來(lái)源丨中歐商業(yè)評(píng)論（ID：ceibs-cbr）

作者丨曾雙喜
 

德魯克說(shuō)，人才是第一資源。杰克?韋爾奇說(shuō)，世界上所有精明的戰(zhàn)略和技術(shù)都將毫無(wú)用處，除非你有優(yōu)秀的人來(lái)實(shí)踐它。任正非曾說(shuō)，華為什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭(zhēng)，人才不能不爭(zhēng)。

寧高寧說(shuō)，真正的管理學(xué)，人就是全部?？梢?jiàn)，人才的重要性已成為學(xué)術(shù)界、企業(yè)界的共識(shí)，而缺乏人才將給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。

那么，為什么有的企業(yè)能持續(xù)擁有眾多優(yōu)秀人才？有的企業(yè)為什么會(huì)長(zhǎng)期缺少人才呢？我們通過(guò)一個(gè)案例貫穿全文來(lái)進(jìn)行分析。

    你缺的不是人才，而是人才標(biāo)準(zhǔn)

某快消企業(yè)W公司成立于2007年，早年借助人口紅利和一幫創(chuàng)業(yè)元老的狠勁，業(yè)績(jī)獲得迅猛增長(zhǎng)，區(qū)域分布越來(lái)越廣，短短8年時(shí)間就達(dá)到營(yíng)收15億。但是在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，人才發(fā)展跟不上步伐，人才數(shù)量不足，人才素質(zhì)也是差強(qiáng)人意。

于是公司老板想當(dāng)然地認(rèn)為，缺人那不很簡(jiǎn)單的事，一方面拼命從外部招人，另一方面從內(nèi)部火箭提拔一批干部走馬上任。然而理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，馬上問(wèn)題就來(lái)了：

1.很多管理者都是根據(jù)自己的偏好來(lái)選人，能否招到合適的人完全靠賭，這導(dǎo)致員工能力參差不齊，招錯(cuò)人導(dǎo)致某些區(qū)域或城市的業(yè)績(jī)一路下滑；

2.隨著外部招聘進(jìn)來(lái)的人越來(lái)多之后，各種思維理念與行事風(fēng)格不同的人在一起工作，企業(yè)文化和核心價(jià)值觀被稀釋，比如一些管理者雖然給公司帶來(lái)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但是卻損害了用戶利益，導(dǎo)致品牌美譽(yù)度下降；

3.引進(jìn)了一位負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的空降兵，本指望著他把這塊新業(yè)務(wù)做起來(lái)，挽狂瀾于既倒、扶大廈之將傾，卻發(fā)現(xiàn)他水土不服，難以融入進(jìn)公司業(yè)務(wù)與文化，空有一身能力卻得不到發(fā)揮，最后不得不黯然離開(kāi)；

4.為了不錯(cuò)過(guò)戰(zhàn)略機(jī)遇，在無(wú)人可用的情況下，老板不得不拔苗助長(zhǎng)，提拔一些不勝任該職位能力的人上任（比如銷售VP、CFO），讓他們控制更大的團(tuán)隊(duì)和預(yù)算，結(jié)果不但業(yè)績(jī)不理想，部門(mén)內(nèi)的優(yōu)秀骨干也被折騰而離去；

......

由此導(dǎo)致人才進(jìn)的快出得也快，一邊不停地招人，另一邊不停地流失人才，忙活了好幾年，最終又回到解放前：W公司的業(yè)績(jī)始終在15億上下徘徊。老板感到十分困惑，到底問(wèn)題出現(xiàn)在哪里呢？

韓愈在《馬說(shuō)》一文中寫(xiě)道：“世有伯樂(lè)然后有千里馬。千里馬常有而伯樂(lè)不常有?！蹦闶欠袼伎歼^(guò)，為什么伯樂(lè)不常有呢？

蘇格拉底說(shuō)：“智慧始于定義”。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在《戰(zhàn)略地圖》一書(shū)中說(shuō)過(guò)：“如果你不能描述它，就無(wú)法衡量它；如果你不能衡量它，就無(wú)法管理它?！币簿褪钦f(shuō)，伯樂(lè)不常有的主要原因，是因?yàn)槿藗儗?duì)千里馬的定義并不清晰。

我們常常說(shuō)要重視人才，但是人才在我們心目中的“畫(huà)像”是怎樣的呢？我敢說(shuō)這個(gè)問(wèn)題很少有人認(rèn)真思考過(guò)；即使思考過(guò)，也多半是抽象、籠統(tǒng)、模糊的答案。并且人們對(duì)于“人才”一詞的理解，可謂仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，莫衷一是。

在一些企業(yè)里面，對(duì)同一個(gè)崗位，不同的管理者對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)是不一致的，有時(shí)候甚至是大相徑庭。

比如，在W公司，你要去問(wèn)張總“什么樣的銷售總監(jiān)是優(yōu)秀的？”他可能會(huì)說(shuō)要有自驅(qū)力、目標(biāo)感、經(jīng)營(yíng)思維，問(wèn)李總他可能給出不一樣的答案：團(tuán)隊(duì)管理、創(chuàng)新能力。

因此，在公司招聘面試和內(nèi)部晉升、人才培養(yǎng)中，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而導(dǎo)致用錯(cuò)人的情況時(shí)有發(fā)生；同時(shí)給員工的感受是公司任人唯親而不是任人唯賢，從而導(dǎo)致優(yōu)秀人才奮斗意愿度降低，穩(wěn)定性也受到較大影響。

現(xiàn)在我們來(lái)假設(shè)一些這樣的場(chǎng)景：

1.你需要從外部招聘人才進(jìn)來(lái)，你清楚你要招什么樣的人嗎？

2.如果你要從內(nèi)部提拔，在眾多候選人當(dāng)中，你依據(jù)什么來(lái)挑選合適的人選？

3.一個(gè)考核周期結(jié)束，你依據(jù)什么來(lái)評(píng)價(jià)你的下屬是否勝任他的崗位？

4.如果你想要淘汰一位不合適的員工，你又依據(jù)什么來(lái)做出決定？

5.如果你要培養(yǎng)一批后備人才，你又從哪些方面入手來(lái)培養(yǎng)他們？

也就是說(shuō)，如果你連優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)都不清楚，你怎么能招到優(yōu)秀人才？怎么讓你的員工成為優(yōu)秀人才？又怎么能把合適的人放到合適的位置上？

據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，80%的用人失敗都因?yàn)槿狈茖W(xué)的人才標(biāo)準(zhǔn)。任正非說(shuō)，人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

而對(duì)人才進(jìn)行有效管理的基礎(chǔ)是人才標(biāo)準(zhǔn)，基于這個(gè)邏輯，筆者認(rèn)很多企業(yè)現(xiàn)階段缺的不是人才，而是人才標(biāo)準(zhǔn)。

因此，W公司意識(shí)到，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是要基于公司的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，來(lái)清晰地定義人才的標(biāo)準(zhǔn)，也就是不同層級(jí)、不同序列或不同崗位需要什么樣的人才。因?yàn)橐坏┒x不清晰、不準(zhǔn)確，對(duì)人才的選用育留都會(huì)被帶偏。

    企業(yè)怎么做到任人唯賢？

自麥克利蘭提出勝任力模型的概念之后，現(xiàn)代人才標(biāo)準(zhǔn)逐步形成了以績(jī)效考核、任職資格和勝任力模型三分天下的局面?？?jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，任職資格關(guān)注的是基本資格條件，而勝任力則對(duì)深層次素質(zhì)的提煉。

績(jī)效考核完全以結(jié)果論英雄，更看重考核而不注重發(fā)展，同時(shí)當(dāng)前績(jī)效好的，未來(lái)未必也績(jī)效好，因此它在人才培養(yǎng)發(fā)展方面起的作用有限。而任職資格與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)較弱，而可以預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效的勝任力模型則逐漸受到企業(yè)的追捧，已成為最重要的人才標(biāo)準(zhǔn)。

據(jù)調(diào)查，《財(cái)富》500強(qiáng)中已有超半數(shù)的公司應(yīng)用了勝任力模型，在一項(xiàng)基于全球426家公司的調(diào)查，有80%的公司開(kāi)始在人力資源管理中應(yīng)用勝任力模型。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)每年投入在勝任力模型方面的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美金。阿伯丁集團(tuán)的研究結(jié)果顯示：53%的一流企業(yè)具有明確的勝任力模型，而業(yè)績(jī)較差的企業(yè)只有31%擁有勝任力模型。

同時(shí)一流企業(yè)為關(guān)鍵職位和所有職位確定勝任力模型的比例，分別比其他企業(yè)高出45%和64%。

從20世紀(jì)90年代傳入中國(guó)短短的十多年時(shí)間里，勝任力模型受到許多企業(yè)的大力追捧，掀起了一股建模熱潮，他們先后在專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的幫助下建立了勝任力模型，用以指導(dǎo)人才管理的選、用、育、留工作。

例如，華為有“干部四力”領(lǐng)導(dǎo)力模型，騰訊有“帝企鵝”領(lǐng)導(dǎo)力模型，阿里也有“六脈神劍”和“九陽(yáng)真經(jīng)”，萬(wàn)科、碧桂園、百度、京東等知名企業(yè)都有相應(yīng)的勝任力模型。

正因如此，在HRD的建議下，W公司老板了解到了勝任力模型的價(jià)值，決定在外部專家的指導(dǎo)下，構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)者、研發(fā)、銷售、運(yùn)營(yíng)等多個(gè)序列的勝任力模型。

那么，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)勝任力模型到底有什么價(jià)值呢？

一是從組織層面來(lái)說(shuō)，勝任力模型為企業(yè)人才評(píng)價(jià)提供了科學(xué)的依據(jù)，真正做到任人唯賢；同時(shí)使企業(yè)統(tǒng)一了內(nèi)部的人才語(yǔ)言，為企業(yè)評(píng)價(jià)人才提供了統(tǒng)一標(biāo)尺，對(duì)同類人員使用相同一套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，還能避免“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”的現(xiàn)象，使企業(yè)做到“選人有標(biāo)準(zhǔn)、用人有依據(jù)、育人有方向、留人有目標(biāo)”。

二是從個(gè)人層面來(lái)說(shuō)，勝任力模型實(shí)際上描述了優(yōu)秀人才的核心特征，使員工了解自身崗位的能力要求，因此能夠?yàn)槁殬I(yè)生涯規(guī)劃提供方向上的指引，使員工的能力提升有明確的方向；同時(shí)勝任力模型指標(biāo)中的行為描述，能夠?yàn)閱T工的行為提供清晰的導(dǎo)向作用，使其行為符合公司的要求。

如果一家企業(yè)，每位管理者都根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔和培養(yǎng)人才，那就完全亂套了。所以，勝任力模型最大的價(jià)值，就是要避免一千人心中有一千個(gè)哈姆雷特的情況出現(xiàn)，對(duì)同一類別的人才用同一個(gè)模子進(jìn)行選拔，實(shí)現(xiàn)人才的批量化復(fù)制，達(dá)到良將如潮、人才輩出的目的。

    板需要具備勝任力思維

那么，是不是構(gòu)建了勝任力模型之后就萬(wàn)事大吉，人才就會(huì)自然而然進(jìn)來(lái)呢？其實(shí)不是。在完成勝任力模型構(gòu)建之后，W公司的人才發(fā)展工作并沒(méi)有太大的起色。老板困惑了，HRD把這工具吹得老神了，現(xiàn)在怎么沒(méi)有什么效果？

W公司的這種情況其實(shí)比較普通。但凡西方的管理工具引入中國(guó)，都存在水土適應(yīng)性的問(wèn)題，勝任力模型也不例外。

自從勝任力模型誕生起，對(duì)它的質(zhì)疑聲與批判聲就從未停止過(guò)。與其他管理工具相比，勝任力模型一直是個(gè)“雞肋”：一方面勝任力模型所代表的理念得到了相當(dāng)?shù)闹匾?，另一方面勝任力模型在?shí)際應(yīng)用中面臨各種障礙又舉步維艱。很多企業(yè)的勝任力模型應(yīng)用得不太好，是不是勝任力模型在中國(guó)水土不服？

所謂問(wèn)題出在前三排，根源就在主席臺(tái)。光有工具是不夠的，這就是為什么很多公司引入了各式各樣的管理工具（比如流程化管理、OKR等等）最后都失敗了。工具本身沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵在于使用工具的人，讓工具發(fā)揮作用的關(guān)鍵要素是什么呢？是背后的思維方式。

勝任力模型這種工具背后的思維方式，我把它稱之為“勝任力思維”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最需要的不是勝任力模型，而是老板首先要具備勝任力思維。

盡管1976年麥克利蘭才提出勝任力模型的概念，但是勝任力做為一種思維方式，其實(shí)在很早以前就產(chǎn)生了。古羅馬時(shí)代，當(dāng)時(shí)人們?yōu)榱伺宄裁礃拥膽?zhàn)士才是一名好的戰(zhàn)士，就構(gòu)建了一個(gè)勝任剖面圖，可視為勝任力的雛形。

我國(guó)古代文化中也有著豐富的勝任力思想?！秾O子兵法》始計(jì)篇中提到：將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也，可以看作是最早的領(lǐng)導(dǎo)力模型（領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力模型）。

孔子提出了“仁智勇”的勝任力思想，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有“仁者不憂”的情感力量、“智者不惑”的智慧力量、“勇者不懼”的意志力量。墨子提出“博乎道術(shù)”“厚乎德行”“辯乎言談”“非樂(lè)節(jié)用”“兼容守拙”的觀念，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、言語(yǔ)能力、生活作風(fēng)和為人原則等進(jìn)行闡述。

20世紀(jì)初，泰勒開(kāi)展了時(shí)間-動(dòng)作研究，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀工人和一般工人在完成工作時(shí)存在差異，建議管理者使用時(shí)間-動(dòng)作分析，去界定工人的勝任力特征是哪些因素組成，同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)或發(fā)展活動(dòng)去提高工人的勝任力，進(jìn)而提高組織效能，這可看做勝任力建模的啟蒙。

與績(jī)效考核“結(jié)果導(dǎo)向”思維有所不同，勝任力思維是一種“因果導(dǎo)向”思維，通過(guò)識(shí)別高素質(zhì)的“因”來(lái)達(dá)成高績(jī)效的“果”，即幫助企業(yè)找到一批志同道合者（符合企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)發(fā)展需要的人），并對(duì)他們進(jìn)行批量化復(fù)制，實(shí)現(xiàn)良將如潮、人才輩出。概括起來(lái)，它有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

一、關(guān)注人的冰山以下能力素質(zhì)。當(dāng)我們看一個(gè)人的時(shí)候，不是去看他的一些表面特征，比如年齡、學(xué)歷、顏值等等，而是關(guān)注支撐他未來(lái)取得高績(jī)效的深層次特征，比如責(zé)任心、成就性、學(xué)習(xí)能力等等。

二、用行為語(yǔ)言來(lái)描述人的特征。用行為語(yǔ)言來(lái)描述人的能力特征，一般采用“行為取向（做什么）+行為方式（怎么做）+行為結(jié)果（按什么要求輸出什么）的形式，而不是模棱兩可的描述，因?yàn)橹挥行袨榛笕说哪芰Σ湃菀妆挥^察和衡量，才容易被培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。

三、把合適的人放在合適的位置。每個(gè)崗位對(duì)人的能力要求是不同的，每個(gè)人也有不同的能力優(yōu)劣勢(shì)，要將合適的人放在合適的崗位上，不求全責(zé)備，不吹毛求疵。有的人可能是一個(gè)好的專家，但不一定是個(gè)好管理者；有的人適合做技術(shù)，但不一定適合做銷售。

那么，怎么讓管理者具備勝任力思維呢？關(guān)鍵在于應(yīng)用，筆者有個(gè)觀點(diǎn)叫“有用才有用”。在將勝任力思維應(yīng)用在人才選用育留的各個(gè)方面之后，W公司的管理者逐步感受到勝任力模型的價(jià)值，他們也慢慢地具備了勝任力思維。

例如，當(dāng)公司內(nèi)部要晉升一位區(qū)域總經(jīng)理時(shí)，高管們?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)不只是學(xué)歷、資歷、業(yè)績(jī)，而是看他帶隊(duì)伍、目標(biāo)感、經(jīng)營(yíng)思維等底層素質(zhì)；對(duì)某項(xiàng)能力的評(píng)價(jià)也會(huì)基于在什么情境下他表現(xiàn)出什么的行為來(lái)做判斷；并且基于候任干部的能力特征，比如他是進(jìn)攻型的還是防守型的，來(lái)考慮把他安排在需要業(yè)績(jī)突破的區(qū)域，還是需要穩(wěn)增長(zhǎng)的區(qū)域。

在這樣的思維方式的作用下，該企業(yè)在隨后的兩三年時(shí)間里，引進(jìn)并留存了大量的高端人才；并且從內(nèi)部也培養(yǎng)了眾多儲(chǔ)備人才，人才密度大大提升，公司的業(yè)績(jī)也取得了較大突破，2020年W公司的營(yíng)收超過(guò)50億。

當(dāng)然，勝任力思維也有高下之分，共有三重境界：

第一重境界：手中有模型，心中無(wú)模型。有些企業(yè)或管理者，即使公司構(gòu)建了勝任力模型，但是當(dāng)沒(méi)有將勝任力模型應(yīng)用起來(lái)，還是按照原來(lái)的傳統(tǒng)思維來(lái)開(kāi)展人才管理工作。

第二重境界：手中有模型，心中有模型。有的企業(yè)或管理者，公司既構(gòu)建了勝任力模型，同時(shí)他們也將模型應(yīng)用于人才管理工作中。目前W公司的管理者大部分還處在這個(gè)境界。

第三重境界：手中無(wú)模型，心中有模型。有的企業(yè)或管理者，雖然公司沒(méi)有構(gòu)建勝任力模型，但是他們?cè)谶x人用人的時(shí)候，是按照勝任力模型的框架來(lái)開(kāi)展的，只不過(guò)他們沒(méi)有把勝任力模型用圖文形式呈現(xiàn)出來(lái)而已，勝任力模型已存在他們的腦海之中，并且大家的認(rèn)知是統(tǒng)一的。

如果你已經(jīng)達(dá)到第三重境界，也就不需要?jiǎng)偃瘟δＰ土?。工具是給初級(jí)的人用的，真正的高手可以擺脫對(duì)工具的依賴。就跟武俠小說(shuō)里面寫(xiě)的一樣，那些絕世高手，都是不帶任何兵刃的。

總的來(lái)說(shuō)，當(dāng)你的公司缺乏人才時(shí)，做為老板和管理者，你要反思一下自己，你是否具備勝任力思維？

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