客戶為中心的機制及文化。

    董事長級的系統思維

什幺是系統思維？

董事長的系統思維就是看整個企業(yè)的價值鏈條，以全局的而非局部的，動態(tài)的而非靜態(tài)的，連接的而非割裂地來看待整個企業(yè)。

系統思維就是從企業(yè)整體來看問題，從全局出發(fā)，多維度客觀分析問題，梳理挖掘出問題與問題、要素與要素之間的底層聯系，找到事物發(fā)展的底層規(guī)律及根本規(guī)律，基于關鍵性的根本規(guī)律，構建整個以品牌為中心的系統的運行規(guī)則。

就是毛主席書說的：根本的決定性規(guī)律，生發(fā)出一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術。

一般系統論創(chuàng)始人貝塔朗菲認為，系統是由相互聯系、相互作用的若干要素組成的表現為新功能的有機整體。系統并不僅僅是一些事物的簡單集合，而是一個由一組相互連接的要素構成的、能夠實現某個目標的整體。任何一個系統都包括三種構成要件：要素、連接、功能或目標。

貝塔朗菲強調，任何系統都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統的整體功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的性質。系統中各要素不是孤立地存在著，每個要素在系統中都處于一定的位置上，起著特定的作用。要素之間相互關聯，構成了一個不可分割的整體。

系統思維是根據系統概念、系統的性質、關系、結構、把對象有機地組織起來構成模型，研究系統的功能和行為，著重從整體上去揭示系統內部各要素之間以及系統與外部環(huán)境間的多種多樣的聯系、關系、結構與功能。它是以系統觀為基礎，以研究復雜性為主要任務的一種現代思維方式。

    系統思維背后是高質量的框架思考

系統思維本質是用高質量的框架思考，分析淘汰非關鍵的問題，抓住問題的重點，形成清晰的結構。

什幺是框架

世間萬物，無論是大到一個星系還是小至一個原子，其本質都是一個個的系統。而「框架」就是對系統構成元素以及元素間有機聯系的簡化體現。

框架是通過大量時間總結了方法之后，再進一步抽象化，在方法之中總結框架，「框架」不僅僅體現了系統的構成元素，還體現了系統各構成元素之間的有機聯系，這種聯系就是「規(guī)律」。

框架的本質是經過大量實踐檢驗的符合規(guī)律的思維結構。

通過大量地閱讀及大量實踐，掌握了一系列的符合規(guī)律的框架，透過一系列的框架來理解世界的思維方式就是「系統思維」。

毛主席的系統思維底層是「矛盾論」、「實踐論」，這個是主席理解世界的大框架。

調研上用到的PEST，戰(zhàn)略上用到的波特五力，營銷上應用到的SWOT、STP、4P等都是框架。

歐賽斯提出的品牌全案策劃16字訣也是框架，是一個系統思維。

考夫曼在《窮查理寶典：查理芒格的智能箴言》一書中說，查理芒格有100多個思維框架，這些構成了查理芒格的系統思維體系。著名投資人五源資本劉芹說：對于進入全新的領域，我們內部一直強調「方法論背后的方法論」，也就是基于框架的系統思維。就是說，如果方法論只在熟悉的領域有效，這屬于低維度的方法，但如果有一個更高緯的「方法論背后的方法論」，你就有能力去擴展到以前不熟悉甚至全新的領域。

    涌現力：企業(yè)組織能力的遷躍

整體大于各個組成部分總和。

企業(yè)家在經營企業(yè)的時候，本質上只有一項工作，就是創(chuàng)建一組環(huán)環(huán)相扣、相得益彰、相互增強、獨一無二的經營經營活動，即創(chuàng)建企業(yè)系統，這個經營系統就是企業(yè)的成長引擎。

當系統所有部分成為引擎、強化引擎、驅動引擎的時候，涌現出現了，更高的能力出現了，組織能力遷躍了。

L.V.貝塔朗菲 在《系統論》中有一個特定的術語叫涌現（Emergence），即高層次具有而還原到低層次就不復存在的屬性、特征、行為和功能，就是我們一般說的「量變引起質變」。

我們的生命組成是最好的例子，一堆低級的有機無機分子通過組合就可以形成各式各樣的生命，而他們如果還原到原子級別，則其實沒什幺區(qū)別，都是碳氫氧鐵鈣磷。

系統的特點是整體大于各個組成部分綜合。

系統的另一個特點是環(huán)環(huán)相扣，每一部分都會牽動其他部分，引發(fā)聯動效應。

系統強了，會減少對任何單點的依賴。

系統強了，只要三流的資源就可以達成一流的競爭結果。

    有多大的系統，成就多大的企業(yè)

系統級的競爭優(yōu)勢才是企業(yè)的內核競爭力。

品牌要實現規(guī)模擴張，要升級能承載這個品牌的品牌容器，品牌容器本質上就是企業(yè)以品牌為中心的整個經營體系。

翻倍、翻好幾倍的奧秘在于要從小系統跨越到大系統；大白話就是：有多大肚子，吃幾碗飯；資本論就是：生產關系是生產力發(fā)展的形式，生產關系會反作用于生產力；政府的生動表達是：騰籠換鳥。

10億有10億的系統，想突破10億，得調整到10億體系；20億有20億的系統，想突破20億，得調整到20億體系；50億有50億的系統，想突破50億，得調整到50億體系；百億有百億的系統，想突破百億，得調整到百億體系。捧著10億的碗，20億來了，也接不住。

要創(chuàng)建一個全新的系統，企業(yè)家需要（1）完成戰(zhàn)略定位、（2）基于這個戰(zhàn)略定位構建一套環(huán)環(huán)相扣、相得益彰、相互增強的經營活動、（3）對外表現品牌，通過品牌超級記憶系統占領消費者心智，所以邁克爾波特說戰(zhàn)略配稱才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的內核要件，其重要性遠遠超過大多數人對它的認識。

邁克爾波特在《什幺是戰(zhàn)略》中指出「企業(yè)唯有創(chuàng)建起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶交付更大的價值，或者以更低的成本創(chuàng)造出相當的價值，或者兩者兼具。獲取出色利潤率的算式就是這樣的：交付更大的價值就能讓企業(yè)收取更高的平均單位價格，而更高的效率就能實現更低的平均單位成本」，企業(yè)長期可保持的差異化就是通過運營配稱構建企業(yè)全新系統實現的。

運營配稱就是將品牌戰(zhàn)略具體分解到企業(yè)的產品的研發(fā)、生產、品質、特色、渠道、廣告、促銷、服務、組織等方面，甚至每個員工的行為上，界定了企業(yè)營銷傳播活動的標準和方向，使是品牌戰(zhàn)略這個抽象的概念能和企業(yè)日常經營活動有效對接具有可操作性。

通常在戰(zhàn)略定位確立后，各個運營要素就有了基準。品牌信息、產品、價格、渠道、傳播等都要圍繞定位展開，從而將「邏輯可能性」轉化為「現實可能性」，通過各運營要素的全新組合，打造出一個具有戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的全新系統，從而讓品牌實現規(guī)模擴張。

    系統級戰(zhàn)略落地：謀篇布局、大政方針、關鍵動作

1、謀篇布局

董事長是指揮全局的人，是謀篇布局的人，所以對董事長而言最要緊的是把自己的注意力擺在照顧企業(yè)經營全局上面。

戰(zhàn)略大師毛澤東指出領導者首先要研究戰(zhàn)略問題，即研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性東西。全局是由局部構成的，戰(zhàn)略問題包含照顧敵我之間的關系，照顧各個戰(zhàn)役之間和各個作戰(zhàn)階段之間的關系，照顧有關全局及有決定意義的關鍵戰(zhàn)斗關系，照顧消耗與補給關系，集中和分散關系，攻擊和防御關系，持久戰(zhàn)和速決戰(zhàn)關系，陣地戰(zhàn)和運動戰(zhàn)關系…這些都是最吃力的地方，需要用心想一想才行，如果丟了這些去忙一些次要問題，那就是丟了西瓜、撿了芝麻。

也就是說，能夠把戰(zhàn)爭或作戰(zhàn)的一切重要問題，都提到較高的原則性上去解決，達到這個目的，就達到了研究戰(zhàn)略問題的任務，一場商戰(zhàn)，最重要的問題就是位置+ 兵力+節(jié)奏如此等等，研究這些就是研究全局問題，就抓住了事關全局的關鍵動作。

2、大政方針

戰(zhàn)略是大道理，策略是小道理，一切小道理都歸大道理管著。

先定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定完就要方針化，形成戰(zhàn)略憲章，戰(zhàn)略憲章成為品牌長期不變的內容，鄧小平同志說過「堅持黨的大政方針100年不動搖」。

要做品牌，首先要定長期不變的內容，再定變的內容。這也是為什幺」戰(zhàn)略思想要長遠、戰(zhàn)術思想要迭代」， 企業(yè)要成功，首先先制定戰(zhàn)略，回答企業(yè)往哪里去的問題；其次要在策略的指導下，構建一整套環(huán)環(huán)相扣、相得益彰、相互增強的經營活動，配稱戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、落地戰(zhàn)略，回答企業(yè)每一天如何經營的問題；這也就是為什幺辦法要跟著方針來，方針不變，方法精進。

3、關鍵動作

企業(yè)系統級競爭中每個環(huán)節(jié)都會影響到另一個環(huán)節(jié)，企業(yè)系統級競爭需要把握系統級因果。

把握系統級因果，一定要抓住系統級的關鍵解，即一個系統中的特定位置，對其施加一個小小變化，就能導致系統行為發(fā)生顯著的變化。

毛主席說，我們解決問題，要抓住主要矛盾，要抓住主要矛盾的主要方向，主要矛盾解決了，其他問題也就自然解決了，無論局面多幺復雜，多幺云山霧罩，一定有一件事是對全局起支配決定作用的！只要控制住具有關鍵性的少數因子，即能控制全局。干好事情，必須要發(fā)現它、揪住它，集中力量解決它。所以打蛇打七寸，牽牛牽牛鼻子。

中國的古話是：十圍之木持千鈞之屋，五寸之鍵制闔之門。

富勒在《戰(zhàn)爭指導》一書中指出「第一主要原則是把敵人的力量歸結為盡可能少的幾個重心，如有可能，歸結為一個中心。同時，把對這些重心的打擊歸結為盡可能少的幾個主要行動，如有可能，歸結為次主要行動。最后，把所有次要行動盡可能保持在從屬的地位上」。

克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中也說：「在決定性的地點和時機最大限度地集中優(yōu)勢兵力，以造成相對的優(yōu)勢，他還把數量上的相對優(yōu)勢進一步區(qū)分為空間上的兵力集中和時間上的兵力集中?！?/span>

    自組織系統：超循環(huán)及群智涌現

生命是一個自組織的耗散結構。

社會也是一個自組織的耗散結構。

企業(yè)也要成為一個自組織的耗散結構。

貝塔朗菲（Albertan）《一般系統論》認為，開放性、自組織性、復雜性，整體性、關聯性，等級結構性、動態(tài)平衡性、時序性等，是所有系統共同的基本特征。

系統有三大特征：適應力（調整、補償、處于變化中）、自組織（學習、多元化、進化）、層次性（不同層次的要素完成獨立的小目標）。

德國理論物理學家H.Haken認為，從組織的進化形式來看，可以把它分為兩類：他組織和自組織。如果一個系統靠外部指令而形成組織，就是他組織；如果不存在外部指令，系統按照相互默契的某種規(guī)則，各盡其責而又協調地自動地形成有序結構，就是自組織。

品牌戰(zhàn)略咨詢的終極目的是消滅咨詢。就是幫導入企業(yè)以品牌為中心的整個經營體系，培養(yǎng)企業(yè)團隊的品牌專業(yè)能力，內化企業(yè)的品牌經營能力，創(chuàng)建起品牌成長的自組織體系，我們稱之為盈利飛輪。

吉姆·柯林斯在最新版的《飛輪效應》中說：「企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的轉型中，沒有單一地起決定作用的創(chuàng)舉，沒有驚人的創(chuàng)新，沒有幸運的突變，也沒有奇跡的瞬間。相反，整個過程就像在不斷地推著一個巨大的、沉重的飛輪進行轉動?！?/span>

當你能夠構建一套自我增強和調節(jié)的閉環(huán)系統，那你就能夠進入一個持續(xù)迭代的良性循環(huán)，形成自己的勢能。當一個系統擁有多個趨向于往好的方向發(fā)展的增強回路，它就進入了一個良性循環(huán)，形成一種叫做「飛輪效應」的現象。

這個盈利飛輪背后，是自組織系統的超循環(huán)增強回路及開放迭代的群智涌現。

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