來源丨香港第一勝任力（ID：TopCompetency）
作者丨彭信之

我們每一個人都在職業(yè)生涯初期都應(yīng)該獲得過很多的指導(dǎo)和幫助，但是隨著職位越升越高，你獲得的坦率而有價值的反饋則越來越少，當你的職位到達一定高度后，基本上你就成了孤家寡人。此時如果你還有上司，他通常也不怎么關(guān)注你的日常工作。

然而等到問題暴露出來時，很有可能為時已晚，你無法再糾下錯誤，或者挽回上司對你的壞印象了。如果你在管理上的失誤已經(jīng)影響到公司業(yè)績，此時你再想重返正軌，就常常是回天乏力了。

無論你有多么難干，多么成功，都難免會犯錯誤。你會養(yǎng)成一些壞習(xí)慣，而不知不覺中，周圍的世界發(fā)生了變化，以往奏效的做法已經(jīng)不再起作用了，而我們自己還完全蒙在鼓里，就像蘇軾所說的一樣：不識廬山真面目，只緣身在此山中。

老板常常是最后一個知道消息的人，人們總是很難覺察自己的錯誤；而環(huán)境的變化、競爭對手甚至個人情況的變化都可能悄然把你引入歧途。因此，我們必須要學(xué)會反思，任何人都會犯錯，但是高效能人士知道自己也會犯錯，所以會給自己找到改進的方法。比如說隔3-6個月就停下手頭的工作，認真的問問自己幾個問題，看看自己目前做得怎么樣，有哪些地方需要改進。這種方法聽上去很簡單，但卻常常會有驚人的發(fā)現(xiàn)。

所以接下來，我們將為你列出反思的七大問題，身為管理者的你可以運用這些問題來突然思維的慣性，突破現(xiàn)有的瓶頸。

    對于公司的愿景和工作重點，我每隔多久向員工闡述？他們能答出公司愿景和工作重點是什么嗎？

員工都想知道公司的發(fā)展方向，以及自己的工作重點是怎樣的。同時，由于世界不斷變化，他們很關(guān)心公司的愿景和工作重點會做出哪些調(diào)整。雖然管理者都知道應(yīng)該積極進行溝通，可還是有許多人要么溝通不充分，要么沒有闡明哪些工作重點對實現(xiàn)愿景有重大意義。有時你自認為已經(jīng)與下屬充分討論了公司的愿景和戰(zhàn)略，但他們認為這還不夠頻繁和細致。如何沒有向下屬闡明愿景和工作重點，最直接的危害就是浪費時間，降低效率。

如果下屬對公司的總體發(fā)展不夠了解，你就很難向他們授權(quán)，結(jié)果只能是增加自己的工作量，而且這還會引發(fā)連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致你的下屬無法再向他們的下屬闡明公司的愿景，有效發(fā)揮其下屬的力量，依次類推，直到組織的最基層。

所以杰克.韋爾奇才會建議領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為首席解釋官。

    我是怎樣安排自己的時間的？

一旦明確了工作重點，你就需要判斷自己的時間是否得到了合理的分配。這個話題我們在前面已經(jīng)談過，但是我相信你可能依舊不以為然，要知道，時間是你最寶貴的財富，卻被大多數(shù)人嚴重浪費。很多人根本不知道自己的時間是怎樣安排的，如果你可以有一天留心觀察自己時間的利用情況，結(jié)果一定讓你大吃一驚：頻繁的日常事務(wù)，層出不窮的意外事件，各種危機、人事決策常常讓我們頭暈?zāi)垦！?/span>

因此，在這里再次向大家鄭重建議，記錄自己的時間使用情況，一天中每一個小時在做什么，只要堅持一周，然后總結(jié)自己的時間都花在哪些活動上，結(jié)果一定會讓你大吃一驚，甚至可以用震驚來表達。

    我是否給下屬提供了及時、坦率且富有建議性的意見？下屬中有沒有那么五六個人會說一些我不愛聽但必須知道的的信息？

很多管理者往往出于好心而不會向下屬提供直率且及時的反饋。導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)的原因是，管理者常常擔(dān)心建設(shè)性反饋和批評會打擊員工的士氣。

此外，對一個專業(yè)人士迅速做出直言不諱的批評，可能讓人覺得火藥味太濃。

最后一個原因是，許多管理者都害怕這樣的反饋會讓員工對自己產(chǎn)生反感。

因此，他們通常會等到年終考核時才說出真話。但這往往讓下屬措手不及，因此會損害上下級之間的信任，特別是降低下屬對上級的信任度。因此，我們還是建議你以身作則，盡管人們確實喜歡聽積極的反饋，但是歸根結(jié)底，人們是喜歡聽到真話的，這樣才有可能在團隊中建立坦率工作的風(fēng)氣，并推動員工的持續(xù)進步。

管理者向員工提供及時、有效的反饋并非易事，但很多領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，從員工那里獲得真實反饋的難度更大。當你的職位上升到某個層級后，對你的工作狀況，你的下屬往往比上司更有發(fā)言權(quán)，因為他們可以看到你的日常工作，并且直接受到你所做的決策的影響。為了培養(yǎng)出能給你提出建設(shè)性意見的下屬，你要和下屬共同努力。同時也需要耐心和一定的韌性，而你對待這些反饋的方式也很重要，如果你據(jù)此采取了行動，你的工作因此就會改善，而同樣重要的是，你會在贏得員工信任方面邁出一大步，為今后獲得坦誠的反饋打好基礎(chǔ)。

    我是否選好了可以接替我的人選？

這個問題至關(guān)重要，因為如果你沒有確定接班人，你很可能沒有充分授權(quán)，讓自己成了決策的瓶頸。而這意味著你沒有在重點工作上花足夠多的時間，沒有培養(yǎng)骨干下屬。很多管理者自認為比誰都能干，工作干得比任何下屬都出色，堅持事必躬親，結(jié)果反而導(dǎo)致公司業(yè)績欠佳，對自己的職業(yè)生涯也很不利。

你可以只在心里確定人選，而無須告訴他們，只要你在管理上對他們青睞有加就可以了，特別是，你要愿意把更多重要的工作交給他們，這會讓他們更快成熟起來，讓他們準備好邁上一個新臺階。給這些下屬分派高難度的任務(wù)，表明你很關(guān)心他們的成長和職業(yè)進步，這有助于增加他們留下來的信心，拒絕競爭對手的誘惑。如果可以這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就可以更好地團隊自己的隊伍，避免公司的明日之星被挖走。

    我是否順應(yīng)了環(huán)境變化，對公司的組織結(jié)構(gòu)和運營方式進行了調(diào)整？

世界總是不停變化：客戶需求在變，公司在發(fā)展，新產(chǎn)品，新分銷手段層出不窮并形成威脅。你若不能隨之改變，就會碰到嚴重 的問題：你所聘用人員的類型，你安排是他們工作的方式，你給他們的物質(zhì)激勵，甚至是你讓他們完成的工作的性質(zhì)等，都不能再創(chuàng)造出為企業(yè)成功所需的組織文化和工作成果。確保公司的組織結(jié)構(gòu)與公司的關(guān)鍵成功要素保持一致，這是你的責(zé)任。

對于外部的情況，重要的不是趨勢，而是趨勢是否發(fā)生轉(zhuǎn)變。趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個機構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵，對于這種轉(zhuǎn)變，必須要有所覺察，轉(zhuǎn)變是無法計量，無法界定，無法分類的。你可能由于非常關(guān)注業(yè)務(wù)而無法察覺那些不斷出現(xiàn)的細微的變化，這可能需要你不得不解雇某些你親自招聘的員工，你可能還要承認自己犯了某些錯誤，甚至改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

    面對壓力，我會怎樣表現(xiàn)？我的行為向員工傳達了何種信息？

壓力是商業(yè)的一部分，經(jīng)營環(huán)境的改變會帶來一些緊迫的問題都需要我們?nèi)ッ鎸?，無論是市場上出現(xiàn)了新的競爭對手還是能干的員工離職，但是做為領(lǐng)導(dǎo)者，你的言行備受關(guān)注，特別是當危機出現(xiàn)時，員工會把你放在顯微鏡下觀察，密切注視你的一舉一動。這時下屬會對你以及你真正的想法有深刻的認識，并將此與你之前說過的話進行對比。

比如，出了差錯，你是勇于承擔(dān)責(zé)任還是怪罪他人？你是給員工支持，還是把火發(fā)到他們身上？你是沉著冷靜還是會發(fā)脾氣？你是堅持自己的信念還是丟掉原則，說一些你上司想聽的奉承話？所以你需要足夠的了解自己，知道自己會在何種情形下會感到焦慮，并且要能控制自己的行為，避免向員工傳道不能產(chǎn)生積極效果的信息。

    我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能否真正反映出我是怎樣的一個人？

職業(yè)生涯是一場馬拉松而不是一次短跑沖刺，如果你表現(xiàn)出來的不是真實的自己，最終就會精疲力盡。在個人職業(yè)發(fā)展的過程中，你應(yīng)該觀察不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從中汲取適合自己的元素。不過要記住，觀察與學(xué)習(xí)其他人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并不意味著你要變成另外一個人，可以向他們學(xué)習(xí)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的技能和方法，但必須形成一種與自己的獨特才能和個性相符合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須適合你本人，可以傳遞你的價值觀。

隨著你的職位的不斷上升，你必須反思自己是否失去本真而變得隨波逐流，變得敏感且充滿辦公室政治的味道？變得極力猜測上司的意圖，然后假裝自己與上司的想法不謀而合？變得官僚氣十足，不打官腔不會說話？問問自己，這是我想成為的人嗎？

版權(quán)說明：
本文僅代表作者個人觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯標或侵權(quán)，請與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com